管理学_第9章_控制系统

观察：哈勃望远镜的研制
更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制， 这些是完全可以避免的。镜片的生产商是 Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学 模板来生产如此精密的镜片。
具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一 种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3 毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。 但是没有人发现这个错误。
9.1 控制系统 测评绩效
控制过程的下一步，就是对比实际绩效水平和 制定的目标和标准是否相符。 如果绩效符合目标和标准，表明绩效良好。如 果报告显示的绩效低于目标和标准，那么管理 者就需要找出差异的原因。
不过，管理者必须确信报告的绩效是与组织的 价值观相一致的方式实现的。
9.1 控制系统
观察：PDN的模糊绩效
总部
纸巾 顾客
纸尿布 顾客 a）重组之前
餐巾纸 顾客
总部
营销部门
纸巾
纸尿布
餐巾纸
将产品供给营销部门 顾客 b）重组之后
图9-2
重组前后的PDN公司
观察：PDN的模糊绩效
PDN公司对此做出的回应是创立第四个部门，专门负责上 述三个部门的产品营销和销售（见图9-2b）。 这三个产品部门依然得到利润指标，而营销部门得到的是 销售增长指标。
防止控制过多或控制不足； 处理好全面控制与重点控制的关系； 使花费一定费用的控制得到足够的控制效益。
成 本 与 收 费
X1
A
控制成本
E X2
控制收益
净收益最大
B 程度
C
控制
9.2 有效控制
客观控制
客观控制是指控制的标准、方法与过程应尽量脱离主 观性，建立在科学、客观的基础之上。 控制系统必须是精确的，这道理似乎是显而易见的， 然而，在现实生活中，许多管理人员的决策往往是基 于不精确的信息。
（5）
（15） 116 164
9.3 控制的途径
人员控制
指个体之间相互接触和直接监督下级的控制。人员控制包括人 员间的检查与直接监督，确保员工个人和团队采取与组织目标 和标准一致的行为。 人员控制有时会非常主观，管理者通过观察和解读其下属的行 为对其绩效进行评价。 在组织控制理论中，人员控制源于小规模组织，在这种组织中 人们的行为可以被直接监督。 人员控制与集权和关键人物或权威有密切的联系，通常这个关 键人物是小企业的创立者。当这个创立者充满个人魅力并且能 使下属心悦诚服时，人员控制的效率通常会最佳。
9.1 控制系统
反馈 采取纠偏行动 绩效与目标及标 准之间的差异
建立目标和标准
测评绩效
绩效对比 目标和标准
反馈
采取正强化措施
绩效达到或者超 过了目标和标准
图9-1 典型的控制系统
9.1 控制系统
建立Leabharlann Baidu标和标准
在组织中，这些目标一般分解能够应用于个人和团体的子目标。 子目标（subgoal）是帮助组织达到或者超越主要目标的目标。 与主要目标一样，子目标应该是精确的、可测量的、有针对性、 有挑战性，却能切实可行的，并且规定了具体的时期。
标准和目标很相似，因为标准本身也是目标，但是标准是组织期 望完成常规工作的一部分，而不是需要努力去完成的具有挑战性 的目标。
控制过程的一个关键因素是制定正确的目标、子目标和标准。管 理者需要细心选择目标和标准，以免出现行为偏差。 当选择目标的时候，另一个重要因素，就是确认正确的目标分配 给了正确的人或者团体。
9.3 控制的途径
产出控制
产出控制（output control），即当完成的任务可以被 识别时，通过为各部门或个人设定目标并将绩效与目 标对比进行监控。部门管理者的绩效通过他们完成目 标的能力来进行衡量。 各个部门所得到的任务指标取决于部门在公司的角色：
• 独立的生产部门通常得到的是利润率和利润增长之类的目标； • 职能部门则更有可能得到与其职能活动相联系的指标：
9.3 控制的途径 产出控制
产出控制也存在局限性。
• 第一，正如我们在讨论控制系统时所提到的那样， 高层管理者需要用数字指标确保部门经理在实现该 指标过程中的行动与组织长期价值一致。 • 第二，管理者需要选择适当的评价标准避免非正常 行为的发生。 • 第三，如果存在部门间高度依存的现象，产出控制 就很难发挥作用。如果存在部门间的协作，部门的 绩效就会变得模糊。
采取纠偏行动
实际绩效与最终目标及标准存在差距，会促使管理者 采取纠偏行动。 当实际绩效轻易就超过目标时，说明目标易于实现， 那么可采取的纠偏行动就包括可提升目标值。当实际 绩效低于目标时，管理者通常会根据深入的调查结果， 选择改变战略、运营策略或人事安排等行动。
在组织重要目标未能达到时，最优选择并不总是在组 织中进行激烈的变革。调查表明，有时造成不良绩效 的原因，是组织目标设定过高，或者市场环境的变化 完全超出组织管理的控制范围。
• 第二，是管理人员必须谨慎适当地去解释所获得的信息。 数字的客观性不能代表一切，管理人员在做决策时还应看 到数字背后的真正含义。 • 第三，是管理人员要从组织目标的角度来观察问题，避免 个人偏见和成见。
案例：啤酒销售
李文是一家商店的销售经理，经营啤酒。李文在每月第一周准备一份上个月按 品牌分类的销售情况表。
– 研发部门是得到产品开发指标； – 生产部门是产量和质量指标； – 营销部门则会得到市场份额指标等。
9.3 控制的途径 产出控制
产出控制促成了一套“例外管理”系统：
• 在这个系统中只要部门完成指标，部门管理者就将 拥有很大程度的自主权； • 如果一个部门达不到指标，高层管理者就将询问原 因所在。如果没有得到满意的答案，他们将通过更 换管理者和改进效率等方式进行介入。
9.1 控制系统
采取纠偏行动
什么也不作：偏差在容限范围之内。 改进实际绩效：若偏差是由于绩效不足所产生的。管 理着采取纠正行动。管理策略、组织结构、补救措施、 人员调整。有临时性应急措施和永久性根治措施两种。 修订标准：若偏差来自于不现实的标准。
9.1 控制系统
采取正强化措施
如果达到甚至超越了制定的目标和标准，管理者就需 要及时向对此作出贡献的员工提供正向强化，如口头 表扬、荣誉奖励、提升工资、发放奖金，或者提供更 为广阔的职业前景等。 提供正向强化与采取纠偏行动，在公司的控制系统中 发挥着同等重要的作用。
引言
管理者的一个首要任务，是对组织活动进行控制。 控制是企业组织架构中不可或缺的部分。
控制对于确认一个组织的有效运营与预期战略在 一定程度上相符，是非常必要的。 没有适宜的控制或者控制失误，组织的绩效将会 受到影响。
9.1 控制系统
在组织中，控制（control）被看做一种过程，管 理者通过它去规范个人和团体的活动，使其和组 织的目标与标准一致。 目标就是组织努力去实现的某种期望值的未来状 态（见第5章）。 标准（standard）是组织持续追求的一种绩效要 求。 一个典型控制系统。这个系统有五个主要因素： 建立目标和标准、测评绩效、根据目标和标准比 较绩效、采取纠偏行动、采取正强化措施。
行为学家早已指出，正向强化增加了那些受强化的人 继续追求这种被强化行动的可能性。如果取消正向强 化，员工会变得士气低迷，可能不愿像以前一样努力 工作，甚至会转向其他更受奖赏的就业机会。
9.2 有效控制 适时控制
发生偏差及时纠正
特 征 值
UCL CL
LCL 0
时间
9.2 有效控制
适度控制
美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官 员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。 事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的 负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的 存在，但这3次机会都失去了。”
观察：哈勃望远镜的研制
结论
一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有 令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出 问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设 计良好的控制系统所带来的好处。
请思考一下：如果纸尿布生产车间和营销部门同时完不成 指标会发生什么事。高层管理者会询问纸尿布部门的经理 为什么未达标，他会回答说：“这不是我们部门的问题， 我们部门管理得很好，但是营销部门的那帮家伙们把这一 切都搞砸了。我们把好的产品给他们，他们却推销不出 去。”然后高层管理者转向询问营销负责人，他会解释说： “我们部门做了一切该做的甚至超过这些，但我们缺少有 力的支持。纸尿布车间的产品质量差、成本高 ，我们尽 了最大努力，却无法将他们卖出去。”
9.3 控制的途径
人员控制
人员控制有其严重的局限性：
• 第一，过度的监督会产生副作用。员工有可能反感严密监督， 反而是在有更多人身自由的情况下工作效率更高。 • 第二，在这种从属性质的人员控制下，很可能使绩效评价过程 变得缺乏客观性和程序公平性。员工会认为在绩效评价过程中， 个体的偏好、喜恶、特质和实际的工作绩效一样重要。 • 第三，人员控制成本较高，表现在管理人员要花大量的时间和 注意力对下属直接监督，这使他们无暇顾及其他重要问题。
李文需要对7月份的销售目标进行调整吗？
品牌 青岛 燕京 哈尔滨
标准 1075 630 800
实际 913 634 912
超（欠） （162） 4 112
百威
舒乐 贝克
620
540 160
622
672 140
2
132 （20）
虎牌
钟楼 黄河 合计
225
80 170 4300
220
65 286 4464
观察：PDN的模糊绩效
PDN公司为例，该公司有三个产品部门分别生产 纸巾、纸尿布和餐巾纸（见图9-2a）。 起初，总部将每种产品归入一个独立的生产部门， 各有独立的职能部门，并且给每个部门分配利润 指标。此种情况下产出控制作用良好。
这三个生产部门都面向同样的客户——超市。这 些客户不想与同一公司的三支销售队伍打交道， 所以他们强迫PDN公司将销售队伍压缩。
人员控制的症结，还在于它会随着组织的成长和复杂化 而土崩瓦解。当发生这种情况时，上述关键人物就不得 不下放决策权，而要成功做到这一点需要转变控制理念。 即使在一些大型组织，一定程度的人员控制依然存在，尽 管通常附属于其他控制方法。
9.3 控制的途径 科层控制
科层控制（bureaucratic control）被定义为 由成文规定和程序构成的正式系统而进行的控 制。科层控制的实现以准则的建立为前提，这 些准则详细规定了什么是个人或团队可以做的， 不可以做的。
• 销售人员在估计销量时说些模棱两可的话，以迎合主管上司的 看法； • 生产车间的管理人员为了达到上级制定的目标隐瞒生产成本的 上升； • 一些管理者为了得到领导的青睐而虚报成绩。这些都给管理人 员的正确决策带来了负面影响。
9.2 有效控制
客观控制
要客观地控制，应做到以下几点：
• 第一，要尽量建立客观的计量方法，即尽量把绩效用定量 的方法记录并评价，把定性的内容具体化。
观察：哈勃望远镜的研制
经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的 哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射 升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然 发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5 英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。 因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰 地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项 目无法进行。
观察：哈勃望远镜的研制
具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是， 这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时 间来发现望远镜上的错误。 实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到 1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航 天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。
观察：哈勃望远镜的研制
观察：麦当劳的标准和控制
制定严格的业务操作标准（汉堡包大学、350页的经营手 册、雇员着装、门窗擦洗的次数、一磅肉所含的脂肪要小 于19%、面包的尺寸、食品的存放时间（炸薯条7分钟、汉 堡包10分钟、咖啡30分钟，超过时间必须倒掉）
始终如一地遵守高标准（严格的监督机制，避免任何一家 分店的失误对整个麦当劳品牌的影响；苛刻的眼光选址， 确保每个分店都具有巨大的成功机会；严格执行企业形象 识别系统，不得有丝毫的改动；增加食品花色品种时，必 须经过仔细研究、实验和论证。
组织架构
第九章 控制系统
经济与管理学院
学习目标
1 2 讨论典型的组织控制系统的属性 描述管理者可以实施的各种运营战略
3
4
描述在组织中应用的各种控制类型
解释不同的控制如何与组织的战略和结构进 行匹配
5
6
列出针对控制衡量标准的平衡计分卡属性， 并解释为什么这一方法很有用 讨论非正式或者私下渠道控制方法