管理心理学 激励
管理心理学激励理论
成就需要主导型员工的特点与激励措施
特点
激励措施
1.渴望得到管理者明确的工作评价； 1.为他们布置具有挑
2.喜欢进行有意义的、适度的冒险； 战性,但通过努力可以
3.以目标为中心进行工作；
完成的工作；
4.善于制定适当的、可操作的目标； 2.及时准确地对他们
个人需要的关系，
第四节激励的强化理论
• 美国心理学家斯金纳提出 • 内容：人的行为是其所受刺激的函数,如果这种刺
激对他有利,则这种行为会重复出现,如对他不利, 则这种行为就消失,因此管理要采取各种强化方式, 以使人们的行为符合组织的目标，
刺激
行为反应
结果
奖励 更加努力 惩罚 减少努力 中性 最终消失
第三节激励的过程理论
• 一、公平理论
• 公平理论是美国心理学家亚当斯于 1965年提出来
• 基本内容：人的工作积极性不仅受其 所得的绝对报酬的影响,更重要的是受 其相对报酬的影响,这种相对报酬是指 个人付出劳动与所得到的报酬的比较 值，
亚当斯的公平理论模型
当事人A 结果O 投入I
A同B比较 OAOB IAIB
• 4、喜欢参加大型的社会 活动,
2、尽量对他们的工作 进行表扬与认可；
3、让他们做协调型的 工作,
怎样留住企业的人才
薪酬留人 感情留人 事业留人
四种内容型激励理论的比较
双因素理论需要层次理论ERG理论成就需要理论
激励因素 保健因素
自我实现 尊重 归属 安全 生理
成长需要 关系需要 生存需要
成就需要 权力需要 归属需要
能认为是公平的， • 不对称性 人们常在自己稍有吃亏时,便怨声载道,但在占
管理心理学的激励理论
High Job Dissatisfaction 0 Job Satisfaction
管理心理学的激励理论
High
第7页
使职员非常不满意原因 使职员非常满意原因
管理心理学的激励理论
企业政策
行政管理 监督
与主管关系 工作条件 薪水
与同级关系 个人生活
与下级关系
地位 安全
保健
69% 31%
成就 认可
工作本身 责任感 发展 成长
No Satisfaction
No Dissatisfaction
Dissatisfaction
管理心理学的激励理论
第6页
Herzberg’s Two-Factor Theory
Hygiene Factors Motivational Factors
• Quality of supervision • Career Advancement
1
Individual
2
Performance
E
I
1. Effort-performance relationship 2. Performance-rewards relationship 3. Rewards-personal goals relationship
Organizational Rewards
19%
激励
81%
第8页
Maslow’s Hierarchy of Needs
Self Esteem
Social
Safety
Physiological
管理心理学的激励理论
第9页
Alderfer’s ERG Theory
Existence Growth Relatedness
浅谈管理心理学中激励机制的运用
浅谈管理心理学中激励机制的运用
激励机制是管理心理学中的重要概念，指的是通过外部或内部手段，激发员工的工作
动力和积极性，从而提高工作效率和工作质量。
激励机制的运用是组织管理和领导工作的
重要内容，对于提高团队的工作效能和员工的工作满意度具有重要意义。
激励机制的运用可以提高员工的工作动力。
激励机制会给予员工一定的回报或奖励，
让员工感受到自己的付出和努力得到了认可和回报。
这样的回报可以是物质的，例如加薪、奖金、晋升等；也可以是非物质的，例如表扬、名誉、成就感等。
通过这种激励机制，员
工会对工作有更高的期望和动力，更加积极主动地投入工作。
激励机制的运用可以提高员工的工作满意度。
激励机制可以满足员工的需求，增加员
工对组织的归属感和满意度。
通过提供良好的工作环境和福利待遇，能够让员工感受到组
织对他们的关心和支持，从而增强员工的工作满意度。
激励机制还可以通过培养员工的能
力和提供发展机会，增加员工的成长和发展空间，提高员工对工作的认同感和满意度。
激励机制的运用可以提高团队的凝聚力和协作效能。
激励机制不仅可以激发个人的工
作动力，还可以促进团队内部的协作和合作。
通过团队激励机制，激发团队成员之间的竞
争和合作意识，增强团队的凝聚力和归属感。
激励机制还可以根据团队的绩效来进行奖励，从而加强团队成员之间的互动和合作，提高团队的协作效能。
管理心理学之需要动机与激励
员工参与
参与决策
让员工参与决策过程， 让他们感到自己的意见 和想法受到重视和支持 。
提供信息
向员工提供必要的信息 和数据，让他们了解组 织的运营状况和目标， 这样可以提高他们的归 属感和责任感。
鼓励建议与改进
鼓励员工提出建议和改 进意见，这样可以提高 他们的主动性和创新能 力。
05
激励挑战与未来发展
动机
个体因需要而产生的内在驱动力，促使个体产生目标 导向的行为。
目标
个体所期望达成的结果或状态，是动机驱动行为的直 接原因。
激励理论分类
内容型激励理论
研究需要和动机的激发过程，强调满足个体的内在需求。
过程型激励理论
研究动机激发到目标行为产生的心理过程，强调目标设定和实现 方式。
行为改造型激励理论
研究如何改变个体行为，强调行为的后果对行为的强化作用。
管理心理学之需要动机与激 励
目 录
• 需要理论 • 动机理论 • 激励理论 • 激励实践 • 激励挑战与未来发展
01
需要理论
需要定义
01 需要是指个体内部存在的驱动力，促使个 体采取行动以实现满足的内部状态。
02
需要是个体行为的基础，是激发和引导个 体行为的动力源泉。
03
需要具有主观性，不同个体对同一事物的 需求程度可能存在差异。
激励挑战
员工个性差异
不同员工有不同的个性、需求和价值观，如何满足不同员工的需求是激励的挑战之一。
激励手段的局限性
传统的激励手段如薪酬、奖金等可能无法长期有效，如何设计更有效的激励手段是关键。
组织文化的影响
组织文化对员工的工作态度和行为产生深远影响，如何塑造积极向上的组织文化是激励的 挑战之一。
第四章 激励理论 《管理心理学》PPT课件
（3）需要层次理论在管理中的应用
据西方行为科学家反映，马斯洛需要层次理论自产生以来，在各组织中引起不少研 究。从需要激励出发，出现了不少有趣的结果。比如，高层次的管理人员比低层次 的管理人员较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。另外，把不同 管理层次和不同管理类型加以比较，如大公司的管理人员和小公司的管理人员，美 国管理人员和别国管理人员，发现他们有不同的需要水平。当然，需要层次理论也 受到不少批评，如认为对人类的需要不应静态观察，而应动态观察等。
④高成就需要者不一定是优秀的管理者，尤其在一个大组织中。他更感兴趣自己如何做 好，而不是如何影响他人做好。大型组织中的总经理不一定是高成就需要的人。
⑤合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高的权力需要和低的 合群需要。
⑥通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。可举办学习班，宣传高成就需要 人物的形象，交流经验等。
（2）管理者在为员工设置目标的过程中，首先，应该尽量使员工参与目标设置，了解并且认 同组织目标；其次，帮助员工设立具体的、并且有相当难度的目标；最后，对目标的实现应该采取 各种形式的激励和肯定，以强化和调动员工完成目标的积极性。
（3）个人目标与集体目标一致。 （4）目标的时间上，既有近期目标，又要有远期目标。 （5）积极做好目标的反馈。 （6）促进目标管理的实现。
（2）对需要层次理论的评价 第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程。这一过程的一般趋势在某种程度上 是符合于人类需要发展的一般规律的。有其科学的一面。 第二，马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的最基本的需要， 这是正确的，有一定的参考价值。 第三，马斯洛的需要层次论提出了在每一时期，都有一种占主导地位的优势需要，而其他需要则 处于从属的地位。要使对人的管理工作收到成效，不仅要了解职工的一般需要，而且要特别了解 和掌握职工在某一时期的主导需要。
第五章 激励理论与管理(上) 《管理心理学》
图5-1 需要、动机、行为、目标之间的关系
5.1 激励的一般概念
图5-2 人类行为的模式
5.1 激励的一般概念
操作性条件反射是一种反应型条件反射，个体只有在强化的条件下才会形成这种反射。在操作性条件反 射中强化取决于反应，不取决于对刺激的感知，学得的反应会因强化的增加而增加，也会因强化的减弱而消 退。由此，可以得出行为是个体强化经验的产物。
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
行为修正激励与正、负强化
图5-5是强化概念模式图，其中形象地显示了正、负强化的含义。
工作动机是指引导一个人参与特定行为的内在状态。动机与行为的方向、强度和持续性密不可分。持续 性指的是对一种行为连续不断的投入，持续努力完成某事。
5.1 激励的一般概念
激励的概念
“激励”一词作为心理学术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺 激的影响下，使人始终处在一个兴奋状态中。激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。
图5-5 强化概念的模式
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
有效奖励的实施方
1.创造有效奖励的心理气氛
奖励先进要特别注意环境的心理气氛。在一个平淡气 氛中奖励一个人，这种奖励对此人和其他人只能起保 健因素的作用。如果能创造受奖光荣的浓厚的心理气 氛，那么在这种气氛下，奖励对被奖励者与其他人都 有极为强烈的激励作用。
5.3 内容型激励理论
马斯洛的需要层次论与阿德弗的成就需要理论
1.需要层次论概述 马斯洛在其《人类动机的理论》一书中，阐述了
浅谈管理心理学中激励机制的运用
浅谈管理心理学中激励机制的运用管理心理学中的激励机制是指通过给予员工一定的奖励或激励手段，以提高员工的工作动力和积极性，进而提高组织绩效的一种管理方式。
激励机制的运用对于组织管理来说至关重要，下面我将从激励机制的意义、内外激励因素及运用方法等几个方面进行简要的探讨。
激励机制的运用对于组织管理有着重要的意义。
激励可以有效地促使员工提高工作动力和积极性，进而增强工作满意度和绩效表现。
良好的激励机制可以培养员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作稳定性和团队凝聚力，从而提升组织的竞争力和可持续发展能力。
激励机制可以从内部激励因素和外部激励因素两个方面来进行。
内部激励因素主要指员工内心的意愿和动机，如个人成就感、责任感、发展机会等。
外部激励因素主要指外部给予的奖励或激励手段，如薪酬激励、晋升机会、学习培训等。
在运用激励机制时，应综合考虑内外激励因素，使其相互配合，以达到较好的激励效果。
激励机制的运用方法有多种，可以根据不同的情况和目标进行选择和组合。
首先是薪酬激励，通过提供具有竞争力的薪资水平和绩效奖金来激励员工的努力和表现。
其次是晋升机会，通过提供晋升和职业发展机会来激励员工不断提升自己的能力和业绩。
还可以通过员工参与决策、提供反馈和认可、提供学习和成长机会等方式来激励员工的参与和投入。
激励机制的运用也存在一定的挑战和问题。
首先是激励机制的设计必须与员工的个体差异和需要相匹配，不能一刀切。
其次是激励机制的实施需要有负责的管理者来监督和评估，以确保公平和有效。
由于员工对激励的反应往往是动态和变化的，所以激励机制需要不断地进行调整和改进。
管理心理学中的激励机制对于组织管理的重要性不言而喻。
通过合理、灵活地运用激励机制，可以激发员工的工作动力和积极性，促进员工的个人成长和组织发展，使组织能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
激励机制的运用也需要根据实际情况进行具体的设计和实施，以达到最佳的激励效果。
浅谈管理心理学中激励机制的运用
浅谈管理心理学中激励机制的运用激励机制一直是管理心理学中的重要理论之一，它关乎到员工的积极性、团队的凝聚力以及组织的整体绩效。
在现代企业管理中，激励机制的设计和运用对于提高员工的工作动力和生产效率具有极其重要的作用。
本文将从管理心理学的角度探讨激励机制的运用，以及激励机制对组织绩效的影响。
一、激励机制的概念及分类激励机制是指一种能够促使员工产生积极行为和工作动力的手段和方式。
它可以通过物质激励和非物质激励来实现，也可以通过内在激励和外在激励来实现。
物质激励主要包括工资、奖金、福利待遇等，而非物质激励主要包括晋升机会、表彰奖励、成就感等。
内在激励是指员工内在的动机和价值观，外在激励是指外部环境对员工行为的引导和调动。
在实际运用中，激励机制往往会综合运用这些方式，以达到最佳的激励效果。
二、激励机制的运用1. 工资制度设计在激励机制中，工资制度设计是最为基础和核心的部分。
合理的工资制度可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和质量。
在工资制度设计中，可以采取差异的工资报酬制度，即按照员工的绩效水平和贡献程度进行差异化报酬，从而激励员工不断提高自身的能力和绩效。
2. 奖惩制度建立奖惩制度是激励机制中的重要手段。
通过对员工的优秀表现进行奖励，可以激发员工的积极性和工作动力；而对员工的低效行为进行惩罚，可以提高员工的工作纪律和责任感。
奖惩制度要具有公平性和透明性，员工应当清楚了解奖惩的标准和程序，以保障奖惩制度的有效实施。
3. 晋升机会与培训机制晋升机会和培训机制是激励员工的重要手段。
企业应当为员工提供晋升的机会和通道，让员工清楚了解自己的晋升路径和条件，从而激励员工不断提升自身的能力和水平。
企业也应当为员工提供丰富多样的培训机会，提升员工的职业技能和发展空间，从而激发员工的学习和创新动力。
4. 管理模式与团队氛围在激励机制的运用中，管理模式和团队氛围也起着至关重要的作用。
管理者应当采用民主、开放、激励的管理方式，积极倾听员工的意见和建议，激发员工的自我管理和自我激励能力。
浅谈管理心理学中激励机制的运用
浅谈管理心理学中激励机制的运用管理心理学中的激励机制是一种重要的管理工具，它可以帮助管理者实现团队的目标，提高员工的积极性和工作效率。
激励机制在管理心理学中被广泛运用，通过激励员工的内在动机，可以促使员工更好地完成工作任务，提高企业的绩效。
本文将从管理心理学的角度，浅谈激励机制在企业管理中的应用。
一、激励机制的基本原理管理心理学中的激励机制基于人类的内在动机和外在动机。
内在动机是指个体内在的需求和动机，是个体对工作本身的满足和成就感。
外在动机是指个体在工作中获得的奖励和激励，如薪酬奖励、晋升机会等。
管理心理学认为，激励机制需要同时满足个体的内在和外在动机，才能有效地激发员工的工作积极性。
激励机制的基本原理包括奖励原理、惩罚原理和激励理论。
奖励原理是指通过给予奖励来激发员工的工作积极性，如薪酬奖励、表彰奖励等。
惩罚原理是指通过对员工施加惩罚来促使员工改进工作表现，从而提高绩效。
激励理论是指通过满足员工的内在需求和动机，来激发员工的工作积极性，如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论等。
二、激励机制的运用方式在管理实践中，激励机制可以通过多种方式来运用，包括物质激励、精神激励和社会激励。
物质激励是指通过给予员工金钱奖励、福利待遇等物质利益来激发员工的工作积极性。
精神激励是指通过给予员工精神上的满足和认可来激发员工的工作积极性。
社会激励是指通过改善员工的工作环境和人际关系来激发员工的工作积极性。
激励机制还可以通过提升员工的成就感和自我实现感来运用，比如给予员工更多的工作责任和挑战性工作任务，鼓励员工尝试新的工作方法和技术，从而提高员工的工作积极性和创造力。
三、激励机制的有效性激励机制在管理心理学中的有效性得到了广泛的实证研究支持。
研究表明，有效的激励机制能够显著提高员工的工作积极性和绩效。
通过给予适当的奖励和认可，可以有效地激发员工的工作积极性，提高员工的工作效率和绩效。
通过改善员工的工作环境和人际关系，可以促使员工更好地适应工作环境，提高员工的工作积极性和创造力。
管理心理学 第二章 需要、动机、激励与管理
❖（二）动机的产生
第二节 动机与管理
❖二、动机的功能 ❖（一）引发功能 ❖（二）指引功能 ❖（三）激励功能
管理心理学
第二节 动机与管理
❖三、动机的相互作用 ❖（一）动机的联合 ❖（二）动机的冲突
1.双趋冲突 2.双避冲突 3.趋避冲突
管理心理学
第二节 动机与管理
❖四、动机的种类 ❖（一）生理性动机 ❖（二）社会性动机
员工充分的发挥其才能和智慧 ❖（三）留住优秀人才 ❖（四）造就良性的竞争环境
第三节 激励与管理
❖三、激励的机制 ❖（一）激励时机 ❖（二）激励频率 ❖（三）激励程度 ❖（四）激励方向
管理心理学
第三节 激励与管理 ❖四、激励理论 ❖（一）双因素理论
管理心理学
激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷 德里克·赫茨伯格提出来的，又称双因素理论，双因 素理论是他最主要的成就。
LOGO
在管理上，所谓激励，就是组织通过设计适当的外部 奖酬形式和工作环境，满足个体的需要，以一定的行 为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、 保持和归化组织成员的行为，调动员工积极性、主动 性和创造性，以有效地实现组织及其成员个人目标的 系统活动。
第三节 激励与管理
管理心理学
❖二、激励的作用 ❖（一）吸引优秀的人才到企业来 ❖（二）开发员工的潜在能力，促进在职
第三节 激励与管理
❖五、常见的激励方式 ❖（一）物质激励
1.奖酬激励 2.关怀激励 3.处罚
管理心理学
第三节 激励与管理
❖（二）社会心理激励
1.目标激励 2.教育激励 3.表扬与批评 4.感情激励 5.尊重激励 6.参与激励 7.榜样激励
管理心理学
讨论与思考
管理心理学中的领导力和激励
管理心理学中的领导力和激励在现代企业管理中，领导力和激励是两个非常重要的概念。
领导力是指一种能力，能够带领团队或组织向着目标前进。
激励则是指一种方法，可以使员工更积极地为企业工作。
这两个概念在管理心理学中有着广泛的研究和应用。
一、领导力的特点领导力是一种非常复杂的概念，不同的人对于领导力的理解也不尽相同。
不过，从一般意义上来讲，领导力应该具备以下几个特点：1.目标导向领导者应该有一个明确的目标，能够激发团队成员的热情，让他们为实现这个目标而努力奋斗。
2.沟通能力领导者需要和员工保持密切的沟通，让员工了解工作的重要性和意义，同时也要听取员工的意见，以便更好地进行管理。
3.决策能力领导者需要能够做出决策，并且能够清晰地解释决策的理由，以便员工能够理解和支持。
4.能力认可领导者需要认可员工的能力和价值，避免给予员工太多限制和压力。
5.激发潜力领导者应该能够激发员工的潜力，帮助他们实现更多的成长和进步。
二、激励的作用激励是企业管理中非常重要的一个环节。
通过激励，企业可以把员工的激情和积极性调动起来，让员工更加投入到工作中。
下面是激励的几个作用：1.提高员工的积极性激励可以让员工感到自己的价值被认可，从而增强工作的积极性。
2.维护员工的士气激励可以帮助员工更好地适应工作环境，从而保持良好的士气。
3.提高工作质量激励可以让员工更加热爱自己的工作，从而提高工作质量。
4.提高企业的生产效率激励可以让员工更加投入到工作中，从而提高企业的生产效率。
三、领导力与激励的关系领导力和激励是密不可分的关系。
很多管理者认为，一个好的领导者应该能够通过一定的管理方法和手段，激励员工更加积极地为企业工作。
下面是领导力和激励的关系：1.激励是领导者实现目标的手段领导者的目标是带领团队或组织向着一个明确的目标前进，而激励则是实现这个目标的手段之一。
2.领导者需要了解不同员工的激励因素领导者需要了解不同员工的激励因素，以便采取不同的激励策略，更好地推动员工的工作。
管理心理学-激励理论
满足
的刺激
求
望
机
为
程度
整理ppt
10
需求、动机、行为之间的关系
报酬
未满足的 需求
动机
行为
整理ppt
组织目标 实现
个人需求 满足
11
四、双因素理论
保健因素 激励因素
满足
没有满意
很满意
不满足
产生强烈的不 没有不满意 满意
整理ppt
12
五、强化理论
1．正强化。正强化就是奖励那些符合组织 目标的行为，以便使这些行为得以进一步 加强，重复地出现。正强化的手段包括经 济方面的，如提薪、奖金等，以及非经济 方面的，如晋升、表扬、进修等。
整理ppt
1
整理ppt
2
整理ppt
3
人的期望模式： 个人努力----个人成绩----组织奖励----个人需要 要处理好三种关系；努力与成绩----期望概率（主客观的）、 成绩与奖励、
奖励与满足个人需要
（三） 期望理论的应用 1， 注意目标激励的全过程 2， 注意动机力量的动态变化 3， 注意期望与现实的关系
第七讲 激励理论
围绕人的激励过程及其对工作行为的决定性影响， 特别是注重解释需要、奖励和行为之间的关系和相互作用问题 一、期望理论
（一） 期望理论的提出 美，弗鲁姆1964年在《工作与激励》中提出。 （二） 期望理论的基本内容 激发力量的大小决定于目标价值（效价）与期望概率。 有5种结合
M =V× E
Qp / Ip = Qo / Io Qp / Ip > Qo / Io Qp / Ip < Qo / Io
感到公平 感到不公平（报酬不足） 感到不公平（报酬过多）
管理心理学之激励
管理心理学之激励激励是管理心理学上一个非常重要的功能，是管理心理学的核心问题，也是管理心理学研究的热点问题之一。
激励就是调动人的积极性的过程。
研究管理心理学，主要目的就是为了掌握个体与群体的心理，激发每个人的积极性，做到人尽其才。
通用前CEO杰克.韦尔奇总结的GE核心领导要素E4（Energy活力、 Energier激励、Edge敏锐、 Execution执行）中就有激励一项。
他曾说，管理人员应成为团队的成员和教练员，他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，还应有能力去激励他人。
激励和鼓动他人的能力——富有感染力的热情——会使组织的能力发挥至极致。
可以毫不夸张的说，21世纪只有两种管理者，懂得如何去激励员工的管理者和失败的管理者。
“人性”以及管理理论都不应是一成不变的，而应该是随时代的发展而发展的。
以上这些关于人性、需要的讨论，为激励的实施指明了方向。
例如激励要因人而异，要按需激励，物质精神激励并重等等。
二、激励的方式激励的方式主要有目标激励，期望激励，责任激励，危机激励，奖励激励。
1、目标激励。
目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。
目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。
人的动机来源于需要，而需要的满足便是人活动的最大动力。
管理者的工作就是如何巧妙地将企业的目标与个人的需要统一起来。
即目标的设置问题。
管理者向员工描绘一个愿景，并能鼓动员工看到这个愿景对自己的价值，并热情主动地去实现它，这就是一个成功的目标。
对一个渴望自我实现成就感强的人来说，给他提供一个能够充分展示自己，具有一定挑战性的目标，将会产生强大的驱动力。
被称为中国CEO第一人的海尔总裁张瑞敏曾说：“你能够翻多大筋斗，我就给你搭建多大的舞台。
”创造欲望得到满足的激励，在公平条件下参与竞争的欢愉，个人价值受到承认的幸福。
使海尔人为企业拼尽全力而无怨无悔。
这是这样一种激励成就了海尔中国第一品牌的盛誉。
所以，要充分发掘员工的潜力，就得激起他们成就的欲望，给他们以发展的环境，将他们的个人目标与公司的业绩目标联系起来，这样才能从内部发动他们。
管理心理学第五章激励理论
整理课件
课前准备练习
❖ 查找有关资料，讨论goole、微软、海尔、华为、国美 和富仕康等你感兴趣的公司的激励模式，并谈谈他们 激励有何特点、符合什么激励理论、存在什么问题？
❖ 乔致庸对下属的激励术是什么？
❖ 某企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，公 司决定年终奖励他１３万元。如果你是总经理，应采 取什么方式发放这笔钱以达到对这名销售人员最大的 激励？
（四）高成就动机的作用 具有高成就需要的人对企业和国家都有重要作用。一个组织或 团体拥有这种人越多，它的成绩就越高，发展越快。一个国家 拥有这样的人越多，这个国家就越兴旺发达。 如，英国在1925年和1950年高成就人数与经济状况
不同的人的三种需要排列次序和所占比重是不同的。 高成就需要是后天培养的。
金日正会在黑色梅赛德斯的护送下，悄悄从一个宫殿转移到另一个宫殿。 他拥有所有最新的玩具和小玩意。他还派他的厨师到东京学习世界上最好吃 的寿司的做法空、到伊朗学习鱼子酱的做法、到新加波学习番木瓜果的做法 、 到哥本哈根学习熏肉的做法。他的酒窑中收藏的酒品达10000瓶。他日常吃的 米饭也要被一粒一粒地检查，去除其中的残渣等。金日正还会举行聚会放映 最新的好莱坞电影，据说他收藏有20000部电影。
整理课件
❖ 案例
不适合需要层次理论的人
马斯洛在他的著作中提出了7种类型的人不能用这一模型解 释。他们分别是：
1.病态人格者——他们没有爱的需求；
2.抱负水平过低者——他们的高级欲望永远被压抑；
3.狂妄自大的人——他们将自尊看成是最重要的东西；
4.过低估计低级需要的人——他们的地位可能太高而没有了 正常人的许多忧虑；
第六章 激励理论(下) 《管理心理学》PPT课件
不公平会引起个体以及个体之间的紧张焦虑。由于紧张焦虑是一种不愉快的情 绪体验，因而人们会力图将其减弱至不可容忍的水平。为了削弱所感受到的不公平 及其相应的紧张焦虑水平，个体会从下列六种方式中选择若干项目采取行动，具体 的焦虑—弱化过程见图6-3。
个体察觉 到不公平
人体 体验 焦虑
投入 年龄 出勤
人际沟通技巧 工作努力（长期）
教育水平 工作经历 工作业绩 个人表现 业务经验 社会地位
技能 培训
产出 挑战性的工作
奖金 工作津贴（车位与办公室）
工作保障 工作单调乏味
升职 认可 责任 工资 资历 地位的标志 工作条件
表6-2 组织中投入与产出的事例
6.3 公平理论与应用
公 平 理 论 的 一 般 概 念
由该图可见，人们估计实现目标的希望以及可能性会影响人们的目标承诺，进 而目标实现时会提高自我效能感信心的程度。
由此可见，目标承诺、自我效能感水平提高时，人们会受到激励，为达到目标 要求的水平而努力工作。
同时也由此可见，要设置具有一定难度但可接受的绩效目标，同时要提供目标 达成情况的反馈。
6.2 目标理论与应用
6.2 目标理论与应用
目 标 激 励 的 模 式
目标激励是指一个设定好的目标能影响一个人完成任务的信心（自我效能感） 与个人目标。图6-1为目标激励的模式图。
实现目标的希望
实现目标的可能性
更高目标水平的 挑战
目标承诺（作为自己的 目标接受）
自我效能感
目标水平的绩效
能胜任的希望 图6-1 目标激励模式
（5）需要各级领导有 一致的看法，不然实行 起来效果不大。
6.3 公平理论与应用
公 平 理 论 的 一 般 概 念
管理心理学原理在工作中的应用
管理心理学原理在工作中的应用管理心理学是研究管理者和员工在工作场所中心理活动及其相互关系的学科。
它探索了人们在工作中的动机、情绪、认知和行为，并提供了一些重要的原理和方法来帮助管理者更好地理解和引导员工。
本文将探讨管理心理学原理在工作中的应用，并总结一些有效的管理实践。
一、激励理论激励理论是管理心理学中的一个重要分支，它研究了人们在工作中的动机源泉以及如何提高员工的工作动力。
激励理论认为，员工的工作动机是由内部和外部因素共同决定的。
在工作中，管理者应该注重激发员工的内在动机，使其产生持续的工作热情和积极性。
在实际工作中，管理者可以运用以下方法来应用激励理论：1. 设定具体和可衡量的目标：明确的目标可以帮助员工更好地理解工作任务，并激发他们的工作动力。
2. 提供正反馈：及时和积极地给予员工赞扬和认可，以增强他们的自尊心和满足感。
3. 提供发展机会：给予员工学习和职业发展的机会，帮助他们提升个人能力和职业素养。
二、沟通与协作在工作中，良好的沟通与协作是保持团队和谐和效率的关键。
管理者需要具备良好的沟通技巧，以便能够与员工进行有效的交流，并建立良好的工作关系。
以下是一些在工作中应用沟通与协作原理的方法：1. 倾听与反馈：作为管理者，在与员工对话时要倾听他们的意见和建议，并提供及时准确的反馈，以促进有效的沟通。
2. 建立团队文化：通过组织团队活动和训练，建立团队合作意识和共同的价值观，以促进团队的凝聚力和协作性。
3. 提供合理的工作分配和任务安排：根据员工的能力和兴趣合理地分配工作，以激发员工的工作热情和创造力。
三、冲突管理冲突是工作中难免出现的问题，管理者应该学会有效地管理和解决冲突，以保持组织的和谐和稳定。
以下是一些管理心理学原理在冲突管理中的应用方法：1. 提供交流平台：建立一个开放和安全的交流环境，让员工能够公开表达他们的观点和需求，并在此基础上解决冲突。
2. 运用合作解决方法：鼓励员工通过协商和合作的方式来解决冲突，以实现双赢的局面。
从管理心理学角度分析鬼谷子“三才”思想的激励作用
从管理心理学角度分析鬼谷子“三才”思想的激励作用一、鬼谷子的“三才”思想。
鬼谷子的“三才”思想指的是将人分为三种类型，即“仁人”“勇士”和“智者”。
仁人呢，就是那种心地特别善良，道德感超强，很有同情心的人。
勇士就比较勇猛啦，胆子大，不怕困难，遇到事情就想冲在前面去解决。
智者那可就是很聪明的啦，脑子转得快，能想出好多绝妙的点子。
二、管理心理学中的激励概念。
在管理心理学里呀，激励就是让员工或者团队成员更有干劲，更愿意努力工作的一种手段。
这就像是给汽车加油一样，激励能让大家充满动力地朝着目标前进。
激励可以是物质的，像发奖金呀，给奖品之类的；也可以是精神的，比如表扬、认可、给予更多的自主权等。
三、“三才”思想对激励的作用。
1. 对于“仁人”- 对于仁人这种类型的人，在管理中如果采用符合他们价值观的激励方式就特别有效。
仁人很看重道德和人际关系，要是管理者能强调团队的和谐、共同的道德目标，他们就会很受激励。
比如说，在一个公益组织里，管理者要是说咱们这个月的目标是帮助更多的贫困儿童，让那些善良的仁人成员就会觉得特别有意义。
他们会觉得自己做的事情是在为了一个伟大的善念而努力，这种激励可不是金钱能换来的。
- 而且呀，仁人很在乎别人的认可。
如果在团队里公开表扬他们的善良行为，他们就会特别高兴，觉得自己的付出被看到了。
就像在一个社区志愿者团队中，在大家面前说某位志愿者特别有爱心，一直照顾孤寡老人，这位志愿者就会更有热情继续做下去。
2. 对于“勇士”- 勇士们喜欢挑战，他们渴望证明自己的勇敢和能力。
在企业里，如果给勇士型的员工分配一些有挑战性的任务，像那种别人都觉得很难搞定的项目，他们就会两眼放光。
比如说，有个新产品要打入一个竞争特别激烈的市场，把这个任务交给勇士型的员工，他们会觉得这是个展现自己的好机会。
- 另外，勇士也很看重荣誉。
如果设立一些专门针对勇敢和拼搏精神的奖项，像“最佳拼搏奖”之类的，勇士们就会为了得到这个荣誉而拼命努力。
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马斯洛需要层次理论
自我实现的需要：
个人成长、发挥潜 能、实现理想
尊严的需要：内在的尊重，如自尊
心、自主权、成就感等；外在的尊重， 如地位、认同、受重视等
归属与爱的需要：自信的需要，价值和能 力感的需要，自尊和受别人尊重的需要
安全需要：安全、舒适、宁静、不害怕的需要 生理需要：食物、水、氧气、休息的需要，性欲表达的需要， 消除紧张的需要
☺期望指员工对通过努力是否能够完成任务的估计。 ☺关联度指员工对完成任务是否可以获得报酬的估计。比
如，升职的决定与业绩关系模糊，那么员工就会认为自己即 便取得业绩也不一定能获得提升。
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管理者建议：
☻弄清对员工来说效价最高的工作所得。 ☻掌控这些所得。 ☻让员工清楚要所得很高只能表现很好。 ☻只有当员工有高表现时才给予高所得。 ☻尽己所能地提高员工的期望水平：
力。
☺有较强的责任感，希望在工作中实现和体现个人的价值； ☺喜欢工作结果的及时反馈，希望看到自己的工作绩效和
评价结果（成就体验）；
☺倾向于选择适度的风险、有一定挑战性的目标。
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☻权力需要：指使别人顺从自己意志的欲望，亦即影响
和控制他人的行动和情感的欲望。
☺喜欢支配他人； ☺期望更高的职位（地位）； ☺喜欢具有竞争性和能体现较高地位的情境。
☺指导 ☺我相信你的能力 ☺和你差不多的其他人都做到了
☻定期评估员工对工作效价、期望和关联认识。
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亚当斯公平理论
☻人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动和所得到的
报酬与他人进行比较，并做出公平与否的判断。这种判断继 而影响员工的工作活动,并成为决定行动的依据。
☻比什么? ☺劳动投入：特殊技能、教育/培训、努力水平… ☺报酬获取：薪水、福利、提升、发展…
参与设定的目标有着相同的激励力量。
➢对于无法达到的目标，提供奖金只能降低承诺。对于中等难度的任
务给予奖金最能提高承诺。
☺反馈
➢目标与反馈结合在一起更能提高绩效。 ➢信息方式反馈和控制方式反馈。
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目标管理
☻目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术，其核心
是群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的 目标。
第八讲 激 励
2
激励是指为了特定的目的而去影响人们的 内在需要或动机，从而强化、引导或改变 人们行为的过程。
3
工作动机的实质：决定员工如何行动、努 力程度以及坚持程度的心理力量。
☺努力程度 ☺坚持程度 ☺行动方向（目标导向）
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工作动机会影响工作业绩，但不是唯一的决定 因素。 影响工作业绩的因素还有：
7
管理者建议：
☺不要认为所有的工作人员都基于同样的需要而工
作，更不要认为员工的需要和你一样。
☺弄清不同员工的不同需要。 ☺确保能够掌控激励资源。
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麦克里兰的观点
☻最基本的生存需要得到满足之后，人的行为取决于三种
需要的满足与否，即成就需要、权力需要、关系需要。
☻成就需要：指追求优秀感，不断设置目标并达到的驱动
☻注意:主观判断
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洛克目标设定理论
☻美国马 里 兰大学管 理学兼心 理学教授 洛克在研 究中发现 ，
外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目 标认识来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行 为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为 的持久性。在一系列科学研究的基础上，洛克于1967年提出 “目标设定理论”（Goal Setting Theory ），认为目标本 身就具有激励作用，能使人们的行为朝着一定的方向努力， 并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和 修正，从而实现目标。这种过程就是目标激励,目标激励的 效果受目标本身的性质和周围变量的影响。
高权力需要的人从组织利益的角度去影响他人，通过正 常手段获取权力，通过成功的表现被提升到领导岗位，他 们才能够得到别人的认可。
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☻关系需要：指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系
的欲望。
☺重视被别人接受、喜欢，追求友谊、合作； ☺往往易被别人影响。 ☻实施激励时需考虑三种需要的强烈程度，采用能够满
足相应需要的激励措施。
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弗罗姆期望理论
☻弗罗姆认为，员工是否做出某种行动以及行动的积极程
度取决于三个因素：能获得多大报酬（效价）；通过努力获 得业绩的可能性（期望）；以及业绩与获得报酬之间的联系 程度（关联度）。
即：动机=效价×期望×关联度
☺效价指个体对所获报酬的偏好强度。如果一名员工强烈
希望得到升职，那么升职对这名员工来说就具有高效价。
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☻人都有这五种需要，只是在不同的时期各种需要的强烈
程度不同而已。
☻未被满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满
足的需要不再具有激励作用。
☻需要层级递次增高，当低层次的需要被合理地满足后，
个体才会追求高层次的需要
☺考虑员工不同层次的需要，根据需要的主次设计相应的
激励措施。
☺针对不同类需要的员工，设计不同的激励方案。 ☺满足低层次需要的投入效益递减。
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☻在目标设定与工作成绩之间还有其他一些重要的影响因
素，包括对目标的承诺、反馈、自信心、任务策略、满意 度等。
☺承诺是指工作人员被目标所吸引，认为目标重要，持之
以恒地为达到目标而努力的程度。当员工强烈地想解决一 个问题的时候，对目标的承诺就增高。 ➢合理指定的目标（所谓合理，即目标有吸引力，也有可能达到）与
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Байду номын сангаас
☻和谁比? ☺同岗位同事 ☺其他岗位同事 ☺社会上同类工作的人
☻比较结果? ☺Oa/Ia<Ob/Ib ☺Oa/Ia=Ob/Ib ☺Oa/Ia>Ob/Ib
不公平 公平 占便宜
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☻如何行动(公平调整)? ☺改变工作投入 ☺改变比较对象的报酬 ☺改变对劳动投入与报酬获得关系的理解(自己和对照者的) ☺改变比较对象 ☺自己走人或让比较对象走人
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☻目标有两个最基本的属性：明确度和难度。 ☺明确的目标可以使人们更清楚要怎么做，付出多大的努
力才能达到目标，也便于评价自身的能力。模糊的目标则不 利于引导个体的行为和评价其成绩。
☺难度因人而异，取决于工作人员的能力和经验。多项研
究发现，在员工有足够的能力、对目标又高度承诺的前提下， 工作成绩与目标的难度呈线性关系。一般认为，这是因为人 们可以根据任务难度来调整自己的努力程度的缘故。