提升领导力经典实用课件;领导者核心竞争力3L结构
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领导力提升专题培训课件ppt (2)
• 总结词：情境领导理论认为领导者的行为和风格应与情境相适应，以实现最佳的领导效果。
• 详细描述：情境领导理论认为领导者应根据员工的成熟度和任务需求选择合适的领导风格。例如，对于能力较低的员工，领导者应采用指导式风格提供明确的指示和反馈；对于能力较 高的员工，领导者则应采用支持式风格提供支持和鼓励，激发员工的自主性和创新性。
• 总结词：情境领导理论强调领导者应关注员工的成长和发展，为员工提供必要的支持和资源。 • 详细描述：领导者在运用情境领导理论时，应关注员工的个人特点和需求，为员工提供适当的培训、指导和资源支持，帮助员工提升能力、实现自我价值，并促进组织的整体发展。
变革型领导理论
• 总结词：变革型领导理论关注领导者如何激发员工的积极性和创造力，以推动 组织变革和发展。
领导力并非只限于企业高层或组织管 理者，任何人在适当的情境下都可以 展现出领导力。
包括决策、沟通、协调、激励等多方 面的能力。
领导力的重要性
01
02Βιβλιοθήκη 03引领团队发展领导者通过制定目标、规 划路径，推动团队不断向 前发展。
激发团队潜力
优秀的领导者能够调动团 队成员的积极性，激发他 们的潜能，提高整体绩效 。
领导力发展计划应基于个人评估和组织需求，明确个人在领导力方面的不足和需 要提升的方面，并制定相应的培训和发展计划。该计划应具有足够的灵活性，以 便应对个人和组织的变化和需求。
领导力培训与学习
领导力培训和学习是提升领导力的关键环节，通过专业培训、内部交流和自我学习等方式，可以提升 领导者的技能和知识。
领导力提升专题培训 课件
汇报人：可编辑
2023-12-27
目录
CONTENTS
• 领导力概述 • 领导力理论 • 领导力技能 • 领导力实践 • 领导力发展与提升
• 详细描述：情境领导理论认为领导者应根据员工的成熟度和任务需求选择合适的领导风格。例如，对于能力较低的员工，领导者应采用指导式风格提供明确的指示和反馈；对于能力较 高的员工，领导者则应采用支持式风格提供支持和鼓励，激发员工的自主性和创新性。
• 总结词：情境领导理论强调领导者应关注员工的成长和发展，为员工提供必要的支持和资源。 • 详细描述：领导者在运用情境领导理论时，应关注员工的个人特点和需求，为员工提供适当的培训、指导和资源支持，帮助员工提升能力、实现自我价值，并促进组织的整体发展。
变革型领导理论
• 总结词：变革型领导理论关注领导者如何激发员工的积极性和创造力，以推动 组织变革和发展。
领导力并非只限于企业高层或组织管 理者，任何人在适当的情境下都可以 展现出领导力。
包括决策、沟通、协调、激励等多方 面的能力。
领导力的重要性
01
02Βιβλιοθήκη 03引领团队发展领导者通过制定目标、规 划路径，推动团队不断向 前发展。
激发团队潜力
优秀的领导者能够调动团 队成员的积极性，激发他 们的潜能，提高整体绩效 。
领导力发展计划应基于个人评估和组织需求，明确个人在领导力方面的不足和需 要提升的方面，并制定相应的培训和发展计划。该计划应具有足够的灵活性，以 便应对个人和组织的变化和需求。
领导力培训与学习
领导力培训和学习是提升领导力的关键环节，通过专业培训、内部交流和自我学习等方式，可以提升 领导者的技能和知识。
领导力提升专题培训 课件
汇报人：可编辑
2023-12-27
目录
CONTENTS
• 领导力概述 • 领导力理论 • 领导力技能 • 领导力实践 • 领导力发展与提升
提升领导力经典实用课件：领导者的自我领导力提升共74页
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
提升—英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
如何提升你的领导力PPT(共 42张)
做出合适选择
状态 紧急
不紧急
重要
不重要
优先 优先
次优先 最后做或不做
影响力(做到，右脑思维，情商作用)
所谓“用人”是指发挥人的积极作用 领导的重要职责――影响别人
领导者影响个人或群体的基础是权威， 即指挥下级的权力和促使下级服从的力---影响
力。
权力一般分为五类：
惩罚权----它来自下级的恐惧感，即下级感到领导有 能力和理由惩罚。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
当领导要有当领导的样子
子夏曰：“君子有三变：望之俨然，即之也温，听其言 也历。” －－《论语》子张第十九
不要架子，要有样子
每个人都有每个人的魅力，不同的职业岗位、不同的群体、不 同的职位层次、不同的情境、不同的问题需要不同的领导方法、 措施对策，所以脱离具体问题讨论领导方法是比较困难的，需 要自己不断的积累、体验中提高。
“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一 头狮子带领的一群绵羊”
领导者是组织制胜的关键
什么叫领导？
区分“领导者”还是“领导行为”？
“领导者”是组织的核心人物； “领导行为”是一个做事过程。
领导者定义：
领导者－－组织中担负领导职责，对各类管理活动 具有决定权，指挥权的主管人员。有正式组织与非 正式组织之别：
－－不给下属养“猴子”---常犯的错误 －－求变就是创新---变是绝对的，不变是相对的，现代社会是创
新发展的时代，不进则退。 创新就是在过去原有的方式上进行一种微调，使它的状态更好，更
具有前瞻性，也更具有可应用性，这就是创新。 打破思维定势，常用发散思维（头脑风暴），逆向思维， 基础性工作做实，重点性工作做好，发展性工作做新。
提升领导力经典实用课件;领导者核心竞争力3L结构
领 导 力 图 谱
• 一套帮助你掌握团队领导精髓的工具 • 一套帮助你巩固学习成果的行动手册 • 一套融集领导力名大师智慧的图库
领导者五种境界
第五境界：真我/尊崇
员工因为你的人格魅力和你所代 表的风范而拥戴你
第四境界：授权./复制
员工因为你为他的成长所付出而拥戴你
第三境界：产出./结果
员工因为你为企业所付出的努力而拥戴你
管理方式：处无为之事，行不言之教（身先士卒，领导表
率。有所为，有所不为，治大国若 烹小鲜。）
管理四等：太上不知有之，其次亲之誉之，其次畏之，其
次侮之。）
领导者的“品”与“质”
值得信任的领导者四品质 行为
【术】
【心】
㊣ ㊣
真 前 有 有 能 激
诚 瞻 力 情
品 质
品格 人格 能力 专长
㊣ ㊣
信任
中国领导哲学
高关系行为 低职责行为 有能力 无意愿 没有信心
S2 R2
高关系行为 高职责行为 无能力 有意愿 并有信心
S1 R1
低关系行为 高职责行为 无能力 无意愿 没有信心
领导风格 员工状态
专业
人格
奖励 职权 关系
强制
影响力 类型
信息
领导者权利结构
权 职位权利 力
个人权利
权 力 的 戒 律
│
合 法 权
│ │
领导企业变革的曲线
高期望值 努力得以 实现 稳定中 的变革 比以前更好
绩 效
绝望 自然变化 的力量 隧道尽头 的光
时 间
领导者的平行思维工具
纯洁的白色，纯粹的事实、 数据和资料。
阳光、明亮和乐观，肯定、 建设和机会。
提升领导力力实用课件领导能力
十鸟在林;不如一鸟在手
如何管理每天的工作
➢ 回顾工作目标和行动计划表;了解今天要做什么
➢ 根据事情的重要性和紧急程度安排优先次序
重要性 A 高度优先必须做 B 中度优先应该做 C 低度优先
紧急性 1 必须现在做 2 应该很快做 3 不紧急
练习：对昨天的工作/生活分类
谨防确定优先次序的误区
➢ 你懂的事 ➢ 你喜欢的事 ➢ 叫得最响的人 ➢ 按先后发生的次序
人员管理
在职
培训下属并非管理人员额外工作 帮助他们发展是督导职责重要的部分
在职
在职培训的定义和特点
在职培训 —— 在工作现场进行员工训练
• 培训时间：非繁忙或工余时间 /短课时 • 培训地点：工作现场 • 培训方式：个别指导 /工作训示 /使用实物 • 培训经费：少 • 培训对象：新员工 /老员工 /绩效差的员工 • 培训人数：少 • 训练者： 督导
➢ 把每份工作设定时限;并公开给人知道
➢ 找出闲聊和做白日梦的时间;尽量减少
➢ 一气呵成
拖延耽搁/中途放弃
瑞士奶酪法
把重大的工作分成 许多部分，抽时间 完成一些相对独立 的部分，逐步积累 起来。就象在一块 瑞士奶酪上依次戳 许多小洞那样
拖延耽搁/中途放弃
练习：周计划表和日工作执行清单
欠缺明确目标/计划/控制
SMART目标的元素
SMART 目标
Who 主语开头我或责任人 使用动词降低/发展/增加/赚 What 结果/成果量/质/成本 When 完成日期 Where 条限/How 怎么做计划
目标的金字塔
终极目标
剥
洋
长期目标
5~10 年
葱
法
中期目标
3~5 年
如何管理每天的工作
➢ 回顾工作目标和行动计划表;了解今天要做什么
➢ 根据事情的重要性和紧急程度安排优先次序
重要性 A 高度优先必须做 B 中度优先应该做 C 低度优先
紧急性 1 必须现在做 2 应该很快做 3 不紧急
练习：对昨天的工作/生活分类
谨防确定优先次序的误区
➢ 你懂的事 ➢ 你喜欢的事 ➢ 叫得最响的人 ➢ 按先后发生的次序
人员管理
在职
培训下属并非管理人员额外工作 帮助他们发展是督导职责重要的部分
在职
在职培训的定义和特点
在职培训 —— 在工作现场进行员工训练
• 培训时间：非繁忙或工余时间 /短课时 • 培训地点：工作现场 • 培训方式：个别指导 /工作训示 /使用实物 • 培训经费：少 • 培训对象：新员工 /老员工 /绩效差的员工 • 培训人数：少 • 训练者： 督导
➢ 把每份工作设定时限;并公开给人知道
➢ 找出闲聊和做白日梦的时间;尽量减少
➢ 一气呵成
拖延耽搁/中途放弃
瑞士奶酪法
把重大的工作分成 许多部分，抽时间 完成一些相对独立 的部分，逐步积累 起来。就象在一块 瑞士奶酪上依次戳 许多小洞那样
拖延耽搁/中途放弃
练习：周计划表和日工作执行清单
欠缺明确目标/计划/控制
SMART目标的元素
SMART 目标
Who 主语开头我或责任人 使用动词降低/发展/增加/赚 What 结果/成果量/质/成本 When 完成日期 Where 条限/How 怎么做计划
目标的金字塔
终极目标
剥
洋
长期目标
5~10 年
葱
法
中期目标
3~5 年
领导力的核心PPT课件
七子之歌——台湾 闻一多
我们是东海捧出的珍珠一串， 琉球是我的群弟，我就是台湾。
我胸中还氤氲着郑氏的英魂， 精忠的赤血点染了我的家传。 母亲，酷炎的夏日要晒死我了， 赐我个号令，我还能背城一战。
母亲！我要回来，母亲
24
4.5 竞争战略-产业链阴谋
6
产业链中的6+1
产品设计，原材料采购， 物流运输，订单处理， 批发经营，终端销售。
方向性
战略反应集团的根本的目 标方向，体现它们的路线、 方针和政策，具有鲜明的 目标方向。
对抗性
确定适当的战略目的，有 针对性地建设和使用好进 行斗争的力量，以取得预 期的斗争效果。
谋略性
变被动为主动，化劣势为 优势，以少胜多，以弱 制强，运用谋略，重在对 全局的谋划。
预见性
广泛调研、全面分析、正 确判断、科学预测，把握 事件未来可能发生的情况。
创造了90%的价值，而这部分 最赚钱的环节在美国。
1
加工制造
仅创造10%的价值，这一部分在 中国。需要大量的资源浪费、 破坏环境和劳动力剥削。
战略选择：产业链高效整合
25
4.5 竞争战略-产业链阴谋
A4处理芯片—26.8美元 （苹果公司）
16G存储芯片—29.5美元 （苹果公司）
9.7英寸触摸显 示屏—95美元
领跑型
走在最前面，喜欢事必躬亲，总是试图 显示出他在每一个领域比别人做的好
5
1.3 领导从事四类管理活动
传统的 管理
决策、计划和控制
交换日常信息并处理书面材料
人力资 源管理
激励、处分、冲突管理、 人员安置和培训
社会化活动、政治活动 以及外部的相互交往
沟通和 交流
社交 网络
我们是东海捧出的珍珠一串， 琉球是我的群弟，我就是台湾。
我胸中还氤氲着郑氏的英魂， 精忠的赤血点染了我的家传。 母亲，酷炎的夏日要晒死我了， 赐我个号令，我还能背城一战。
母亲！我要回来，母亲
24
4.5 竞争战略-产业链阴谋
6
产业链中的6+1
产品设计，原材料采购， 物流运输，订单处理， 批发经营，终端销售。
方向性
战略反应集团的根本的目 标方向，体现它们的路线、 方针和政策，具有鲜明的 目标方向。
对抗性
确定适当的战略目的，有 针对性地建设和使用好进 行斗争的力量，以取得预 期的斗争效果。
谋略性
变被动为主动，化劣势为 优势，以少胜多，以弱 制强，运用谋略，重在对 全局的谋划。
预见性
广泛调研、全面分析、正 确判断、科学预测，把握 事件未来可能发生的情况。
创造了90%的价值，而这部分 最赚钱的环节在美国。
1
加工制造
仅创造10%的价值，这一部分在 中国。需要大量的资源浪费、 破坏环境和劳动力剥削。
战略选择：产业链高效整合
25
4.5 竞争战略-产业链阴谋
A4处理芯片—26.8美元 （苹果公司）
16G存储芯片—29.5美元 （苹果公司）
9.7英寸触摸显 示屏—95美元
领跑型
走在最前面，喜欢事必躬亲，总是试图 显示出他在每一个领域比别人做的好
5
1.3 领导从事四类管理活动
传统的 管理
决策、计划和控制
交换日常信息并处理书面材料
人力资 源管理
激励、处分、冲突管理、 人员安置和培训
社会化活动、政治活动 以及外部的相互交往
沟通和 交流
社交 网络
提升现代领导力 ppt课件
决 策 协 调 办 事
高 层
中 层
47%
31%
35%
42%
18%
27%
基 层
18%
ppt课件
35%
47%
4
一、领导的含义
本质是一种影响力, 就是让别人把 事情办成的活动。 领导就是以沟通的方式、施加积极 的影响，借以实现领导目的、领导 意图的过程。
ppt课件 5
第一、工具论 第二、公民论 第三、集体论
ppt课件
31
（四）团队建设 整体至上
一个人没有团队精神将难成大 事；一个企业如果没有团队精 神将成为一盘散沙；一个民族 如果没有团队精神也将难以强 大。 ——李慧波
ppt课件 32
五个指头论长短：
有一则寓言故事，说的是五个指头伸出 来，比谁是老大，谁就排第一。老大说，我 最粗，我应该排第一；老二说，我最灵活， 我应该排第一；老三说，我最长，我应该排 第一；老四说，我最珍贵，戒指是戴在我上 面，我应该排第一。老五有什么理由能排第 一呢?老五说，当我们去朝圣拜佛的时候， 我领队，在最前面．自然是第一。大家一合 掌，果然老五在最前面。
案例分析
—从《西游记》谈团队
四个同一个性、气质、能力的人行不行？
ppt课件 38
为什么是四个人？少一个行不行？
尊重不同
利用差别
排斥差别将导致团队溃败 容忍差别是团队基本要求 重视差别方能用人所长
利用差别才能永保团队活力
ppt课件 39
团队精神：是指团队的 成员为了团队的利益和目 标而相互协作、尽心尽力 的意愿和作风。包含三个 内容：团队的凝聚力、合 作的意识、士气的高昂。
57
（三）加大共鸣感
高 层
中 层
47%
31%
35%
42%
18%
27%
基 层
18%
ppt课件
35%
47%
4
一、领导的含义
本质是一种影响力, 就是让别人把 事情办成的活动。 领导就是以沟通的方式、施加积极 的影响，借以实现领导目的、领导 意图的过程。
ppt课件 5
第一、工具论 第二、公民论 第三、集体论
ppt课件
31
（四）团队建设 整体至上
一个人没有团队精神将难成大 事；一个企业如果没有团队精 神将成为一盘散沙；一个民族 如果没有团队精神也将难以强 大。 ——李慧波
ppt课件 32
五个指头论长短：
有一则寓言故事，说的是五个指头伸出 来，比谁是老大，谁就排第一。老大说，我 最粗，我应该排第一；老二说，我最灵活， 我应该排第一；老三说，我最长，我应该排 第一；老四说，我最珍贵，戒指是戴在我上 面，我应该排第一。老五有什么理由能排第 一呢?老五说，当我们去朝圣拜佛的时候， 我领队，在最前面．自然是第一。大家一合 掌，果然老五在最前面。
案例分析
—从《西游记》谈团队
四个同一个性、气质、能力的人行不行？
ppt课件 38
为什么是四个人？少一个行不行？
尊重不同
利用差别
排斥差别将导致团队溃败 容忍差别是团队基本要求 重视差别方能用人所长
利用差别才能永保团队活力
ppt课件 39
团队精神：是指团队的 成员为了团队的利益和目 标而相互协作、尽心尽力 的意愿和作风。包含三个 内容：团队的凝聚力、合 作的意识、士气的高昂。
57
（三）加大共鸣感
提升领导力PPT课件
意愿
（怎么做）
（想要去做）
2021/6/13
22
第22页/共118页
练习：将焦点放在个人和专业的挑战 上
• 思考一下两个范围内的一个重大难题或挑战：
• 个人：
。 • 专业：
。
• 你需要发展哪些知识、技能、意愿以应付以上所提的难题或挑战？
• 个人：
2021/6/13
23
第23页/共118页
木桶理论
• 如果你想拥有美满的婚姻，那末就做一个能产生助力而非阻力的人，
不要一味强求对方。如果你希望子女更听话，更讨人喜欢，那末先
做一个言行一致、充满爱心且懂得体谅的父母。如果你希望在工作
上享有更多自由与自主，那末先做个更负责尽职的员工。如果你希
2021/6/13
望获得信任，那末先做个值得信任的人。如果你希望才华不被埋没，
2021/6/13
12
第12页/共118页
2021/6/13
我们的思维模式（我们怎么看事情） 影响着我们使用的流程和我们选择 的行为（我们做什么）。而我们的 行为会影响我们的结果（我们得到 什么）。这些结果有可能符合或不 符合利益关系人的需求。要持续的 提高我们的效能以满足或超越利益 关系人的需求，就必须不断地打破 自己的旧观念，必须依据原则行事。
一、掌握自己的命运，否则将受人掌握。 二、面对现实，不要生活在过去或幻想之中。 三、坦诚待人 四、别只是管理，要学会领导。 五、在被迫改革之前就进行改革。 六、若无竞争优势，切勿与之竞争。
2021/6/13
27
第27页/共118页
管理能力
领导能力
将事情做对； 效率； 速度； 方法； 实践； 在系统中； 很快地爬上梯子；