组织行为学11讲组织结构及设计方案
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苹果计算机公司的区域性结构
CEO Steve Jobs
Apple Products
Apple Americas
Canada
Latin America/ Caribbean
Sales Service And Marketing
to Regions
Apple Europe France
Apple Pacific Australia Japan Asia
1.成立3C事业部，负责统筹管理原通讯采销部、IT数码采销部、图书音像采销部、 生活旅行业务部、自有品牌部、大客户销售部相关业务，由京东集团副总裁王笑 松先生担任事业部总裁； 2.成立家电事业部，负责统筹管理原家电采销部相关业务，由京东集团副总裁闫 小兵担任事业部总裁； 3.成立消费品事业部，负责统筹管理原日用百货采销部相关业务，由京东集团副 总裁冯轶担任事业部总裁； 4.成立服饰家居事业部，负责统筹管理原第三方开放平台（POP）相关业务，由 京东集团副总裁辛利军担任事业部总裁；
据悉，以上四大事业部总裁均直接向京东商城首席执行官沈皓瑜汇报。当天京 东公布的二季度财报显示，公司净营收为人民币459亿元（约合74亿美元），同 比增长61%。净亏损为人民币5.104亿元（约合8230万美元），而上年同期净亏损 人民币5.825亿元。
（三）组织结构——区域式结构
区域式结构：以用户或顾客为基础进行结构整合。其 优劣势与事业部式组织特征相似。
劣势
失去了职能部门内部的规模经济 可能导致产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专门化 产品线之间的整合与标准化变得困难
IT之家讯，2015年 8月7日消息，京东当天的动作可谓不少，不仅发布了第二季 度财报、宣布43亿元入股永辉超市、刘强东10年内只拿1元年薪外，京东商城还 宣布就原采销体系组织架构进行了事业部制调整，成立组建四大事业部。
B.统一指挥：有助于保持职权链条的连续性和不受损坏。
4)组织结构之控制跨度
控制跨度： 一名主管可以有效指挥的下属数量。它决定了一个组 织要设置的层级和配备的管理者的人数。当其他条件 相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。
控制跨度宽的优缺点
1）优点： 减少组织层次，节约成本；
2）缺点： 由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的 领导和支持，员工的绩效会受到不利影响。
矩阵式组织结构的特点
优势
获得了适应环境或顾客双重要求所必需的协作 实现项目（产品）之间人力资源的弹性共享 适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革 为职能和生产技能改进提供了机会 在拥有多种产品的中等组织中最佳
劣势
导致员工卷入双重领导之中，使之沮丧而困惑 员工需要有良好的人际关系技能并经过全面的培训 耗费时间，包括经常的会议和解决冲突 员工必须理解这种模式，并采用一种团体组织式的而 非纵向的关系，否则将无效 需要很大精力来维持权力平衡
1）优点：简便易行、反映敏捷、费用低廉、责任明确。 2）只适用于小型组织。 3）成功的范例：纽考钢铁公司 4）失败的范例：一场疾病就足以毁灭一个公司
组织结构——职能式结构
职能式结构：一种以工作为中心进行组织分解的
结构，组织从上至下按照相同的职能将各种活动
组合起来。
总经理
制造
销售
财务
人事
采购
产品1 产品2
总经理
项目经理A 项目经理B 项目经理C
职能直线
销售管理 设计管理
销售A
设计A
销售B
设计B
销售C
项目直线
设计C
生产管理
生产A
生产B
生产C
核算管理
核算A 核算B 核算C
矩阵制结构 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差， 缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式来自百度文库它把按职能 划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵， 使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部 门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员 却是变动的，任务完成后就可以离开。
从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变 化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生 等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露： 高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑 长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越 来越难，造成信息和管理成本上升。到20世纪初，通用汽 车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结 构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
控制跨度窄的优缺点
1）优点： 把控制跨度保持在5-6人，可以对员工实行密
切监控。 2）缺点：
①管理层次增多，管理成本增加； ②使组织的垂直沟通更加复杂； ③对下属监督过严，妨碍下属的自主性。
控制跨度的发展趋势
1）近几年来的趋势：加宽控制跨度。
2）为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公 司都大大增加了员工培训的投资。
思考
您所在的单位组织结构是什么结构？ 仔细分析这种结构是否适合您所在单位的发展？
三、企业组织结构发展趋势
1.扁平化 2.网络化 3.无边界化 4.多元化 5.柔性化 6.虚拟化
三、企业组织结构发展趋势
1.扁平化
组织结构的扁平化，就是通过减少管理层次、裁 减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构，使组 织变得灵活、敏捷，提高组织效率和效能。彼得？ 德鲁克预言：未来的企业组织将不再是一种金字塔 式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。根 据1988年对美国41家大型公司的调查发现，成功的 公司比失败的公司平均要少4个层级。
计。
1、组织结构六大关键要素
组织结构需要解决的关键问题
答案提供
1、把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 工作专门化
2、对工作进行分类的基础是什么？
部门化
3、员工个人和工作群体向谁汇报工作？
协调机制（命令链）
4、一位管理者可以有效地指导多少个员工？ 5、决策权应该放到哪一级？
控制跨度 集权和分权
（二）组织结构——事业部式结构
事业部式结构：根据事业部（以产品和产品系列构 成为原则）来确定组织结构。一个事业部即为企业 的一个“利润中心”。
总经理
中央管理部门
第一产品事业部 第二产品事业部 第三产品事业部
总财研营技制品 务务究业术造管 部部发部部部部
展 部
…… …… …… …… …
M型组织结构
（四）组织结构——混合式结构
总经理
首席法律 顾问
人力资源 副总
技术 副总
财务 副总
资源与战略 副总
燃料产品 副总
润滑剂/石蜡 产品副总
化学制品 副总
设备 副总
计供生销 划应产售
计供生销 划应产售
计供生销 划应产售
多个 提炼厂
（五）组织结构——矩阵结构
矩阵式结构：把一个以项目或者产品为中心构成的组织（横向 组织）叠加到传统的、以职能来构成的组织（纵向组织）之上， 由此产生的组织形式近似一个矩阵。
问题
1、您认为丹尼开除这名主管并对公司控制更严，会 完全振兴公司吗？理由是什么？
2、您对丹尼下放权力有什么建议？怎么下放权力更 有效？
3、为提高公司效率，您认为还可以做什么？
如何正确授权？
1、明确任务要求 2、规定下属权限范围 3、允许下属参与 4、授权公布于众 5、建立反馈机制
6)组织结构之正规化
正规化：
指在组织内部，工作实行标准化的程度。 一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作 的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权 越低。
思考
该如何解决正规化与员工工作主动性、灵活性的关系？
二、一般组织结构与模型
（一）简单结构 （二）官僚结构 （三）矩阵结构
（一）简单结构——U型组织结构
直线制结构的优缺点
产品1 产品2
产品1 产品2
优势 劣势
职能式组织结构的特点
促进部门内规模经济 促进深层次知识和技能提高 促进组织实现职能目标 在小型中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层次超负荷 导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限
B.部门化划分的方法
1
职能（如医院）
2
产品类型（如保洁）
3
区域（如营销工作）
4
过程（如办理驾驶执照）
5
顾客类型（如微软公司）
3）组织结构——命令链
命令链：是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间 断 的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。
A.职权：指在管理岗位中所固有的发布命令的权力，并 且人们预计这种命令会被遵从和执行。
M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基 本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服 务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略 决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁 重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期 经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩 效。
与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优 势，且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结 构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立 的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公 司。
事业部式组织结构的特点
优势
适应不稳定环境下的快速变化 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 跨职能的高度协调 各分部适应不同的产品、地区和顾客 在产品种类较多的大公司中效果最好 决策分权
与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随 项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是 根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专 长的人都是有备而来，克服了U型结构中各部门互相 脱节的现象。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来 完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或 管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位， 例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
三、企业组织结构发展趋势
2.网络化
随着信息技术的飞跃发展，信息的传递不必再 遵循自上而下或自下而上的等级阶层，就可实现部 门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部 的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，极 大刺激了企业中信息的载体和运用主体---组织的 网络化发展。
三、企业组织结构发展趋势
案例分析
丹尼的公司是安装修理仓库门的工业公司，以前生 意还比较红火，但成本不断上升，而且员工的士气低 落，经常请病假、注重优质服务的名声也快丢光了， 于是丹尼认为可能赋予主管更多的责任可能会有一定 作用。于是他出差一周，把公司的事务交给一位主管， 替他发号施令，几天他回来后发现这位主管开除了一 位技术最好的员工，还把自己的女朋友弄过来当秘书 （确实讨论过要增加一个秘书，但是还没有进行此 事）。丹尼想是否辞掉这位主管，以示众人，是否修 改员工守则，并做一些培训？
6、应该在多大程度上利用规章制度？
正规化
1）组织结构——工作专门化
高 专门化的经 济优势影响
人力的不经济劣势影响
生 产 率
低
高
工作专门化
图8-1 工作专门化的经济性和非经济性
2）组织结构——部门化
A.部门化 通过工作专门化将工作分解成各个部分之后，就
需要对它们进行组合以使相同的任务可以进行协 调。部门化是对工作单元进行合并的基础。
《组织行为学》第三部分：组织系统
第11讲 组织结构与组织设计
L/O/G/O
第三部分 组织系统
第11讲 组织结构与组织设计
1
组织结构六大关键要素
2
一般组织结构模型
3
新型组织结构
4
组织设计
一、组织结构
组织结构的三个要素：
① 正式报告关系，层级和幅度； ② 确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式； ③ 组织结构包括了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设
5)组织结构之集权与分权
A.集权化：指组织中决策权集中于一点的程度。集 权化只包括正式权威，即某个岗位所固有的内在 权力。
B.分权：指组织中较低层次的人员参与作决策的过 程，或他们实际上拥有一定的决策自主权。
思考题
1、授权有哪些优点？ 2、如何授权给下属？ 3、现有的管理体制中您认为授权的障碍在那里？
U型组织结构
19世纪末20世纪初被西方大企业普遍采用，其 特点是企业内部按职能（如生产、销售、开发等） 划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高 层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一 指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优 点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。 适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大 的环境。
CEO Steve Jobs
Apple Products
Apple Americas
Canada
Latin America/ Caribbean
Sales Service And Marketing
to Regions
Apple Europe France
Apple Pacific Australia Japan Asia
1.成立3C事业部，负责统筹管理原通讯采销部、IT数码采销部、图书音像采销部、 生活旅行业务部、自有品牌部、大客户销售部相关业务，由京东集团副总裁王笑 松先生担任事业部总裁； 2.成立家电事业部，负责统筹管理原家电采销部相关业务，由京东集团副总裁闫 小兵担任事业部总裁； 3.成立消费品事业部，负责统筹管理原日用百货采销部相关业务，由京东集团副 总裁冯轶担任事业部总裁； 4.成立服饰家居事业部，负责统筹管理原第三方开放平台（POP）相关业务，由 京东集团副总裁辛利军担任事业部总裁；
据悉，以上四大事业部总裁均直接向京东商城首席执行官沈皓瑜汇报。当天京 东公布的二季度财报显示，公司净营收为人民币459亿元（约合74亿美元），同 比增长61%。净亏损为人民币5.104亿元（约合8230万美元），而上年同期净亏损 人民币5.825亿元。
（三）组织结构——区域式结构
区域式结构：以用户或顾客为基础进行结构整合。其 优劣势与事业部式组织特征相似。
劣势
失去了职能部门内部的规模经济 可能导致产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专门化 产品线之间的整合与标准化变得困难
IT之家讯，2015年 8月7日消息，京东当天的动作可谓不少，不仅发布了第二季 度财报、宣布43亿元入股永辉超市、刘强东10年内只拿1元年薪外，京东商城还 宣布就原采销体系组织架构进行了事业部制调整，成立组建四大事业部。
B.统一指挥：有助于保持职权链条的连续性和不受损坏。
4)组织结构之控制跨度
控制跨度： 一名主管可以有效指挥的下属数量。它决定了一个组 织要设置的层级和配备的管理者的人数。当其他条件 相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。
控制跨度宽的优缺点
1）优点： 减少组织层次，节约成本；
2）缺点： 由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的 领导和支持，员工的绩效会受到不利影响。
矩阵式组织结构的特点
优势
获得了适应环境或顾客双重要求所必需的协作 实现项目（产品）之间人力资源的弹性共享 适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革 为职能和生产技能改进提供了机会 在拥有多种产品的中等组织中最佳
劣势
导致员工卷入双重领导之中，使之沮丧而困惑 员工需要有良好的人际关系技能并经过全面的培训 耗费时间，包括经常的会议和解决冲突 员工必须理解这种模式，并采用一种团体组织式的而 非纵向的关系，否则将无效 需要很大精力来维持权力平衡
1）优点：简便易行、反映敏捷、费用低廉、责任明确。 2）只适用于小型组织。 3）成功的范例：纽考钢铁公司 4）失败的范例：一场疾病就足以毁灭一个公司
组织结构——职能式结构
职能式结构：一种以工作为中心进行组织分解的
结构，组织从上至下按照相同的职能将各种活动
组合起来。
总经理
制造
销售
财务
人事
采购
产品1 产品2
总经理
项目经理A 项目经理B 项目经理C
职能直线
销售管理 设计管理
销售A
设计A
销售B
设计B
销售C
项目直线
设计C
生产管理
生产A
生产B
生产C
核算管理
核算A 核算B 核算C
矩阵制结构 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差， 缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式来自百度文库它把按职能 划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵， 使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部 门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员 却是变动的，任务完成后就可以离开。
从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变 化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生 等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露： 高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑 长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越 来越难，造成信息和管理成本上升。到20世纪初，通用汽 车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结 构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
控制跨度窄的优缺点
1）优点： 把控制跨度保持在5-6人，可以对员工实行密
切监控。 2）缺点：
①管理层次增多，管理成本增加； ②使组织的垂直沟通更加复杂； ③对下属监督过严，妨碍下属的自主性。
控制跨度的发展趋势
1）近几年来的趋势：加宽控制跨度。
2）为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公 司都大大增加了员工培训的投资。
思考
您所在的单位组织结构是什么结构？ 仔细分析这种结构是否适合您所在单位的发展？
三、企业组织结构发展趋势
1.扁平化 2.网络化 3.无边界化 4.多元化 5.柔性化 6.虚拟化
三、企业组织结构发展趋势
1.扁平化
组织结构的扁平化，就是通过减少管理层次、裁 减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构，使组 织变得灵活、敏捷，提高组织效率和效能。彼得？ 德鲁克预言：未来的企业组织将不再是一种金字塔 式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。根 据1988年对美国41家大型公司的调查发现，成功的 公司比失败的公司平均要少4个层级。
计。
1、组织结构六大关键要素
组织结构需要解决的关键问题
答案提供
1、把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 工作专门化
2、对工作进行分类的基础是什么？
部门化
3、员工个人和工作群体向谁汇报工作？
协调机制（命令链）
4、一位管理者可以有效地指导多少个员工？ 5、决策权应该放到哪一级？
控制跨度 集权和分权
（二）组织结构——事业部式结构
事业部式结构：根据事业部（以产品和产品系列构 成为原则）来确定组织结构。一个事业部即为企业 的一个“利润中心”。
总经理
中央管理部门
第一产品事业部 第二产品事业部 第三产品事业部
总财研营技制品 务务究业术造管 部部发部部部部
展 部
…… …… …… …… …
M型组织结构
（四）组织结构——混合式结构
总经理
首席法律 顾问
人力资源 副总
技术 副总
财务 副总
资源与战略 副总
燃料产品 副总
润滑剂/石蜡 产品副总
化学制品 副总
设备 副总
计供生销 划应产售
计供生销 划应产售
计供生销 划应产售
多个 提炼厂
（五）组织结构——矩阵结构
矩阵式结构：把一个以项目或者产品为中心构成的组织（横向 组织）叠加到传统的、以职能来构成的组织（纵向组织）之上， 由此产生的组织形式近似一个矩阵。
问题
1、您认为丹尼开除这名主管并对公司控制更严，会 完全振兴公司吗？理由是什么？
2、您对丹尼下放权力有什么建议？怎么下放权力更 有效？
3、为提高公司效率，您认为还可以做什么？
如何正确授权？
1、明确任务要求 2、规定下属权限范围 3、允许下属参与 4、授权公布于众 5、建立反馈机制
6)组织结构之正规化
正规化：
指在组织内部，工作实行标准化的程度。 一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作 的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权 越低。
思考
该如何解决正规化与员工工作主动性、灵活性的关系？
二、一般组织结构与模型
（一）简单结构 （二）官僚结构 （三）矩阵结构
（一）简单结构——U型组织结构
直线制结构的优缺点
产品1 产品2
产品1 产品2
优势 劣势
职能式组织结构的特点
促进部门内规模经济 促进深层次知识和技能提高 促进组织实现职能目标 在小型中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层次超负荷 导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限
B.部门化划分的方法
1
职能（如医院）
2
产品类型（如保洁）
3
区域（如营销工作）
4
过程（如办理驾驶执照）
5
顾客类型（如微软公司）
3）组织结构——命令链
命令链：是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间 断 的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。
A.职权：指在管理岗位中所固有的发布命令的权力，并 且人们预计这种命令会被遵从和执行。
M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基 本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服 务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略 决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁 重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期 经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩 效。
与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优 势，且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结 构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立 的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公 司。
事业部式组织结构的特点
优势
适应不稳定环境下的快速变化 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 跨职能的高度协调 各分部适应不同的产品、地区和顾客 在产品种类较多的大公司中效果最好 决策分权
与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随 项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是 根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专 长的人都是有备而来，克服了U型结构中各部门互相 脱节的现象。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来 完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或 管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位， 例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
三、企业组织结构发展趋势
2.网络化
随着信息技术的飞跃发展，信息的传递不必再 遵循自上而下或自下而上的等级阶层，就可实现部 门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部 的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，极 大刺激了企业中信息的载体和运用主体---组织的 网络化发展。
三、企业组织结构发展趋势
案例分析
丹尼的公司是安装修理仓库门的工业公司，以前生 意还比较红火，但成本不断上升，而且员工的士气低 落，经常请病假、注重优质服务的名声也快丢光了， 于是丹尼认为可能赋予主管更多的责任可能会有一定 作用。于是他出差一周，把公司的事务交给一位主管， 替他发号施令，几天他回来后发现这位主管开除了一 位技术最好的员工，还把自己的女朋友弄过来当秘书 （确实讨论过要增加一个秘书，但是还没有进行此 事）。丹尼想是否辞掉这位主管，以示众人，是否修 改员工守则，并做一些培训？
6、应该在多大程度上利用规章制度？
正规化
1）组织结构——工作专门化
高 专门化的经 济优势影响
人力的不经济劣势影响
生 产 率
低
高
工作专门化
图8-1 工作专门化的经济性和非经济性
2）组织结构——部门化
A.部门化 通过工作专门化将工作分解成各个部分之后，就
需要对它们进行组合以使相同的任务可以进行协 调。部门化是对工作单元进行合并的基础。
《组织行为学》第三部分：组织系统
第11讲 组织结构与组织设计
L/O/G/O
第三部分 组织系统
第11讲 组织结构与组织设计
1
组织结构六大关键要素
2
一般组织结构模型
3
新型组织结构
4
组织设计
一、组织结构
组织结构的三个要素：
① 正式报告关系，层级和幅度； ② 确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式； ③ 组织结构包括了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设
5)组织结构之集权与分权
A.集权化：指组织中决策权集中于一点的程度。集 权化只包括正式权威，即某个岗位所固有的内在 权力。
B.分权：指组织中较低层次的人员参与作决策的过 程，或他们实际上拥有一定的决策自主权。
思考题
1、授权有哪些优点？ 2、如何授权给下属？ 3、现有的管理体制中您认为授权的障碍在那里？
U型组织结构
19世纪末20世纪初被西方大企业普遍采用，其 特点是企业内部按职能（如生产、销售、开发等） 划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高 层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一 指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优 点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。 适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大 的环境。