联想并购IBM案例分析(作业)

联想收购IBM案例分析
（20101339006王叶财务管理）案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。

届时，IBM将持有联想集团18.9%
的股份，成为联想的第二大股东。

此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。

这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。

一、收购动因
对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个：
1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。

由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。

因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。

IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。

实际上，IBM公司多年来一直在撤退。

在1999年，IBM公司停止在零售商店中
销售电脑。

2002年，公司外包了大量的PC制造业务。

并购前，IBM 公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。

2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。

IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。

但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。

到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。

2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。

同时，PC业务一直在亏损，2004年税前亏损0.1亿美元，毛利率为-0.1%，2003年税前亏损3.49亿美元，毛利率为-3.7%，为所有部门亏损之最。

盈利始终是上市公司的目标，IBM卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，把握时机把不值钱的个人电脑品牌换成对一家将有更高成长率的个人电脑公司的部分持股，是个好投资。

3、IBM正日益变得更多地从事服务和软件业务，而不是硬件。

自九十年代组织改造后，IBM完成战略转型，重新定位，不再以计算机硬件公司自居，而提供顾客完整解决方案，因此IBM积极进入顾客服务，成立全球服务部门，扩大软件的服务。

至此之后，IBM销售的成长几乎全来自服务和软件部门，并且它们逐渐成为IBM的优势。

如今客户的需求正在转移，具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务解决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从专属转向开放的标准、从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变
为自动化和自感式方向发展。

在这样的趋势下，剥离PC业务后，IBM 将战略重点放在更高价值的领域，IBM将直面市场和客户需求的变化趋势，进一步加强系统科技、软件和服务方面的能力，提升核心竞争力，帮助客户实现价值。

联想收购IBM的动机分析：和其发展战略有关。

概括起来，那就是扩大规模，提高核心竞争力，通过走国际化的道路促进公司的发展。

2004年前，联想制定了多元化的经营战略，但中国市场的严酷事实让联想尝进了苦头.多元化经营的失败也让联想清醒地认识到反展还是要有自己的核心业务—PC业务。

但是国内市场激烈竞争让联想意识到必须走出国门寻找新的增长点。

事实上，国内竞争激烈，国外市场进入缓慢，这是中国企业普遍面临的问题。

在严峻的现实前面，联想选择了一招险棋，以12.5亿美元的代价并购了IBM的PC业务。

虽说是险棋，但也是很高明之举。

试想一下，如果联想不并购IBM的PC业务部门，而是按照现在的路走下去，虽然中国PC市场在全球市场一支独秀，在未来的一段时间内会保持高速增长，但是市场竞争也是非常激烈的，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，联想一不能象新天下那样控制成本，二没有国外品牌的研发实力，当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄。

而国外市场更是联想无法触及的梦想，联想一没有核心技术，二没有营销渠道，用什么去扩展国外市场？
而IBM有联想梦想拥有的一切，技术，渠道，研发能力，一流的管理团队等等，并且IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，
因此联想的产品涵盖的范围。

当然对IBM本身的营销确实会带来很
大的风险，很可能会将IBM一些老客户推向竞争对手。

IBM的PC业
务在运营体系上已经非常成熟，联想明智地选择了让IBM的品牌独立，请IBM的资深副总裁来担任CEO，从目前的情况来看，联想是抱着一种尊敬和学习的态度切入到IBM现有业务中。

如果两者顺利融合，联想在研发，品牌，渠道等各方面将会发生质的飞跃，而IBM也会给联想在管理方面带来巨大的飞跃，这样的联想才是真正的世界性的PC
巨子。

二、收购过程
2004年12月8日，联想集团有限公司召开新闻发布会，宣布收购IBM公司PC业务部门。

此次联想收购IBM公司的PC业务部门的实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿美元股票以
及5亿美元的债务。

联想将通过公司内部现金和向银行贷款来筹集现金。

在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。

本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC厂商，年收入规模约120亿进入世界500强企业。

新公司管理层的安排是IBM高管沃德出任联想集团CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。

新联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，(约9500来自IBM，约10000来自联想集团)。

在北京和罗利(美国北卡罗来纳州)设立主要运营中心。

新公司的股权结构为中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%
左右的股份。

联想与IBM2003年合并出货量总额约为1190万台，2003年合并年收入超过120亿美元。

三、收购后的分析
收购IBM给联想的发展创造了优势。

对于联想而言，并购IBM PC资产意味着公司在国际扩张的道路上取得了重大突破。

凭借其当前2.2%的市场份额，以及IBM5.5%的份额，联想将一举成为全球第三大PC制造商。

中国企业从该交易中看到的绝不仅仅是“蓝色巨人”带给联想的个人电脑业务，而是联想已成为首家收购全球驰名品牌的中国国有控股公司，而且与此前中国公司的多数跨国交易不同，联想收购IBM的业务，不是因为政府的命令或收购自然资源的宏观经济需求。

对中国企业来说，这首先在心理上是一次信心跳跃，毕竟联想和IBM之间的这笔交易可能会是中国并购市场一个新时代的开端。

联想与IBM的博弈不是简单“收购”式的买卖行为，而是各自企业战略的一部分，是两个企业之间的战略合作，这种强强合作的形式，可以互相促进，各取所需，这种合作利用对方的品牌优势，将产生强大的品牌优势和多样化的产品。

当然，联想收购IBM后仍然面临严峻的挑战。

四、个人总结：
——联想收购IBM PC属于何种战略？
联想收购IBM PC主要属于横向一体化战略。

所谓横向一体化战略指同
业间的兼并（合并）。

联想处于成长型产业IT产业中；作为中国第一
大计算机厂商，联想具有市场占有率和技术等方面的优势，规模上的优势使其具有扩大经营规模的能力。

IBM PC与联想同属于计算机行业，双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次，奠定了双方业务整合的基础，业务上的互补性也使横向一体化战略成为可能。

所以联想走出国门，收购IBM PC，寻找新的经济增长点属于横向一体化战略。

——联想还行吗？
很多人都有这样的疑问。

但我认为，能行。

因为联想有强大的中国作为后盾。

但是前提是不折腾。

战略上不能来回折腾。

并购上不能盲目蛮上。

团队上不能内斗内耗。

联想的最大优势在中国。

是广大中国消费者支持了联想。

他们不仅扶持了联想从一个20万元的小公司成长壮大，而且在IBM
PC的并购后更加支持联想。

此次并购，极大地提升了联想国内的品牌形象。

中国区，准确地说是中国消费者，为整个联想贡献了超过100%的利润，净利润率在5-6%之间。

令人遗憾的是，国内的消费者得到的反而是更高的价格。

这样的行为，不仅对中国消费者不公平，对联想自己也造成了隐患。

高端的ThinkPad产品，销量不到三分之一，销售额超过一半，利润则超过三分之二。

如此高的利润，短期内是不错。

但是，也给了竞争对
手机会。

只要对手抓住中国的ThinkPad这块软肋强攻。

由于价格超高，联想的最大的利润池就会漏水。

中国区的盈利情况会急转直下。

这时候，联想就真正危险了。

海外的业务是最大的问题。

首先销售额由于产品、营销策略和商业模式的问题，更由于领导的无能，不能持续增长。

其次，费用与成本居高不下，侵蚀了薄薄的利润。

为了改善这部分，联想必须收缩战线，再也不能沉迷于在上百个国家销售电脑的大公司梦里了。

IBM可以这样，因为他有这样的资本。

但联想不行，不可好大喜功。

另外，商业模式必须改变。

目前的PC行业有两个极端：戴尔的以直销为主和宏基的以大型渠道为主。

联想虽然讲了4年的双模式。

双模式到底是什么，公司上下，包括杨元庆没有一个人能说清，更没有简单易行的操作方法。

嘴上的商业模式是无法产生效益的。

——联想告诉了我们什么？
1）私募基金的钱不是那么好拿的。

他们的目的是最短时间变现退出。

他们永远是急功近利的。

这与股东的长期增长的目标在根本上是冲突的。

2）管理层天生就是为自己谋福利的，小到各种好处，大到拿着大把现金到处并购。

没有约束的管理层和强盗没什么区别。

3）战术上的成功无法弥补战略上的失误。

联想在被三家PE掌控的时
期，错过了PC行业的大转变。

PC从台式到笔记本再到上网本，消费产品飞速增长。

鸿基抓住了这个机会，辅以并购，把联想从世界第三的位置上拉到了第四的尴尬位置。

4）商业模式非常重要。

联想在这方面走了很多弯路。

Dell来的CEO 想做直销。

中国团队喜欢渠道。

但是始终没能摸索出适合自己的商业模式。

相反，鸿基的纯渠道，轻量化经营则带来了销量的飞速发展。