中国银行人力资源管理体系ppt课件
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银行建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系.pptx
能力模型 人事部总监
业务技能 管理能力 个…人…发…展...
推动员工表现 不断提升模型 人事部总监
业务技能 管理能力 …个…人…发.展..
16
能力素质模型是整个人力资源管理框架的核心
经营目标
组 织 行 为
绩效管理
个 人 行 为
薪酬及激励机制
企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计
人员配置
业务流程 组织架构及部门职责
3
I. 华夏人力资源管理现状总览
4
劳动生产率水平的高低是企业竞争力水平的重要标准 之一，而华夏目前的劳动生产率在同业中尚处于较低 的水平
各商业银行2001年人均营业收入(单位:人民币千元)
2,261
2,109
1,710
1,200
1,040
954
汇丰银行
恆生银行
来源:华夏计划财务部, 毕马威分析
民生银行
6
而目前华夏的人力资源管理体系难以支持华夏人力资 本的优化，进而阻碍了华夏竞争力的提升
华夏银行缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致在操作层面人力资源的 获取、发展、配置与激励都还不足以支持企业战略的需求 总行人事教育部目前没有很好地发挥在人力资源方面应具有的“政策中心”和 “管理中心”的作用，缺乏对于分行人力资源管理的专业化指导与集约化管理 华夏银行缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人力资源管理的基础设施 ，导致一些人力资源工作无法全面、科学地开展 华夏银行缺乏标准的人力资源工作流程，影响到全行层面人力资源的集约化管 理
技能 ▪ 指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。 技能通常是通过不断重复的培训或其他相关 的经验积累来获得的
能力素质 ▪ 指个人的特质，如天分、才智或理念。能力 素质是可以通过教授或学习来获取的，同时 也可以改善的
人力资源管理完整ppt课件
长。
境。
培训需求分析
培训需求分析的步骤 确定分析目标。
收集相关信息。
培训需求分析
分析培训需求。 制定培训计划。
培训需求分析的方法
培训需求分析
01
问卷调查法。
02
面谈法。
03
观察法。
04
小组讨论法。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定 确定培训目标。
选择培训内容和方式。
培训计划的制定与实施
制定培训时间和地点。 预算培训费用。 培训计划的实施
员工自我管理：鼓励员工根据绩效计 划进行自我管理，定期自查工作进度 和成果。
管理者监督与指导：管理者对员工的 工作表现进行跟踪和监督，提供必要 的指导和支持。
绩效考核的方法与技巧
目标管理法
根据员工绩效目标的完成情况进行 考核。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、客户等多 方面的反馈对员工进行全面评估。
员工沟通与协调技巧
协调冲突的方法 分析冲突产生的原因和影响
了解冲突双方的观点和立场 提出解决方案并协商达成共识
员工纪律管理策略与方法
制定明确的规章制度
建立完善的员工手册和规章制度，明确员工的行为准则和违规处 理措施。
加强纪律教育和宣传
通过培训、宣传等方式，提高员工的纪律意识和遵守规章制度的 自觉性。
员工选拔的方法
常见的选拔方法包括笔试、面试、心理测试、评价中心等。企业应根据岗位特点和选拔目的选择合适的选拔方法。
员工选拔的技巧
在选拔过程中，企业应注意以下几点技巧：制定明确的选拔标准、保持客观公正的态度、注重应聘者的实际能力 和潜力、采用多种选拔方法相互印证等。
员工招聘与选拔的实施与管理
中国银行人力资源管理
1
客户经理
客户经理本职：协助客 户中心总监完成客户管 理工作，负责客户管理 和投诉管理工作
2
客户部
•客户部经 理 •客户经理 •七级工资
职责与工作任务：1.业务拓展
2.营销产品 3.加强关系 4.风险管理 5.内部协调
客户经理
2
客户经理权利： 参与与银行业务有关的会议与谈判以 及事务协调 草拟、签订相关的合同、协议 向产品开发部门提供建议 工作协作关系：
行长
权力： 银行重大问题的决策权 向董事会提出公司经营目标的 工作协作关系： 建议权 •大学本科以 内部协调关系 上 对副行长、总监的人事任免建 •8年以上工作 董事会，监事会和银行内 议权 经验 •金融等经济 部业务部门 对银行各项工作的监控权 类专业 外部协调关系 对银行员工奖惩的决定权 上级主管部门、政府机构、 对下级之间工作争议的裁决权 客户、供应商、合作伙伴、 对所属下级的管理水平、业务 金融机构、媒体等 水平和业绩的考核评价权
4
柜员
银行直签柜员职责:1. 办理业务
2.保管确认工作相关物品 3.规范履行业务规程 4.监督相关业务，做好反洗钱工作
工作任务：对外办理存取款，计息 业务，办理营业用现金的领解，保 管，登记柜员现金登记簿，负责做 好结算账户、储蓄账户的开立、的 使用情况,及时报告可疑支付交变 更和撤销等的审查和管理,监督账 户易,做好反洗钱工作。
世 界 影 响
业 务 范 围
发 展 战 略
选择-职务
选择银行柜员原因：银行柜员在最 选择行长的原因：银行行长的重 选择客户经理的原因："一线为客 选择信贷主管的原因：其主 要性 选择会计经理的原因：会 户服务"的角色在银行再造中的作 前线工作。顾客进入银行第一类人 要原因包括经营决策、管理 决定银行的发展方向 计经理是企业的中坚力量。 用是举足轻重的角色就是客户经 意识、社会政治经济以及企 就是柜员。他们负责侦察与及停止 在打造银行与其他银行伙伴间的 会计经理通过管理好会计 理。这个职位是为了加强银行与 业经济环境方面等。针对信 关系中扮演着重要的角色 主管，会计，出纳等重要 客户之间的关系，优化客户服务， 错误的交易以避免银行有所损失。 贷风险产生的原因，进行银 决定银行所有的财务运算，控制 职员，为公司获得准确的 拓展银行业务。一个出色的银行 行信贷风险控制，有利于加 柜员对顾客态度亲切诚恳与否，是 着银行的财务命运 经营信息，使公司能够预 客户经理，有较强的公关能力和 强银行的经营管理,实现资源 见未来的发展并制定出符 系统的营销策略，强烈的服务意 顾客对银行产生的第一印象。 的有效配置。有利于提高信 合实际的发展战略，使公 识，能够积极调动商业银行的各 贷质量,它是发展社会主义市 司更好发展。 项资源为客户提供全方位、一体 场经济的需要。 化的服务。
客户经理
客户经理本职：协助客 户中心总监完成客户管 理工作，负责客户管理 和投诉管理工作
2
客户部
•客户部经 理 •客户经理 •七级工资
职责与工作任务：1.业务拓展
2.营销产品 3.加强关系 4.风险管理 5.内部协调
客户经理
2
客户经理权利： 参与与银行业务有关的会议与谈判以 及事务协调 草拟、签订相关的合同、协议 向产品开发部门提供建议 工作协作关系：
行长
权力： 银行重大问题的决策权 向董事会提出公司经营目标的 工作协作关系： 建议权 •大学本科以 内部协调关系 上 对副行长、总监的人事任免建 •8年以上工作 董事会，监事会和银行内 议权 经验 •金融等经济 部业务部门 对银行各项工作的监控权 类专业 外部协调关系 对银行员工奖惩的决定权 上级主管部门、政府机构、 对下级之间工作争议的裁决权 客户、供应商、合作伙伴、 对所属下级的管理水平、业务 金融机构、媒体等 水平和业绩的考核评价权
4
柜员
银行直签柜员职责:1. 办理业务
2.保管确认工作相关物品 3.规范履行业务规程 4.监督相关业务，做好反洗钱工作
工作任务：对外办理存取款，计息 业务，办理营业用现金的领解，保 管，登记柜员现金登记簿，负责做 好结算账户、储蓄账户的开立、的 使用情况,及时报告可疑支付交变 更和撤销等的审查和管理,监督账 户易,做好反洗钱工作。
世 界 影 响
业 务 范 围
发 展 战 略
选择-职务
选择银行柜员原因：银行柜员在最 选择行长的原因：银行行长的重 选择客户经理的原因："一线为客 选择信贷主管的原因：其主 要性 选择会计经理的原因：会 户服务"的角色在银行再造中的作 前线工作。顾客进入银行第一类人 要原因包括经营决策、管理 决定银行的发展方向 计经理是企业的中坚力量。 用是举足轻重的角色就是客户经 意识、社会政治经济以及企 就是柜员。他们负责侦察与及停止 在打造银行与其他银行伙伴间的 会计经理通过管理好会计 理。这个职位是为了加强银行与 业经济环境方面等。针对信 关系中扮演着重要的角色 主管，会计，出纳等重要 客户之间的关系，优化客户服务， 错误的交易以避免银行有所损失。 贷风险产生的原因，进行银 决定银行所有的财务运算，控制 职员，为公司获得准确的 拓展银行业务。一个出色的银行 行信贷风险控制，有利于加 柜员对顾客态度亲切诚恳与否，是 着银行的财务命运 经营信息，使公司能够预 客户经理，有较强的公关能力和 强银行的经营管理,实现资源 见未来的发展并制定出符 系统的营销策略，强烈的服务意 顾客对银行产生的第一印象。 的有效配置。有利于提高信 合实际的发展战略，使公 识，能够积极调动商业银行的各 贷质量,它是发展社会主义市 司更好发展。 项资源为客户提供全方位、一体 场经济的需要。 化的服务。
人力资源管理3P体系的构建教材(PPT 102页)
……………… ……………… ………………
1C、基于流程的工作职责整合
示例
基于采购流程的工作职责整合表
部门
采购部
仓库 生产部 …….
任务
编制采购计划和合同
采购物资 提交付款申请
冲帐 提出采购需求 数量点收与入库 提出物料需求
………………..
工作标准
以货比三家为原则，根据物料采购需求编制采购 计划和采购合同
………………
主要工作任务和完成时间 ·制订工艺定额标准 ·分解生产任务单（4小时 ） ·其 他 工 作 或 项 目 需 要 的 物资确定（8小时）
主要负责部门 ·技术部 ·生产部 ·其他部门
主要工作任务和完成时间 ·提出物料需求计划（4小 时） ·物料需求计划的审批（1 小时） ·仓库扣除库存数（4小时 ）
第一步 分解部门职责（某银行总行公司业务部部门职责分解）
A-确定部门的关键职责和岗位设置
部门角色/使命
关键职责
1、负责公司业务新产品的开发推广，为 分支行公司业务营销提供后台保障
信贷资产转让产品开发及推广 现金管理产品开发及推广 贸易融资产品开发及推广 网络银行产品的开发及推广
2、组织重点客户的营销，开发优质行业 的优质客户，不断推进业务发展
电信行业营销及行业研究 石化行业营销及行业研究 电力行业营销及行业研究 交通行业营销及行业研究
3、负责国际业务产品的开发和推广，为 分支行国际业务营销提供后台保障
4、负责本级经营业务的贷款审核及发放 工作
5、负责公司业务信息的平台的建设及客 户经理的业绩管理
国际业务产品开发及推广
绩效 考核
KRA
绩效工资 岗位工资
市场 参考
1C、基于流程的工作职责整合
示例
基于采购流程的工作职责整合表
部门
采购部
仓库 生产部 …….
任务
编制采购计划和合同
采购物资 提交付款申请
冲帐 提出采购需求 数量点收与入库 提出物料需求
………………..
工作标准
以货比三家为原则，根据物料采购需求编制采购 计划和采购合同
………………
主要工作任务和完成时间 ·制订工艺定额标准 ·分解生产任务单（4小时 ） ·其 他 工 作 或 项 目 需 要 的 物资确定（8小时）
主要负责部门 ·技术部 ·生产部 ·其他部门
主要工作任务和完成时间 ·提出物料需求计划（4小 时） ·物料需求计划的审批（1 小时） ·仓库扣除库存数（4小时 ）
第一步 分解部门职责（某银行总行公司业务部部门职责分解）
A-确定部门的关键职责和岗位设置
部门角色/使命
关键职责
1、负责公司业务新产品的开发推广，为 分支行公司业务营销提供后台保障
信贷资产转让产品开发及推广 现金管理产品开发及推广 贸易融资产品开发及推广 网络银行产品的开发及推广
2、组织重点客户的营销，开发优质行业 的优质客户，不断推进业务发展
电信行业营销及行业研究 石化行业营销及行业研究 电力行业营销及行业研究 交通行业营销及行业研究
3、负责国际业务产品的开发和推广，为 分支行国际业务营销提供后台保障
4、负责本级经营业务的贷款审核及发放 工作
5、负责公司业务信息的平台的建设及客 户经理的业绩管理
国际业务产品开发及推广
绩效 考核
KRA
绩效工资 岗位工资
市场 参考
商业银行人力资源管理培训课件PPT课件
员工关系与企业文化
员工关系管理
员工沟通与参与
建立良好的员工关系，处理员工纠纷和劳 动争议，维护员工权益。
建立有效的沟通机制，鼓励员工参与决策 和管理，提高员工的归属感和参与度。
企业文化建设
EAP（员工帮助计划）
培育积极向上的企业文化，树立企业价值 观和愿景，增强员工的凝聚力和向心力。
提供心理辅导、职业辅导和家庭关怀等服 务，帮助员工解决工作和生活中的问题， 提升员工幸福感。
针对不足之处进行改进
针对评估结果中反映出的不足之处，制定相 应的改进措施，以提高培训效果。
优化培训内容和方法
根据员工的反馈和实际需求，优化培训内容 和方法，提高培训的针对性和实效性。
加强师资队伍建设
加强师资队伍建设，提高教师的专业水平和 教学能力。
完善培训管理制度
完善培训管理制度，规范培训流程，提高培 训管理的科学性和规范性。
有效的人力资源管理有助于降 低银行在业务操作、合规等方 面的风险，保障银行的稳健发
展。
商业银行人力资源管理的历史与发展
历史回顾
商业银行人力资源管理经历了从传统的人事管理向现代人力 资源管理的演变，其管理理念和方法不断更新和完善。
发展趋势
未来商业银行人力资源管理将更加注重战略性、数据化和个 性化，通过技术手段实现人力资源管理的智能化和精细化。 同时，人力资源管理将更加关注员工的成长和发展，构建良 好的企业文化和人才发展环境。
某商业银行针对岗位晋升培训的培训需求分析
通过对晋升前的员工进行绩效评估和面谈，发现员工在领导力和项目管理方面存在不足，因此制定了一系列相关 课程和活动，提高了员工的领导力和项目管理能力。
04
商业银行人力资源培训计划与 实施
中国工商银行的人力资源分析PPT(精)
深化人力资源管理和激励约束机制改革，构 建以岗位为基础的现代人力资源管理体制。 引入经济增加值（EVA）和收益分享比例 （GSR）理念，建立绩效工资分配机制；继 续完善差异化薪酬体系；全面建立企业年金 制度。2006年全行举办各级各类培训班4万 期，194万人次，人均受训9.43天。开展了领 导力培训、金融风险管理师（FRM）人才培 训等项目，试行员工岗前培训制度，投产开 通了外网远程教育系统。推进总行、分行机 构改革，自上而下地启动了全行部分主要业 务流程再造和组织结构调整工作，重组了总 行公司银行业务、资金业务、风险管理、财 务管理等职能部门。
中国工商银行治理框架图：
管理规范
公司治理不断改进。工商银行严格遵守营业所 在地的法律法规及上市地相关监管规定，加强 公司治理制度建设，完善“三会一层”运行机 制，强化风险管理和内部控制，持续优化董事 会结构，提高信息披露质量，深化投资者关系 管理，加快经营模式和增长方式的转型，取得 明显成效。
风险管理水平明显提升。工商银行实行全面风险 管理，董事会、高级管理层和全行员工各自履行 相应职责，有效控制各种风险。通过借鉴国际经 验，信用风险、市场风险、流动性风险和操作风 险管理得到全面加强。不良贷款余额和比率连续 五年实现双降，2007年末分别为1,117.74亿元和 2.74%。拨备覆盖率达到103.50%。资本管理也 取得新进展，资本配置更加规范和注重效益，资 本充足率与核心资本充足率在业务快速发展中仍 保持在13.09%和10.99%的较高水平。
结论：
人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管 理活动，即人力资源管理，是在经济学与人本思想指导 下，通过招聘、甄选、任用、考核、激励和培训等管理 形式对企业内外相关人力资源进行有效调配和运用，最 大限度地调动和发挥企业员工的积极性和创造性，实现 人力资本价值最大化，从而帮助企业提高核心竞争力和 经营绩效，创造竞争优势，满足企业当前及未来发展的 需要，保证企业战略目标实现与成员发展的最大化。
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
银行建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系(ppt 46页)
部门绩效 考核系统
指标体系 目标值 奖惩制度 ………...
部门职责 人事部
日常工作 月度工作 ………...
岗位职责 人事部总监
日常工作 月度工作 ………...
能力模型 人事部总监
业务技能 管理能力 个…人…发…展...
推动员工表现 不断提升模型 人事部总监
业务技能 管理能力 …个…人…发.展..
Page 16
规章制度 管控
人力资源 的主要任务
人事管理
代办有关人事手续 政策制定
人力资源 技能
行政
文档处理 制度和规章
预算与员工总数 效率与有效性
人力资源管理 内部客户 员工关系 流程成本降低
管理 计划与监督 预算和员工数量
企业战略规划与目标； 生产力与业务增长
人力资本管理 管理组织绩效和能力 发展企业的学习氛围 促进转变 知识管理
建立以能力素质模型为核心的 人力资源管理体系
2002年9月26日
前言
“作为一个行业要得以生存，银行需要获得出众的收益增长 能力。但若没有投入的员工队伍，这绝对是空谈，但银行 一直以来都将人的因素忽略在外。”
第一田纳西集团董事长拉尔夫·荷恩
Page 2
报告目录
I. 华夏人力资源管理现状总览 II. 全球人力资源管理的发展趋势 III. 华夏人力资源管理的总体方向 IV. 以能力素质为核心的人力资源管理体系 V. 项目工作计划
用其它方法
凝聚组织力量与鼓励士气 的能力
能将组织内所有员工紧紧地团结 在领导周围，并清晰了解组织目 标，主动积极地朝共同目标努力 ，甚至愿意超越、牺牲个人利益
能团结组织内所有员工，主 动积极地朝组织目标努力， 能让大部份员工愿意超越个 人利益
人力资源服务体系介绍(PPT 45页)
年度计划
企业战略
39
发展中心
严格的录用选拔和提职评估（评价中心） 建立内部企业培训体系 发展培训计划－初级、中级、高级 / 技术 / 管理技能个人发展规 划 绩效评估反馈－改善建议 专有培训技术：咨询性培训、评价性培训 多种培训产品线：哈佛商学在线 训练有素的员工：富有竞争力的资源
40
咨询性培训：知行合一
32
人力资源管理与开发体系图（改进版）
发展中心
薪酬管理
招聘
人
评价中心
才
测
工作评价
评
绩效考核
工作分析
工作目标确定
人力资源规划
组织设计与变革
年度计划
企业战略
33
评价中心－管理目标
评价中心是为企业提供量身定作的人员评价 体系，目的在于提升人员任用与发展的科学性和 精细化程度。 ❖澄清工作胜任力特质
建立针对工作胜任力的有效评价方法体系
13
工作分析－关键影响因素
❖ 组织设计的结果 组织结构 职能体系 部门定位与职能 管理权限体系 管理工作流程
14
工作分析－内容（6W1H）
做什么(What) 在哪里(Where) 为什么(Why)
如何(How)
15
何时(When) 什么人(Who) 为谁(for Whom)
工作分析－结果产出
❖ 岗位说明书
与工作环境有关的因素 工作压力、环境的危险性、对身体的伤害…...
30
工作评价－等级点值
因素
教育程度与经验 活动的范围
人际交往的技能 思考的挑战性 行动的独立性
人员监管
31
等级
30 10.5
9 21 21 7
最小值
商业银行人力资源管理培训课件PPT课件
制定选拔标准，包括专业技能 、综合素质、工作经验等方面 ，确保选拔出符合岗位需求的
人才。
培训与发展
培训需求分析
根据业务发展需要和员工职业规划， 分析培训需求，制定培训计划。
培训课程设计
设计培训课程，包括岗前培训、在岗 培训、晋升培训等，确保培训内容符 合实际需求。
培训实施与管理
组织培训活动，安排培训师资和场地 ，确保培训活动的顺利进行。
培训方式选择
根据实际情况选择合适的培训方式，如线上 培训、线下培训等。
培训实施与管理
01
培训资源准备
准备所需的培训材料、场地和设备 等资源。
培训过程监控
对培训过程进行监控和管理，确保 培训的顺利进行。
03
02
培训人员组织
组织合适的培训师和工作人员，确 保培训的高质量进行。
培训反馈收集
及时收集员工的反馈意见，为后续 的培训改进提供依据。
员工职业生涯规划与发展
总结词
商业银行应关注员工的职业生涯规划与 发展，为员工提供成长和发展的机会。
VS
详细描述
商业银行应定期对员工的职业兴趣、能力 和发展目标进行评估，制定个性化的职业 发展计划。同时，商业银行还应提供培训 和发展机会，帮助员工提升技能和能力。 此外，商业银行还应鼓励员工参加内部和 外部的培训课程、研讨会等活动，以扩展 知识面和建立人脉关系。
的损失。
商业银行人力资源管理的历史与发展
早期阶段
创新阶段
商业银行人力资源管理起步较晚，早 期主要关注人事管理，缺乏系统性和 战略性。
互联网和科技的发展为商业银行人力 资源管理带来了新的机遇和挑战，人 力资源管理逐渐向数字化、智能化方 向发展。
发展阶段
人才。
培训与发展
培训需求分析
根据业务发展需要和员工职业规划， 分析培训需求，制定培训计划。
培训课程设计
设计培训课程，包括岗前培训、在岗 培训、晋升培训等，确保培训内容符 合实际需求。
培训实施与管理
组织培训活动，安排培训师资和场地 ，确保培训活动的顺利进行。
培训方式选择
根据实际情况选择合适的培训方式，如线上 培训、线下培训等。
培训实施与管理
01
培训资源准备
准备所需的培训材料、场地和设备 等资源。
培训过程监控
对培训过程进行监控和管理，确保 培训的顺利进行。
03
02
培训人员组织
组织合适的培训师和工作人员，确 保培训的高质量进行。
培训反馈收集
及时收集员工的反馈意见，为后续 的培训改进提供依据。
员工职业生涯规划与发展
总结词
商业银行应关注员工的职业生涯规划与 发展，为员工提供成长和发展的机会。
VS
详细描述
商业银行应定期对员工的职业兴趣、能力 和发展目标进行评估，制定个性化的职业 发展计划。同时，商业银行还应提供培训 和发展机会，帮助员工提升技能和能力。 此外，商业银行还应鼓励员工参加内部和 外部的培训课程、研讨会等活动，以扩展 知识面和建立人脉关系。
的损失。
商业银行人力资源管理的历史与发展
早期阶段
创新阶段
商业银行人力资源管理起步较晚，早 期主要关注人事管理，缺乏系统性和 战略性。
互联网和科技的发展为商业银行人力 资源管理带来了新的机遇和挑战，人 力资源管理逐渐向数字化、智能化方 向发展。
发展阶段
中国银行人力资源部工作总结ppt模板
部门管理不断强化
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始” 面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改。建议正文 10号字，1.3倍字间距。
2018年工作明细
01
第一项工作 已完成
标题数字等都可以通过 点击和重新输入进行更 改，顶部“开始”面板 中可以对字体、字号、 颜色、行距等进行修改。
← 团队同舟共济
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2018年计划完成
计划 目标
3000万
实际 完成
3200万
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年度工作概述
01 02 03
总体目标顺利完成
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思想认识不断提高
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← 野外生存考验
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输入进行更改，顶部“开始”面板 中可以对字体、字号、颜色、行距 等进行修改。建议正文10号字， 1.3倍字间距。
← 划船比赛
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人力资源管理PPT(企业培训课件)
总结词：福利政策是吸引和留住 人才的重要手段，需要提供具有 吸引力的福利待遇，满足员工多 元化的需求。
法定福利：为员工提供五险一金 、法定节假日等法定福利。
弹性工作：提供弹性工作制度， 如远程办公、弹性工作时间等， 方便员工更好地平衡工作与生活 。
薪酬福利调整与优化
总结词：随着市场变 化和公司发展，薪酬 福利体系需要进行调 整与优化，以保持其 合理性和竞争力。
选择合适的评估方法，如问卷调查、面谈、 绩效评估等。
培训效果跟踪
对员工的培训效果进行长期跟踪，确保培训 成果能够持续转化为工作绩效。
04
绩效管理
绩效管理的概念与目的
绩效管理的概念：绩效管理是一个系统性的过程，包括 设定目标、评估绩效、提供反馈和改进绩效。它旨在提 升员工的工作表现，并帮助企业实现战略目标。 提升员工的工作效率和工作质量。
独特的企业文化可以增强企业的凝聚力和向心力，提高员 工的归属感和忠诚度，从而提升企业的整体绩效和市场竞 争力。
企业文化建设的方法
企业可以通过制定企业文化理念、推广企业文化活动、营 造良好的企业氛围等措施，来建设独特的企业文化。
员工沟通与协调
员工沟通与协调的定义
员工沟通与协调是指企业内部员工之间的信息交流和协作配合， 以实现企业目标和工作任务的顺利完成。
培训方式选择
选择适合员工的培训方式，如内部培 训、外部培训、在线培训等。
培训实施
按照培训计划，组织员工参加培训， 确保培训的顺利进行。
培训效果评估
评估标准制定
制定合理的评估标准，包括员工的学习成果 、工作表现和业绩提升等。
评估结果反馈
将评估结果及时反馈给员工和管理层，以便 调整和优化培训计划。
人力资源管理体系构建(共75张PPT)
固定比例强化，如计件工资等； 可变比例强化，如分等综合奖等。 •因此，企业要想有效地激励对员工，就应正确地选择强化方式、强化物和强化时
间；同时还要强调员工的社会学习，即通过观察他人的行为并识别其后果，进而达 到改造自身行为的目的；而且，应做到及时反馈及时强化。
（6） 综合激励理论
这是波特和劳勒（L. W. Porter & E. E. Lawler）于1968年在《管理态度与 成绩》中提出来的（见下图）。
•传统的满意—不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满意；同样，不满意的对 立面应该是没有不满意。
传统的观点： 满意
不满意
赫兹伯格的观点： 满意
没有满意（没有不满意） 不满意
•保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。
（2）双因素理论（续）
•管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满， 后者满足可以产生满意。 •管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效率的 提高。但也没必要过分地改善保健因素。
自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到0点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人会自杀。
马斯洛理论的不足
马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。
“饿死事小，失节事大”。
千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他们为了荣誉， 一样可以冲锋陷阵。
第一类：贪婪以求生。
第二类：追求认同度以求从众。
M
=
V*
E
· 这表明激发力量与目标价值和期望概率有着密切关系
· 在进行激励时，应处理好三个关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖 励的关系以及激励与满足个人需求的关系。
期望理论（续）
间；同时还要强调员工的社会学习，即通过观察他人的行为并识别其后果，进而达 到改造自身行为的目的；而且，应做到及时反馈及时强化。
（6） 综合激励理论
这是波特和劳勒（L. W. Porter & E. E. Lawler）于1968年在《管理态度与 成绩》中提出来的（见下图）。
•传统的满意—不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满意；同样，不满意的对 立面应该是没有不满意。
传统的观点： 满意
不满意
赫兹伯格的观点： 满意
没有满意（没有不满意） 不满意
•保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。
（2）双因素理论（续）
•管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满， 后者满足可以产生满意。 •管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效率的 提高。但也没必要过分地改善保健因素。
自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到0点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人会自杀。
马斯洛理论的不足
马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。
“饿死事小，失节事大”。
千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他们为了荣誉， 一样可以冲锋陷阵。
第一类：贪婪以求生。
第二类：追求认同度以求从众。
M
=
V*
E
· 这表明激发力量与目标价值和期望概率有着密切关系
· 在进行激励时，应处理好三个关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖 励的关系以及激励与满足个人需求的关系。
期望理论（续）
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16
(二)职位管理体系
全功能型网点
行长
业务经理 （业务授权）
副行长 （兼营业部主任）
副行长 （业务发展）
主任
帐户经理 （业务发展）
封闭式柜员
（公司业务）
客户经理 （大堂管理）
（公司业务）
客户经理 （个人业务）
当业务量达到一定规 模时，可分设公司业
对公客户数量少、对公业务量小的网点可将 “帐
务和个人业务客户 经理。
户经理（公司业务）”职责并入 “开放式柜员”。
——知识型员工比重的不断增加，需要管理“先人后事”。对于知识型员工而言， 传统的“以事为中心”的管理控制方式己不合时宜，管理必须充分尊重人的需要，通过 内在激励调动员工的敬业精神和创新精神，通过有效用人达成企业的发展目标。
——服务致胜时代的到来，强调管理的“人性化”“和谐”。在服务致胜时代，服 务的方式、品质和过程，成为吸引和提高顾客购买行为的关键因素。顾客行为来源于员 工行为，员工行为来源于员工能力和敬业精神，而对员工能力的开发和敬业精神的培育 是人力资源管理的重要内容。
支持保障和行政管理部门
13
13
(一)组织架构体系
二级分行
行长室
公司业务部 个人金融部
营业部 中小企业部
财务管理部 运营服务部 风险管理部
国际结算部
业务拓展和产品部门
业务支持 风险内控部门
综合管理部 信息科技部
人力资源部 （党委组织部）
工会
监察部
支持保障和行政管理部门
注： 表示可不单设
城区网点
县支行
刘涛 2011.4.18 亳州
人力资源管理体系历史演变
（一）现代企业管理的核心——人力资源 管理
（二）我行人力资源管理体系的历史演变 （三）我行人力资源管理所处的阶段 （四）我行人力资源管理体系变革的基本
构思
4
（一）现代企业管理的核 心—人力资源管理
银行人力资源管理，是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理 培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例和有机结合，使人和物都发挥最佳 效应；同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观 能动性，使人尽其才，事得其人、人事相宜、以实现组织目标。 人力资源管理的重要性的提高，是新经济时代的生产方式、经营环境、管理理念发生 变化的必然，其主要原因在于：
1、 1978年——1995年
国家机关事业单位管理模式
在我国传统的人事管理阶段，管理的职能主要是按照国家劳动人事政策和上 级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，管理的目的是维 护雇佣关系。人事部门趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性工作。
2、 1995年——2004年
企业化人事管理
14
(一)组织架构体系
合肥地区
合肥管理部
合肥地区 公司业务部
合肥地区 个人业务部
业务拓展和产品部门
综合管理团队
人力资源与 财务管理团队 渠道管理团队
运营支持保障部门
营业中心
支行
营业机构 15
15
(二)职位管理体系
职位及职位管理
职位
职位是根据本行战略目标、关键业务流程、组织架构以及有关职责 的需要而确定的基本组织单元，是本行组织架构的最基本构成单位。它存 在的价值在于帮助企业实现整体目标。
3、 2004年至今
股份制银行人力资源管理
强调人力资源是企业获得竞争优势的源泉，强调人力资源管理与企业发展战 略的契合，要求将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。管 理的目的是建立并提高企业的竞争优势，管理的范围涉及企业管理中一切和人 有关的问题，管理层次更高、前瞻性更强。
6
（三）我行人力资源管理所 处的阶段
我行目前处在从传统人事管理向现代人力资源转型的 阶段。即：一方面已开始引入了现代人力资源管理的理念、 制度和方法，逐步向人力资源管理的模式转轨；但另一方 面，仍受制于传统人事管理体制和观念的束缚，尚未完全 建立起适应现代商业银行发展需要的、现代化的人力资源 管理机制和体系。
7
（四）我行人力资源管理体系 变革的基本构思
8
组织架构与职位管理介绍
(一)组织架构体系 (二)职位管理体系
10
(一)组织架构体系
总行
一级分行
直属分行
11
(一)组织架构体系
安徽省中行组织架构
省分行
二级分行
合肥管理部
城区网点
县支行
城区网点
县辖网点
县支行
12
12
(一)组织架构体系
安徽省分行本部
行长室
公司业务部 个人金融部 国际结算部 银行卡部
收付账务部
风险管理部 授信执行部
办公室 人力资源部
（党委组织部）
财务管理部 信息科技部
金融机构部 个人业务部
票据客服部 法律与合规部 党务工作部
保卫部
中小企业部 电子银行部
国内结算与 现金管理部
营业部 （合肥管理部）
公司与金融市场部 业务拓展和产品部门
运营服务部
监察部
稽核部
风险内控 和监督部门
工会
总务部
在从传统人事管理向现代人力资源管理变革的过程中， 我们确定了“全面规划、整体推进、准确定位、稳步实施” 的原则和思路。 1．全面规划 系统导入现代人力资源管理的理念，制度和技术方法 2．准确定位 完善管理基础，优化三大基本管理制度(绩效、薪酬、职位） 3．整体推进、稳步实施 保证实施过程循序渐进、实施结果系统有效
人被视为一种重要的、可开发和可增值的资源，人力资源管理开始从以“事” 为中心，转变为以“人”为重心，强调将“人”的发展与企业的发展有机的联 系起来，通过科学化的、专门化的技术和手段，有效招聘、培育、激励和开发 能满足企业发展目标的人力资源。管理的根本目的在于开发员工的潜力，管理 方式更系统化、人性化。
职位管理
职位管理是将部门的所有职责、任务在部门内部各个职位中进行合 理分配，并将人和职位有效配置的过程。一个部门里设置什么样的职位以 及设置多少个职位，是与部门职能、流程、组织架构、管理层级息息相关 的，而职位的设置又是人员配备的基础和前提。通过职位管理，可以将人 的发展和组织的发展有机地结合起来。
——战略管理的崛起，使“人”成为企业唯一可持续的竞争优势。在企业战略的实 现过程中，人力资源相比技术、资金等资源，是竞争对手无法模仿和在短期内达成的， 是企业持久竞争优势的重要来源和最终决定因素。因此，人力资源管理发挥着重要的战 略支持功能。 人力资源的管理，必须为银行经营管理和业务发展服务。
5
（二）人力资源管理发展的 阶段性特征
(二)职位管理体系
全功能型网点
行长
业务经理 （业务授权）
副行长 （兼营业部主任）
副行长 （业务发展）
主任
帐户经理 （业务发展）
封闭式柜员
（公司业务）
客户经理 （大堂管理）
（公司业务）
客户经理 （个人业务）
当业务量达到一定规 模时，可分设公司业
对公客户数量少、对公业务量小的网点可将 “帐
务和个人业务客户 经理。
户经理（公司业务）”职责并入 “开放式柜员”。
——知识型员工比重的不断增加，需要管理“先人后事”。对于知识型员工而言， 传统的“以事为中心”的管理控制方式己不合时宜，管理必须充分尊重人的需要，通过 内在激励调动员工的敬业精神和创新精神，通过有效用人达成企业的发展目标。
——服务致胜时代的到来，强调管理的“人性化”“和谐”。在服务致胜时代，服 务的方式、品质和过程，成为吸引和提高顾客购买行为的关键因素。顾客行为来源于员 工行为，员工行为来源于员工能力和敬业精神，而对员工能力的开发和敬业精神的培育 是人力资源管理的重要内容。
支持保障和行政管理部门
13
13
(一)组织架构体系
二级分行
行长室
公司业务部 个人金融部
营业部 中小企业部
财务管理部 运营服务部 风险管理部
国际结算部
业务拓展和产品部门
业务支持 风险内控部门
综合管理部 信息科技部
人力资源部 （党委组织部）
工会
监察部
支持保障和行政管理部门
注： 表示可不单设
城区网点
县支行
刘涛 2011.4.18 亳州
人力资源管理体系历史演变
（一）现代企业管理的核心——人力资源 管理
（二）我行人力资源管理体系的历史演变 （三）我行人力资源管理所处的阶段 （四）我行人力资源管理体系变革的基本
构思
4
（一）现代企业管理的核 心—人力资源管理
银行人力资源管理，是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理 培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例和有机结合，使人和物都发挥最佳 效应；同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观 能动性，使人尽其才，事得其人、人事相宜、以实现组织目标。 人力资源管理的重要性的提高，是新经济时代的生产方式、经营环境、管理理念发生 变化的必然，其主要原因在于：
1、 1978年——1995年
国家机关事业单位管理模式
在我国传统的人事管理阶段，管理的职能主要是按照国家劳动人事政策和上 级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，管理的目的是维 护雇佣关系。人事部门趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性工作。
2、 1995年——2004年
企业化人事管理
14
(一)组织架构体系
合肥地区
合肥管理部
合肥地区 公司业务部
合肥地区 个人业务部
业务拓展和产品部门
综合管理团队
人力资源与 财务管理团队 渠道管理团队
运营支持保障部门
营业中心
支行
营业机构 15
15
(二)职位管理体系
职位及职位管理
职位
职位是根据本行战略目标、关键业务流程、组织架构以及有关职责 的需要而确定的基本组织单元，是本行组织架构的最基本构成单位。它存 在的价值在于帮助企业实现整体目标。
3、 2004年至今
股份制银行人力资源管理
强调人力资源是企业获得竞争优势的源泉，强调人力资源管理与企业发展战 略的契合，要求将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。管 理的目的是建立并提高企业的竞争优势，管理的范围涉及企业管理中一切和人 有关的问题，管理层次更高、前瞻性更强。
6
（三）我行人力资源管理所 处的阶段
我行目前处在从传统人事管理向现代人力资源转型的 阶段。即：一方面已开始引入了现代人力资源管理的理念、 制度和方法，逐步向人力资源管理的模式转轨；但另一方 面，仍受制于传统人事管理体制和观念的束缚，尚未完全 建立起适应现代商业银行发展需要的、现代化的人力资源 管理机制和体系。
7
（四）我行人力资源管理体系 变革的基本构思
8
组织架构与职位管理介绍
(一)组织架构体系 (二)职位管理体系
10
(一)组织架构体系
总行
一级分行
直属分行
11
(一)组织架构体系
安徽省中行组织架构
省分行
二级分行
合肥管理部
城区网点
县支行
城区网点
县辖网点
县支行
12
12
(一)组织架构体系
安徽省分行本部
行长室
公司业务部 个人金融部 国际结算部 银行卡部
收付账务部
风险管理部 授信执行部
办公室 人力资源部
（党委组织部）
财务管理部 信息科技部
金融机构部 个人业务部
票据客服部 法律与合规部 党务工作部
保卫部
中小企业部 电子银行部
国内结算与 现金管理部
营业部 （合肥管理部）
公司与金融市场部 业务拓展和产品部门
运营服务部
监察部
稽核部
风险内控 和监督部门
工会
总务部
在从传统人事管理向现代人力资源管理变革的过程中， 我们确定了“全面规划、整体推进、准确定位、稳步实施” 的原则和思路。 1．全面规划 系统导入现代人力资源管理的理念，制度和技术方法 2．准确定位 完善管理基础，优化三大基本管理制度(绩效、薪酬、职位） 3．整体推进、稳步实施 保证实施过程循序渐进、实施结果系统有效
人被视为一种重要的、可开发和可增值的资源，人力资源管理开始从以“事” 为中心，转变为以“人”为重心，强调将“人”的发展与企业的发展有机的联 系起来，通过科学化的、专门化的技术和手段，有效招聘、培育、激励和开发 能满足企业发展目标的人力资源。管理的根本目的在于开发员工的潜力，管理 方式更系统化、人性化。
职位管理
职位管理是将部门的所有职责、任务在部门内部各个职位中进行合 理分配，并将人和职位有效配置的过程。一个部门里设置什么样的职位以 及设置多少个职位，是与部门职能、流程、组织架构、管理层级息息相关 的，而职位的设置又是人员配备的基础和前提。通过职位管理，可以将人 的发展和组织的发展有机地结合起来。
——战略管理的崛起，使“人”成为企业唯一可持续的竞争优势。在企业战略的实 现过程中，人力资源相比技术、资金等资源，是竞争对手无法模仿和在短期内达成的， 是企业持久竞争优势的重要来源和最终决定因素。因此，人力资源管理发挥着重要的战 略支持功能。 人力资源的管理，必须为银行经营管理和业务发展服务。
5
（二）人力资源管理发展的 阶段性特征