新品风险供应商的识别与管理
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购买设备的费用零件负责人因找不到专人核算( B ) ，准备自己先核算 最低费用及项目成本调节。但从项目启动到目前的材料、设计、物流、库 管、制造、管理等方面的信息和数据记录有的不全，有的无人提供，无法 开展(A 、B 、E) ，感觉项目时间还早即不再提( B ) 。
项目进展到主车厂要求交样阶段，零件无法进行下一步焊接工序，在 主车厂考核压力下， B制造公司副总牵头组织、协调，采取临时措施，仍 没能保证样件按时交付，直接导致装车进度延迟。
以上案例 最主要的需先期 从以下方面，加 强潜在供应商 的管理
要求：供应商项目管理小组成员及领导的权责必须以文件形式支撑 要求：项目管理要有规范的流程、要求按流程进行操作 要求：项目成本预算需富余或具有战略地位，能满足开发需求 要求：材料、物流、库管、设计、制造、产品质量及分供方的管理需有 连续跟踪记录及评价文件 要求：项目中的过程和质量要有里程碑评审或节点会签
答案一句话：确定风险供应商前一定要确保主机厂的输入输出清 晰。
什么是范围管理？
范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但 又只包括必须完成工作的各个过程。汽车新品项目范围管理的 核心就是确保输入输出工作的成功完成。
什么是风险零件？
风险零件 输入输出 问题
新材料、 新工艺 风险供应 商原因 风险历史 记录
第二部分
新品风险供应商的分级
• 什么是风险？ • 风险的特点 • 供应商风险的识别维度 • 风险供应商的分级
什么是风险？
简答题：风险指的是损失的不确定性，对于项目管理而言， 风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。供应商 在新品的市场、设计、开发和制造的全过程都存在不能预先确 定的内部和外部干扰因素，这种干扰因素产生的损失即表现为 供应商对主机厂产生的风险。
• 什么是风险供应商？
项目管理 的问 题思考?
• 区别风险供应商与项目输入输出问题 ? • 什么是范围管理？
• 什么是风险零件 ？
风险供应商问题 范围管理问题
风险零件问题 区别
什么是风险供应商？
判断题，下面的工作情况，哪些可识别为风险供应商
1. 定点通知已经下发，供应商不开展 APQP工作； 2. OTT后数据变化，供应商接技术部门数据后立即变改设计； 3. 技术交流过程中，供应商不认可长安技术要求、试验标准； 4. PP阶段，供应商为满足试生产交付，长期高价空运保供； 5. 供应商质量整改多次都不能满足交付质量及交付时间； 6. 长安指定皮纹厂家价格较高，供应商不接受，交付困难； 7. 供应商不按与技术部门两方签定的设计变更开展工作； 8. 开发合同没有签字，供应商不开模；
•3分/次 •3分/次 •3分/次 •3分/次 •3分/次 •3分/次 •3分/次 •3分/次 •1分/次
•3分/次
风险供应商的管理？
偶然问题 拟订问题措施计划
系统问题 纳入体系能力提 升
风险供应 商 的管理思 路 技术问题 督促方案与设计
质量问题 实物实地现场解 决
产品开发能力 及工艺水平
技术管理
10
9 8 7 6 5 3 5 7
技术方面 服 务 质 量
物 流 交 付
风险 质量方面
实物质量 质量体系
成 本 管 理
资 源 保 证 能 力
8 6 4 2 0
产 技
商务方面
一般项共50项
采购方面
一般项项数
实 物 管 理
质
物
服
成
资
品 开
术 发
量 体 量
流 交 系
务
本
源
质
新 品 风 险 零 部 件
新产品 开发阶段，涉及 风险供应商问 题、输入输出问 题、新材料新工 艺及同类 产品中有过风险 记录或曾被识别 为风险等情况 的零部件为新产 品风险零 部件。
简答题,输入输出工作中常见问题及解决途径？
内容不明确 ； 通常向STA提出 ，项目组牵头督 促。 输入不及时； 通常由STA组织 技术、质量、供 应商达成解决方 案; 要求不合理； 通常由STA牵头 核实，项目组牵 头督促 ; 商务达不成。 通常由寻源工程师提 出，寻源牵头解 决，技术提供 方案。
质 量
管 理
保
付
wenku.baidu.com
证
扣1-3分
低风险供应商的评价规则？
•未按时完成一般工作内容， 如商 谈纪要 内容 、产 品开 发计划 内容 等； •未按时提交资料，如APQP、PPAP等； •未按长安公司要求 执行工作内容，如首 件检 测、 关重点 检测 、数 据格式等； •样件不合格质量等级为三类 处处 理； •长安发布信息并要求供应商 及时 确认、 回复 ，供 应商 回复拖 延。 •因供应商问题导致长安公司 生产 停线时 间30分 钟～1小 时（ 含30分 钟） •因供应商问题导致长安公司 生产 停线时 间1～3小时（ 含1小 时） •因供应商不能正常交付物料 而造 成长安 公司 生产 计划 延迟 •订单调整: 因供应商不能按订单正常 交付 物料 而造成 调整 •包装盛具：供应商物料的包 装盛 具设计 和规 范不 符合 长安公 司要 求 •不用规定的盛具、货架运送 产品 •供应商在沟通、响应、合作 等方 面造成 物料 交付 环节 出现异 常， 影响长安公司生产正常进行 •缺乏应变能力，不能满足工 厂因 市场变 化提 出的 临时 需求， 造成 计划变动或延期 •不及时挂账超过三个月 •供应商非准时制车辆随意进 入长 安置场 •不遵守长安公司有关规定， 乱抓 盛具、 货架 •野蛮搬运产品物资，造成零 部件 损坏 •不按规定办理手续，在长安 公司 内私带 零部 件出 厂门 ，除按 公司 物流管理办法处罚外 •违反长安公司现场、安全、 保密 等管理 制度 被处 罚
项目新品风险供应商 识别与管理
采购部采购管理处 二○一一年四月
目
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分
第五部分
录
总述新品开发中的风险供应商 新品风险供应商的分级 潜在风险供应商的识别与管理方法 低风险供应商的识别与管理方法
中风险供应商的识别与管理方法
第六部分
高风险供应商的识别与管理方法
第一部分
总述新品开发中的风险供应商
低
新产品潜 在风险供应商
中
高
风 险 发 生 的 概 率
第三部分
潜在风险供应商的识别与管理方法
• 什么是潜在风险供应商？ • 识别供应商初始开发条件存在缺陷的方面？ • 供应商初始开发条件的基本判断和要求？
• 案例分析
什么是潜在风险供应商？
新产品开发过程中，供应商（体系、管理、技术、设施、质 量等方面）的初始开发条件存在缺陷，尚未造成损失，但对 新品开发有造成损失可能性的供应商。
答案1.√ 2. √ 3.X 4. √ 5. √6.具体分析，留作思考 7. X 8. 具体分析 ，留作思考
什么是风险供应商？
定义：新产品开发过程中，由各单位识别出来经项目组共同 评审确认因供应商原因不能满足长安要求，影响新品开发的供 应商。
影响新品开发的判断标准，进一步阐述还存在几种情况：对项目开发会 造成损失、已造成损失、反复造成损失、造成巨大损失，如何来识别、区 分、管理即是后面分述内容。
风险的特点
１、干扰因素的不确定，即具有随机性。评估方法是评估发生 的概率。 2、 损失性的不确定。评估方法是评估损失的程度。
供应商风险分级评估识别的两个维度
填空题：评估损失的程度、评估发生的概率
风险供应商的分 风 险损失 程度 级
高
新产品中 风险供应商 新产品高 风险供应商
中
新产品低 风险供应商 新产品中 风险供应商
项目管理的人员及 领导的 权责 是否支 撑 项目管理是否有 规 范的流程 、是否按 流程进行操作 项目成本预算是否 新材料、新工艺、 新技术的水平
录及评价文件
质量管理体系要 有证书及实物证 明
项目管理的职责、 组织结构、活动要 满足长安供应商零 部件开发手册及流 程要求,并体现到相 应的体系文件
富余或具有战略地 位
500-5000
500-5000 500-5000 500-5000
采购方面
评价要点
5000元 500-5000
低风险供应商的评价规则？
•供应商产品出现质量问题,需 要供应 商到 用户 要求 的现场,而没 有及时 到 达拖时 •供应商产品批质量问题超过3件,质量 等级 为三 类处理 •供应商产品的主要性能未按 长安 公司要 求定 期进 行检 测,按漏 检项 数判 断，以质量部提供信息为准 。 •供应商产品在进货检验中未 按长 安公司 要求 提供 相关 检查报 告,以 质量 部提供信息为准。 •由于供应商零件质量问题造 成的 成品隔 离,或 暂停 发货按 停止 时间1-2小 时 •质量体系二方审核未按时提 交整 改计划 •质量体系二方审核在规定时 间内 未完成 整改 •3分/天 •2分/批 •2分/次
新品风险供应商的要点
来源（新产品零部件开发过程中，各单位识别） 确认
（ 项目组共同评审，总监或采购经理签署）
原因（确认是供应商原因，有书面签字内容） 标准（影响新品开发，潜在、中、低、高四类）
区别新品风险供应商与项目输入输出的范围管理问题？
通过以上的判断题可以看到在零部件开发过程中并非所有问 题都在风险供应商与非风险供应商之间， 此外还有6和8这些交 叉复杂的情况，产生此问题的主要因素是什么，如何解决呢？
第四部分
低风险供应商的识别与管理方法
• 什么是低风险供应商？
• 已造成损失的风险分类？ • 低风险供应商的评价规则？ • 案例讨论与分享
什么是低风险供应商？
新产品开发过程中，因供应商原因造成 损失，适用长安汽 车股份有限公司供 应 商评价及 考核细则一般项内 容的供应商。
已造成损失的风险分类？
质量管理体系要 有证书及实物证 明
同类产品历史质量 问题解决，体现到 FMEA及验证报告
案例回顾，判断题
以下案例 供应商初始开发 条件有那些方面 缺陷？
A、体系 B、管理 C、技术 D、设施 E、质量
在A项目开发过程中，STA检查发现B机制造公司冲焊件2D与3D图纸出 现多处不符(B、C )，经确认原因为新员工技术不熟练转化版本时丢失数 据(A、C ) ，更新图纸后发现最新数据产品上有凸焊螺母，以前没有做过 需要购买专用凸焊螺母焊接设备 (C、D ) 。 具体负责开发的零件开发负责人，此时发现成本预算不足，购买设备的 经费没有来源(B ) 。请示直接领导，直接领导不属于项目，协调财务或 上级领导，最终没人拍板购买(A 、B ) 。
识别供应商初始开发条件存在缺陷的方面？
1、供应商体系 2、供应商管理 3、供应商技术 4、供应商设施
5、供应商质量
供应商初始开发条件的基本判断和要求？
供应商体系
供应商管理
供应商技术
供应商设施
供应商质量
流程、规范、程序 、 生产路径等文件有 序、有效 材料、物流、库管、 设计、制造、产品 质量及分供方的管 理 应有连续跟踪记
项目管理中的过程 和质量是否有 里程
同类零件开发的成 功经验 试验、加工等设备 的状态没有缺陷 公司在行业内的技 术水平满足且适应 开发需求 有保障开发问题及 时有效解决的程序 和方法 工装工具的投入规 模满足开发需求 场地硬件设施的水 平富余
碑评审或节点会签
项目计划和开发目 标要分解、量化、 具体到人
质量方面
评价要点
•2分/次 •1分/1~2小 时 •1分/天 •2分/天
商务方 面 评价要
点
•独家供货产品其要价过高， 长安 难以定 价 一年内无新品开发权 •不配合产品定价成本调查工 作， 提供相 应数 据 一年内无新品开发 权 •交叉供应商在一家已同意价 格情 况下， 供货 比例 少且 不愿靠 价 •已签合同不供货（来源于执 行处 保供信 息） •不积极配合长安公司成本工 作， 提供成 本分 析资 料， 工作配 合不 够 •合同履约率降低15% •经常提出因资金、设备、能 源、 材料等 原因 不能 保供 的 •资金承受能力弱现象 •对成熟产品生产规模小，供 货能 力差， 有供 货风 险， 经实地 落实 并 有输出报告 •经常提供错误的信息，同一 资料 需要反 复修 改多 次， 前后提 供的 信 息有明显的矛盾，资料真实 准确 性在60%以 下
技术方面
评价要点
•2分/次 •2分/次 •1分/次 •2分/次 •1分/次 •3分/次 元 •3分/次 元 •3分/次 元 •1分/次 元 •1分/次 •1分/次 •2分/次 元 •3分/次
•1分/次 •1分/次 •1分/次 •3分/次 •3分/次 5000元 5000元 5000元 1.5万元 1.5万元
项目进展到主车厂要求交样阶段，零件无法进行下一步焊接工序，在 主车厂考核压力下， B制造公司副总牵头组织、协调，采取临时措施，仍 没能保证样件按时交付，直接导致装车进度延迟。
以上案例 最主要的需先期 从以下方面，加 强潜在供应商 的管理
要求：供应商项目管理小组成员及领导的权责必须以文件形式支撑 要求：项目管理要有规范的流程、要求按流程进行操作 要求：项目成本预算需富余或具有战略地位，能满足开发需求 要求：材料、物流、库管、设计、制造、产品质量及分供方的管理需有 连续跟踪记录及评价文件 要求：项目中的过程和质量要有里程碑评审或节点会签
答案一句话：确定风险供应商前一定要确保主机厂的输入输出清 晰。
什么是范围管理？
范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但 又只包括必须完成工作的各个过程。汽车新品项目范围管理的 核心就是确保输入输出工作的成功完成。
什么是风险零件？
风险零件 输入输出 问题
新材料、 新工艺 风险供应 商原因 风险历史 记录
第二部分
新品风险供应商的分级
• 什么是风险？ • 风险的特点 • 供应商风险的识别维度 • 风险供应商的分级
什么是风险？
简答题：风险指的是损失的不确定性，对于项目管理而言， 风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。供应商 在新品的市场、设计、开发和制造的全过程都存在不能预先确 定的内部和外部干扰因素，这种干扰因素产生的损失即表现为 供应商对主机厂产生的风险。
• 什么是风险供应商？
项目管理 的问 题思考?
• 区别风险供应商与项目输入输出问题 ? • 什么是范围管理？
• 什么是风险零件 ？
风险供应商问题 范围管理问题
风险零件问题 区别
什么是风险供应商？
判断题，下面的工作情况，哪些可识别为风险供应商
1. 定点通知已经下发，供应商不开展 APQP工作； 2. OTT后数据变化，供应商接技术部门数据后立即变改设计； 3. 技术交流过程中，供应商不认可长安技术要求、试验标准； 4. PP阶段，供应商为满足试生产交付，长期高价空运保供； 5. 供应商质量整改多次都不能满足交付质量及交付时间； 6. 长安指定皮纹厂家价格较高，供应商不接受，交付困难； 7. 供应商不按与技术部门两方签定的设计变更开展工作； 8. 开发合同没有签字，供应商不开模；
•3分/次 •3分/次 •3分/次 •3分/次 •3分/次 •3分/次 •3分/次 •3分/次 •1分/次
•3分/次
风险供应商的管理？
偶然问题 拟订问题措施计划
系统问题 纳入体系能力提 升
风险供应 商 的管理思 路 技术问题 督促方案与设计
质量问题 实物实地现场解 决
产品开发能力 及工艺水平
技术管理
10
9 8 7 6 5 3 5 7
技术方面 服 务 质 量
物 流 交 付
风险 质量方面
实物质量 质量体系
成 本 管 理
资 源 保 证 能 力
8 6 4 2 0
产 技
商务方面
一般项共50项
采购方面
一般项项数
实 物 管 理
质
物
服
成
资
品 开
术 发
量 体 量
流 交 系
务
本
源
质
新 品 风 险 零 部 件
新产品 开发阶段，涉及 风险供应商问 题、输入输出问 题、新材料新工 艺及同类 产品中有过风险 记录或曾被识别 为风险等情况 的零部件为新产 品风险零 部件。
简答题,输入输出工作中常见问题及解决途径？
内容不明确 ； 通常向STA提出 ，项目组牵头督 促。 输入不及时； 通常由STA组织 技术、质量、供 应商达成解决方 案; 要求不合理； 通常由STA牵头 核实，项目组牵 头督促 ; 商务达不成。 通常由寻源工程师提 出，寻源牵头解 决，技术提供 方案。
质 量
管 理
保
付
wenku.baidu.com
证
扣1-3分
低风险供应商的评价规则？
•未按时完成一般工作内容， 如商 谈纪要 内容 、产 品开 发计划 内容 等； •未按时提交资料，如APQP、PPAP等； •未按长安公司要求 执行工作内容，如首 件检 测、 关重点 检测 、数 据格式等； •样件不合格质量等级为三类 处处 理； •长安发布信息并要求供应商 及时 确认、 回复 ，供 应商 回复拖 延。 •因供应商问题导致长安公司 生产 停线时 间30分 钟～1小 时（ 含30分 钟） •因供应商问题导致长安公司 生产 停线时 间1～3小时（ 含1小 时） •因供应商不能正常交付物料 而造 成长安 公司 生产 计划 延迟 •订单调整: 因供应商不能按订单正常 交付 物料 而造成 调整 •包装盛具：供应商物料的包 装盛 具设计 和规 范不 符合 长安公 司要 求 •不用规定的盛具、货架运送 产品 •供应商在沟通、响应、合作 等方 面造成 物料 交付 环节 出现异 常， 影响长安公司生产正常进行 •缺乏应变能力，不能满足工 厂因 市场变 化提 出的 临时 需求， 造成 计划变动或延期 •不及时挂账超过三个月 •供应商非准时制车辆随意进 入长 安置场 •不遵守长安公司有关规定， 乱抓 盛具、 货架 •野蛮搬运产品物资，造成零 部件 损坏 •不按规定办理手续，在长安 公司 内私带 零部 件出 厂门 ，除按 公司 物流管理办法处罚外 •违反长安公司现场、安全、 保密 等管理 制度 被处 罚
项目新品风险供应商 识别与管理
采购部采购管理处 二○一一年四月
目
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分
第五部分
录
总述新品开发中的风险供应商 新品风险供应商的分级 潜在风险供应商的识别与管理方法 低风险供应商的识别与管理方法
中风险供应商的识别与管理方法
第六部分
高风险供应商的识别与管理方法
第一部分
总述新品开发中的风险供应商
低
新产品潜 在风险供应商
中
高
风 险 发 生 的 概 率
第三部分
潜在风险供应商的识别与管理方法
• 什么是潜在风险供应商？ • 识别供应商初始开发条件存在缺陷的方面？ • 供应商初始开发条件的基本判断和要求？
• 案例分析
什么是潜在风险供应商？
新产品开发过程中，供应商（体系、管理、技术、设施、质 量等方面）的初始开发条件存在缺陷，尚未造成损失，但对 新品开发有造成损失可能性的供应商。
答案1.√ 2. √ 3.X 4. √ 5. √6.具体分析，留作思考 7. X 8. 具体分析 ，留作思考
什么是风险供应商？
定义：新产品开发过程中，由各单位识别出来经项目组共同 评审确认因供应商原因不能满足长安要求，影响新品开发的供 应商。
影响新品开发的判断标准，进一步阐述还存在几种情况：对项目开发会 造成损失、已造成损失、反复造成损失、造成巨大损失，如何来识别、区 分、管理即是后面分述内容。
风险的特点
１、干扰因素的不确定，即具有随机性。评估方法是评估发生 的概率。 2、 损失性的不确定。评估方法是评估损失的程度。
供应商风险分级评估识别的两个维度
填空题：评估损失的程度、评估发生的概率
风险供应商的分 风 险损失 程度 级
高
新产品中 风险供应商 新产品高 风险供应商
中
新产品低 风险供应商 新产品中 风险供应商
项目管理的人员及 领导的 权责 是否支 撑 项目管理是否有 规 范的流程 、是否按 流程进行操作 项目成本预算是否 新材料、新工艺、 新技术的水平
录及评价文件
质量管理体系要 有证书及实物证 明
项目管理的职责、 组织结构、活动要 满足长安供应商零 部件开发手册及流 程要求,并体现到相 应的体系文件
富余或具有战略地 位
500-5000
500-5000 500-5000 500-5000
采购方面
评价要点
5000元 500-5000
低风险供应商的评价规则？
•供应商产品出现质量问题,需 要供应 商到 用户 要求 的现场,而没 有及时 到 达拖时 •供应商产品批质量问题超过3件,质量 等级 为三 类处理 •供应商产品的主要性能未按 长安 公司要 求定 期进 行检 测,按漏 检项 数判 断，以质量部提供信息为准 。 •供应商产品在进货检验中未 按长 安公司 要求 提供 相关 检查报 告,以 质量 部提供信息为准。 •由于供应商零件质量问题造 成的 成品隔 离,或 暂停 发货按 停止 时间1-2小 时 •质量体系二方审核未按时提 交整 改计划 •质量体系二方审核在规定时 间内 未完成 整改 •3分/天 •2分/批 •2分/次
新品风险供应商的要点
来源（新产品零部件开发过程中，各单位识别） 确认
（ 项目组共同评审，总监或采购经理签署）
原因（确认是供应商原因，有书面签字内容） 标准（影响新品开发，潜在、中、低、高四类）
区别新品风险供应商与项目输入输出的范围管理问题？
通过以上的判断题可以看到在零部件开发过程中并非所有问 题都在风险供应商与非风险供应商之间， 此外还有6和8这些交 叉复杂的情况，产生此问题的主要因素是什么，如何解决呢？
第四部分
低风险供应商的识别与管理方法
• 什么是低风险供应商？
• 已造成损失的风险分类？ • 低风险供应商的评价规则？ • 案例讨论与分享
什么是低风险供应商？
新产品开发过程中，因供应商原因造成 损失，适用长安汽 车股份有限公司供 应 商评价及 考核细则一般项内 容的供应商。
已造成损失的风险分类？
质量管理体系要 有证书及实物证 明
同类产品历史质量 问题解决，体现到 FMEA及验证报告
案例回顾，判断题
以下案例 供应商初始开发 条件有那些方面 缺陷？
A、体系 B、管理 C、技术 D、设施 E、质量
在A项目开发过程中，STA检查发现B机制造公司冲焊件2D与3D图纸出 现多处不符(B、C )，经确认原因为新员工技术不熟练转化版本时丢失数 据(A、C ) ，更新图纸后发现最新数据产品上有凸焊螺母，以前没有做过 需要购买专用凸焊螺母焊接设备 (C、D ) 。 具体负责开发的零件开发负责人，此时发现成本预算不足，购买设备的 经费没有来源(B ) 。请示直接领导，直接领导不属于项目，协调财务或 上级领导，最终没人拍板购买(A 、B ) 。
识别供应商初始开发条件存在缺陷的方面？
1、供应商体系 2、供应商管理 3、供应商技术 4、供应商设施
5、供应商质量
供应商初始开发条件的基本判断和要求？
供应商体系
供应商管理
供应商技术
供应商设施
供应商质量
流程、规范、程序 、 生产路径等文件有 序、有效 材料、物流、库管、 设计、制造、产品 质量及分供方的管 理 应有连续跟踪记
项目管理中的过程 和质量是否有 里程
同类零件开发的成 功经验 试验、加工等设备 的状态没有缺陷 公司在行业内的技 术水平满足且适应 开发需求 有保障开发问题及 时有效解决的程序 和方法 工装工具的投入规 模满足开发需求 场地硬件设施的水 平富余
碑评审或节点会签
项目计划和开发目 标要分解、量化、 具体到人
质量方面
评价要点
•2分/次 •1分/1~2小 时 •1分/天 •2分/天
商务方 面 评价要
点
•独家供货产品其要价过高， 长安 难以定 价 一年内无新品开发权 •不配合产品定价成本调查工 作， 提供相 应数 据 一年内无新品开发 权 •交叉供应商在一家已同意价 格情 况下， 供货 比例 少且 不愿靠 价 •已签合同不供货（来源于执 行处 保供信 息） •不积极配合长安公司成本工 作， 提供成 本分 析资 料， 工作配 合不 够 •合同履约率降低15% •经常提出因资金、设备、能 源、 材料等 原因 不能 保供 的 •资金承受能力弱现象 •对成熟产品生产规模小，供 货能 力差， 有供 货风 险， 经实地 落实 并 有输出报告 •经常提供错误的信息，同一 资料 需要反 复修 改多 次， 前后提 供的 信 息有明显的矛盾，资料真实 准确 性在60%以 下
技术方面
评价要点
•2分/次 •2分/次 •1分/次 •2分/次 •1分/次 •3分/次 元 •3分/次 元 •3分/次 元 •1分/次 元 •1分/次 •1分/次 •2分/次 元 •3分/次
•1分/次 •1分/次 •1分/次 •3分/次 •3分/次 5000元 5000元 5000元 1.5万元 1.5万元