07 某子集团母子公司管控体系设计方案(终稿)

财务型管理模式的特征
母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回 报率和控制投资风险
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其 经营活动享有高度的自主权
母公司对于子公司基本上不进行业务指导，子公 司的经营效益是联系母子公司的核心纽带
实施财务型管理模式需要的转变
需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能 力以及财务分析能力
集权
分权
财务管理型
战略管理型
操作管理型
管理类型
控股公司总部类型 金融型控股公司
战略型控股公司
操作型控股公司
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三种基本管理模式在集团功能上的不同体现
管理模式 功能和人员配置
核心功能
财务管理
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
总
部 功 重要功能
能
+ 总部组织机构的管理
集分权
+ 总部组织机构的管理
集权
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不同的管理模式有着不同的结构和目标
财务导向 (财务管理控股)
控股类型
战略导向 (战略管理控股)
操作导向 (操作管理控股)
类型 目标
• 不区分业务领域的收益最 大化
• 红利/资金回收
• 企业的高质量
• 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍
集
团
部
集团的核心管理功能
1 专业/多元化业务发展 2 市场和业务的有效监控 3 稳定高效的资产及投资回报 4 新业务的发展 5 核心竞争力的强化
战略和规划 企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购) 人力资源管理 财务/收益/资产管理 技术开发
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按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式
XX子集团母子公司管控体系设计方案
目录
一． 前言 二． 管控模式设计 三． 母子公司责权划分 四． 组织架构优化设计 五． 管控体系设计
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目录
一． 前言 二． 管控模式设计 三． 母子公司责权划分 四． 组织架构优化设计 五． 管控体系设计
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XX子集团组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进
组织机构 1
发展战略 / 目标
人员 4
新知识
2 结构 / 流程
5 态度
3 管理体系
6 行为
组织改革
• 成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施 • 组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求
调整结构流程和管理体系 • 人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式 • 逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进
分权
战略管理
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理
+ 总部组织机构的管理
集权与分权相结合
操作管理
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • R&D • 采购/物流 • 销售网络 • 人事管理
服
门
务
• 所有企业战略和wenku.baidu.com作效果 最大化
• 操作控制、功能和业务领 域优化
• 市场份额增长
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三种管理模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着 各自的特点
1
发展目标： 主要的发展目标是什么？
4
应用方式： 适用于何种形式的企业？
2
母子公司关系： 母公司与子公司的关系如何？
3
管理手段： 主要通过何种方式进行管理？
公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的 信息灵敏度相当高
组织结构优化
职责界定
管管理理模模式式定界位定
业务流程优化
• 总部组织结构 – 决策/管理体系 – 部门设置 – 人员编制
• 核心子公司组织结构 – 法人治理结构 – 部门/机构设置 – 人员编制等
• 责任中心划分 • 部门/岗位使命，职责
描述 • 部门之间横向协作 • 岗位描述和人员要求
• 战略对组织的要求 • 总体管理模式定位 • 母子公司关系 • 总部/分部核心职能
核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管理型控 股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被 控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回 报目标的兼并、收购和出卖、转让
母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业， 也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关 多元化企业
• 主要业务流程的系统 化 – 决策流程 – 管理流程 – 经营业务流程
高效人力资源 管理体系
• 人力资源发展战略 • 核心团队培养和发展计划 • 考核评价体系
• 工资与报酬体系 • 人员培养和发展计划
4
XX子集团的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能 保证方案的成功实施
组织机构改革
财务管理 型
战略管理 型
操作管理 型
5
权责分配： 权责的集中程度？
6
核心功能： 母公司的核心功能是什么？
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集团管理模式之一：财务管理型
发展目标
财务管理型模式分析
以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
母子公司关系 管理手段 应用方式
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
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目录
一． 前言 二． 管控模式设计 三． 母子公司责权划分 四． 组织架构优化设计 五． 管控体系设计
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管控模式设计包含两个方面的问题
管控模式分析
集团管控模式通常有哪几种？分别有什么特征？
管控模式选择
面对不同的管控方法，XX子集团应该怎么选择？
7
管控模式分析
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集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能
• 财务部通过预算体系和财务报告体系对下属业务 单元进行财务监控
• 人力资源、行政等部门则不必为各下属业务单元 提供带有规模效应的专业化服务
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其 经营活动享有高度的自主权
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财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立 严密的财务监控体系和风险预警体系
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财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资 企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排
组织结构（举例）
公司总经理
投
资
财
规
务
划
部
部
人
力
法
行
资
律
政
源
下属公司总经理
战略 规划
财务
人力 资源
法律
营销
信息
生产
特征分析
公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和 进行法律监督等