质量管理精细化

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通过学习本课程，你将能够：

●正确认识质量问题；

●避免在质量管理中陷入误区；

●正确制定质量管理方针；

●了解进行质量稳定控制的方法。

质量管理精细化

一、如何正确认识质量管理

1.质量管理的发展过程

意识

没有意识就没有保证，提高质量意识是企业管理的最重要工作。

【案例】

海尔砸冰箱

在海尔，有76台冰箱在准备发货时被检验员发现有轻微的质量问题（质量缺陷一般分致命缺陷、严重缺陷、一般缺陷和轻微缺陷）——外观刮痕，但不影响制

冷本质。

轻微也是不良，报给德国专家利勃后，专家在出货报告单上写明“此批冰箱属于不良，不予发货”。专家的举动遭到了海尔员工的集体围攻，被要求必须改不合

格为合格。利勃受到惊吓，打电话给张瑞敏说要回国。张瑞敏果断决定把冰箱砸掉，获得了专家的认可。

员工知道了这件事，纷纷表示不理解，对张瑞敏说：“不要砸，多可惜啊，咱们借的钱还没还呢，扣我们工资好了。”

员工是善良的，不愿意看着企业倒闭。但是企业不需要善良的员工，需要的是知错就改的员工。张瑞敏最终还是决定砸冰箱，并且对员工说：“我砸的不是冰箱，是我们无视产品质量的观念和思想。”这句话成为海尔企业文化的一部分，用来转

变员工的观念和质量意识，让每一个员工都能自纠、自律。

国内很多企业的质量管理只有控制职能，而缺乏预防职能。员工质量意识的提升、自律能力的提高都是预防职能中的重要内容，“让员工第一次做对”在质量管理中至关重要。

【案例】

员工素质的提升

20多年前张瑞敏先生出任青岛日用品厂厂长（后来的海尔），上班第一天，他在车间转了一圈后，就让办公室主任在车间挂了一块“严禁员工在车间随地大小

便”的牌子，这成为海尔的第一条制度。

有一个日本财团到中国投资，到海尔公司考察。管理专家认为，一个企业管理好与差，看洗手间、生产现场和仓库三个地方就知道。日本人走进海尔的生产现场，看完第一眼就竖起了大拇指，因为他发现海尔员工没有回头率。但这个财团总裁不

甘心，认为中国企业喜欢搞形式主义，于是从口袋里掏出一副白色的手套，偷偷摸

摸往设备死角（阳光照射不到，容易堆积灰尘的地方）擦了一下，然后装到了兜里。

当他打开手套看时，他震惊，因为手套仍然是白的。

日本总裁立即与海尔签订了合作协议。

一个企业的辉煌不是偶然的，需要付出大量的努力。所以，员工的质量意识是中国质量管理中的头等大事。

5S

想要提升员工的意识，首先需要进行素质管理。此时最好的工具是5S,这是提升员工素质的最好管理工具，解决了素养问题。

IE

员工素质提高了，就需要进行标准化规范。此时需要导入IE（工业工程），被称为“工厂的技师”。

TPM

工作标准化后，需要推行TPM，即全面生产保全。

TQM

TQM，也就是全面质量管理。

ISO9000

ISO9000是国际标准的质量认证体系，是企业产品出口到国外首先进行认证的标准，国内许多企业都做过。

六西格玛

到这种程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个产品中，只找得出个不良，平均合格率达到%。

ZD

ZD就是零曲线管理。

持续改善

质量管理的最终目的不是质量保证，而是持续改善，让顾客满意。

从意识到保证，再到顾客满意，这就是质量管理的整个发展过程。

2.质量管理的最新理念

持续提高员工质量意识

持续提高员工的质量意识是企业的永恒主题。市场千变万化，需要员工时刻保持高度的提升意识，从而适应企业发展的需要。

让员工第一次做对

让员工第一次做对有三个条件：

第一，有正确思想；

第二，具有熟练技能；

第三，具有防错误的能力。

减少直至消除检验员

在国内，许多企业的质量管理活动都要依靠检验员，通过检验后发现问题再进行解决。事实上，这种检验在管理中是一种浪费，企业应该努力减少直至消除检验员。

二、质量管理的误区

1.质量管理的五个错误理念

质量检验员不被理解

员工不理解检验员，认为检验员查出质量问题是和自己过不去，导致企业中经常发生员工恐吓检验员的事情。

检验员人数太多

有句俗语说的好：“检验员越多，返工率越高；清洁工越多，员工越懒。”这是管理者多年管理经验的结晶，值得所有企业引起重视。

检验员用肉眼判断是否合格

很多企业的检验员不是用标准来衡量产品是否合格，而是用肉眼，导致产品的合格标准失去了客观性。

要点提示

质量管理的误区：

①质量检验员不被理解；

②检验员人数太多；

③检验员用肉眼判断是否合格；

④生产与质量是天敌；

⑤沿用计件工资制度。

生产与质量是天敌

在国内的很多企业中，生产经理和质量经理都不能坐在一条板凳上讨论事情，销售部和生产部斗争，生产部和质量部斗争，一开会就打、就吵，最后出现了人为的仇恨，这些都是管理不善造成的。

沿用计件工资制度

计件工资制的弊端。计件工资制是美国的泰勒在20世纪30年代发明的，是美国经济大爆炸时期为提升工人生产效率诞生的体制。在这种制度下，员工只会一种技术，做一种产品，做完后交给检验员，由检验员来终结工作，它要求的只是数量，而没有质量。

目前国内很多企业仍然采用计件工资制，严重束缚了员工的手脚。计件工资制创造了检验员，增加了检验的浪费，造成工期停止、返工现象严重。打破这种状况的最好方法就是交叉追溯工资制，促使企业由点往线发展，让员工来控制员工。这就要求员工是多能型，清楚本道工序、上道工序和下道工序。这样既可以对上道工序提供的产品再检测，还知道下道工序需要什么样的产品。

【案例】

名牌返修部

在国内相当有名气和地位的一家国有改制企业设置了一个名牌返修部，最近一段时间，返修部员工要求涨工资，生产总监只好求助专家。

做管理首先要了解质量成本，知道投入与产出的回报率，于是专家要求生产总监介绍返修部的大概情况。

生产总监拿出一套完善的制度和组织结构设置，也就是返修部组织结构图。这个企业是做过精细化管理的，先是返修部部长，下边是返修部副部长，再下边是返

修科科长、返修科副科长、返修组组长、返修组副组长，还有58名返修工人。这

是错误的精细化，浪费越严重，破坏性越大，因为它没弄清楚返工和检验到底是不

是正确的。

精细化管理之前应该树立正确的理念，然后再建立和完善精细化管理，去细化正确的事情。在错的基础上再精细，就是错上加错，会让员工误认为返修是合理的。

干掉检验员。检验员的诞生，是计件工资制的发展所带来的。随着企业的不断地发展，客户的要求越来越严格，在要求高质量、低成本、高效率的情况下，就需要企业正确地设置检验员，甚至减少或消除检验员。

一般来说，企业设置检验员有两个理由：