管理学第三章

第三章管理学

一、单项选择

二多选题

1.常用的群体决策方法有( ABC )。

A经营单位组合分析法B政策指导矩阵C德尔菲技术

D．名义小组技术E头脑风暴法

2综合各种管理职能理论的研究，管理的最基本的职能有( ABCDE ) A．生产B计划c组织D经营E控制

3使用风险型决策方法应具备条件(ABC )。

A概率的出现具有明显的客观性质，而且比较稳定

B存在盈亏平衡点

C存在后悔值

D决策的结果不会对决策者带来严重的后果

E决策不是解决一次性问题，而是解决多次重复的问题

4滚动计划方法的作用是( ABC )。

A计划更加切合实际

B使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接

C使短期计划内部各阶段相互衔接

D缩短了目标实现的时间

E大大加强了计划的弹性

5：计划在管理的各种职能中处于主导地位，主要表现在以下方面（ABD）A：计划和控制工作是不可分的

B：计划的确定总是在其他管理职能之前

C：计划工作是一成不变的

D：计划工作始终贯穿于组织，人事等工作中

6：计划按照其所涉及时间跨度的不同可以分为（ABC）

A：长期计划

B：中期计划

C：短期计划

D：近期计划

三名词解释

1、计划

“计划”一词既可以是名词，也可以是动词。从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表达的组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式的安排。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织，领导，控制和创新等管理活动的基础。从动词意义上说，计划是指为了实现决策确定的目标而预先进行的行动安排。这项行动安排的工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式、进度规定、行动结果的检查与控制等。我们有时用“计划工作“表示动词意义上的计划内涵

2、5W1H

计划内容都包括“5W1H“，即计划必须清楚地确定和描述下述内容：

What--------做什么？（目标与内容）Why-------为什么做？（原因）

Who---------谁去做？(人员) Where---------何地做？（地点）

When---------何时做？（时间）How--------怎样做？(达到目标地方式和手段)

3战略性计划

战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位计划。

4、战术性计划

战术性计划是指实现总体目标的具体计划。其需要解决的是组织的具体职能部门在未来各个较短时期内的行动方向

5、目标管理

实行目标管理就是要通过企业目标体系的制定、实施和评价活动把企业各个方面的工作合理地组织起来，把上下左右地力量充分调动起来，把每个人地潜力全部挖掘出来，形成一个为实现企业总目标而相互密切协作地有机整体。通过这个有机整体地运转，就能把整个企业地人、财、物和供、产、销等各项管理工作协调起来，朝着企业总目标健康地发展，不断提高经济效益。

6头脑风暴法

头脑风暴法是比较常用的群体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路。畅所语言。

四．简答题

1、简述计划的制定过程。

1确定目标

2认清现在

3研究过去

4预测并有效地确定计划地重要前提条件

5拟定和选择可行地行动计划

6制定主要计划

7制定派生计划

8制定预算，用预算使计划数字化

2、简述目标管理的过程。

1制定目标，包括确定组织地总体目标和各部门地分目标

2明确组织地作用

3执行目标

4评价成果

5实行奖惩

6制定新目标并开始新地目标管理循环

3 简述德尔菲法的概念和步骤。

德尔菲法是专家会议法的一种发展，是由美国兰德公司于20世纪50年代发明的，它是一种向专家进行调查研究的专家集体判断方法。其步骤为：

⑴拟定决策提纲，明确决策目标；

⑵选择专家；

⑶发函或个别交谈，请专家提出预测或决策；

⑷修改决策意见，反馈给专家；

⑸经过专家的几次反复修改，最后确定决策结果。

4 简述决策的制定过程。

决策的制定过程如下：

⑴识别机会或诊断问题

⑵确定目标⑶拟定方案⑷分析方案

⑸选择方案⑹实施方案⑺监督和评估

五．论述题

案例一商业银行的困境

20世纪90年代中期，国家进行了大规模金融体制改革，原有的几大国有银行纷纷开始向商业银行转变，在这种形势下，各银行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也指定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在5年之内，把每年的储蓄额提高到200亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到200亿元，那么年利润要达到20亿元。经过几年的努

力，该银行在各地开设了200个营业部，而且在规定的时间内也要达到储蓄额为200亿元的目标，但不是赚了20亿元，而是亏损了近5000万元，使自身陷入了困境。在其他银行快速发展、综合实力不断扩大的情况下，该银行只能勉强维持生存，连掉头的机会也微乎其微。

问题：

什么原因使得该银行在生死攸关的利润指标上判断失误，而且差距如此之大？

案例1（一）计划目标缺乏控制措施

该银行在计划自己地目标时，没有从长远地角度和以发展地目光来考察形式。它用现在地情形估计5年后地结果，这显然是不对的。因为国际和国家金融形势是不断变化的。随着时间的推移，金融环境、经济政策、发展机遇等都有可能发生变化。这就要求应该根据具体情况来调整自己的计划。该银行只是做来一个简单的长期计划，没有从现实的角度来制定合理的短期计划。根据其情况，该银行应该采取滚动计划法

（二）目标制定有一定盲目性，缺乏一致性

储蓄额与利润额之间没有必然的联系。该银行制定目标时只想到要达到什么样的目标，一味沉浸于对未来的幻想中，而未考虑在当时的经济形势下贷款是否能达到预期目标。

案例二斯诺尔机床厂的目标管理

斯诺尔机床厂从2001年开始推行目标管理。为了能够充分发挥各职能部门得到作用，调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试验后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段：目标制定阶段

1．总目标制定

该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19XX年“三提高“、”三突破“的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益，提高管理水平和提高竞争里；“三突破”是指新产品数目2、创汇和增收节支方面要有较大突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化。初步指定出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，同时交职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19XX年的总目标。

2．部门目标的制定

企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制定各项目标的指标标准。其指定依据是厂总目标和有关部门负责拟订、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精神抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考标准两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中，必考目标一般控制在2~~4项，参考目标项可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3．目标的进一步分解和落实

部门的目标确定以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实。

（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制定相类似，拟订目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）

努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

（2）该厂部门部标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把部门目标