管理学基础第三章 决策

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管理学基础习题答案 第三章 问题分析和决策制定

管理学基础习题答案 第三章 问题分析和决策制定

第三章问题分析和决策制定同步测验参考答案一、判断题1. ×2. ×3. √4. ×5. √6. ×7. √8. ×9. ×10. √二、单选题1. D2.D3. C4. C5. C6.A7. D 8.C 9. C 10.B 11.C 12.A三、多选题1. AB2.ABC3. BC4. BC5. BCD6.AB7. AC四、简答题1、决策是指管理者根据需要解决的问题,运用科学的方法和现代化的手段,在拟定和评估各种备选方案的基础上确定一套合理方案的过程。

根据决策所要解决的问题的性质和内容,可分成许多不同的类型。

一般而言,决策有以下几种分类:(1) 按决策的性质不同,分为程序化决策和非程序化决策。

(2) 按决策的环境限制条件不同,分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。

(3) 按决策的主体不同,分为集体决策和个人决策。

(4) 按决策的重要性不同,分为战略决策、战术决策和业务决策。

(5) 按决策的期限不同,分为长期决策和短期决策。

2、决策的原则:(1)满意化原则(2)科学化原则(3)权责对等原则(4)集体化原则(5)时效性原则(6)经济性原则3、决策过程一般有8个步骤:(1)明确问题(2)确定目标(3)拟定备选方案(4)评价备选方案(5)选择方案(6)实施方案(7)监控方案(8)评价决策效果4、决策的影响因素有:(1)环境。

主要表现在两方面:一方面是环境对组织活动的影响,另一方面是决策者对环境的反映。

(2)过去的决策。

组织过去的决策是当前决策的一个起始点,过去决策方案的实施,给组织的内外环境带来了某种程度的变化,进而也给当前决策带来影响。

(3)组织文化。

组织文化深刻影响着组织成员对待环境及环境变化的态度,进而影响到一个组织对决策方案的选择和实施。

(4)决策者对风险的态度。

一般而言,喜好风险的人通常会选择那些风险较大且收益也较多的方案,而回避风险的人通常会选择那些风险较小且收益也较少的方案。

管理学大一第三章知识点

管理学大一第三章知识点

管理学大一第三章知识点引言:管理学是一门研究组织管理和管理行为的学科,它与人类社会活动息息相关。

本文将介绍管理学大一第三章的知识点,包括但不限于组织决策、领导与权威、组织结构等内容。

一、组织决策组织决策是指组织为了实现既定目标而进行的决策过程。

在组织决策中,管理者需要面对各种决策类型,如战略决策、战术决策和操作决策。

这些不同类型的决策对于组织的长期发展和日常运营都至关重要。

战略决策涉及到组织的整体方向和发展路径,而战术决策和操作决策则更侧重于实施与日常细节。

组织决策过程中,管理者可以采用不同的决策模型,如理性决策模型、满足决策模型和政治决策模型等。

理性决策模型假设管理者具有完全的信息和理性思考能力,而满足决策模型则强调管理者满足最低要求即可。

政治决策模型则认为组织决策是一个政治过程,需要考虑各方面的利益和权力关系。

二、领导与权威领导是指管理者用来影响他人并引导组织达成目标的过程。

在组织中,领导可以通过权威和魅力等方式发挥作用。

权威领导是指管理者基于其职位和权威地位来指导他人,而魅力领导则是凭借个人魅力和影响力来引导他人。

领导与权威的关系可以从不同角度来理解。

一方面,权威是领导的一种基础,领导者需要通过其职位和权威来指导他人。

另一方面,领导者可以通过良好的领导行为来建立权威,而丧失领导者特质则可能导致权威的流失。

三、组织结构组织结构是指一个组织中各个部门和人员之间的关系和组织形式。

一个良好的组织结构可以帮助组织实现高效的运作和良好的协作。

在实际应用中,管理者可以根据组织的特点和目标来选择合适的结构类型,如功能型结构、矩阵型结构和虚拟型结构等。

功能型结构是一种将工作根据功能特点划分的组织结构,每个部门负责特定的职能。

矩阵型结构则更加注重项目和团队的跨部门合作,以实现更高的灵活性和创新性。

虚拟型结构则利用网络和外部资源来实现组织的目标,以适应市场的快速变化。

结论:管理学大一第三章的知识点包括组织决策、领导与权威、组织结构等内容。

管理学---第三章-计划与决策

管理学---第三章-计划与决策

计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性

管理学第三章第一节 决策及其任务

管理学第三章第一节 决策及其任务

一、决策的概念和要素
(一)决策的概念
狭义的决策是一种行为,是在几种行动方案中做出选择。如果只 有一个方案,就没有选择的余地,也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
一、决策的概念和要素
(一)决策的概念
广义的决策是一个过程,包括在做出最后选择之前必须进行的一切 活动。
决策的前提:解决某个问题,实现一定的目标。 决策的条件:若干可行方案。 对方案进行分析比较。 决策的结果:选择一个相对满意的行动方案。 总之,决策是指为实现一定的目标,在多个备选方案中选择一个方 案的分析判断过程。
个体层面
三、决策的功能与任务
(二)决策的任务
外部环境
决策的任务是让组织 灵活适应外部环境的 变化。有效的决策系 统能帮助管理者预测 和确定环境变化,并 对由此带来的机会和 威胁做出反应。
决策的任务还包括调 整和优化组织管理体 系。企业复杂的业务 需要复杂的决策系统 来保证有效的管理。
组织内部
一、决策的概念和要素
(二)决策的要素 5. 不确定情境
这是决策构成的核心要素,可以是单个决策者,也可以是多个决策 者组成的群体。
二、决策与计划
(一)决策与计划
决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。 决策为计划的任务安排提供了依据,计划则为决策所选择的活动和 活动方案的落实提供了实施保证。计划工作中的目标确定、任务分配、 时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。其中 目标的确定是最高层次的决策,而其他的则是常规性的决策。
问题 方案 选择 结果
一、决策的概念和要素
(二)决策的要素
1. 决策主体
2. 决策制度
பைடு நூலகம்

《管理学原理》第三章 决策

《管理学原理》第三章 决策
案的执行都可能出现几种结果,各种结果的出现有一定的概率,决策的结果 只有按概率来确定,决策存在着风险。
(3)、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果,但是 各种结果出现的概率是未知的,完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 (1)、初始决策:零起点决策,是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见: 当人们得知某一事件的结果时,决策者错误的认为,他们准确地预见 了这一结果。
分析:这一行为有故意和无意之分,往往自我表现的虚伪,或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢:一个人的精力是有限的,面对大量需要决 策的问题时,整体决策速度大为下降。
决策失误增多:一旦加快决策的速度,由于没有时间进行 慎重的思考,伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
(2)、非程序化决策:(结构不良问题)一次性的、新出现的、偶 然发生的。如:决定是否与另一组织合并,如何可以提高效率,或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性:决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析:由于随机性事件具有极大的不确定性,当某个偶然事件发生的时候,就 难以按经验进行决断,而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性,也难以把握事物的本 质。 沉没成本: 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定,而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间,金钱和精力上,而不太关心未来的结果。

管理学第三章 管理决策

管理学第三章 管理决策

德尔菲法

决策是首先要设法取得有关专家的合作,然后 把要解决的关键问题分别告诉专家们,请他们 单独发表自己的意见并对实现新技术所需时间 进行估计。在此基础上,管理者收集并综合各 位专家的意见,再把综合后的意见反馈给各位 专家,让他们再次进行分析并发表意见。在此 过程中,如遇到差别很大的意见,则把提供这 些意见的专家集中进行讨论并综合。如此反复 多次,最终形成代表专家组意见的方案。
各种自然状态发生的概率P(Sj) P(S1) P(S2) P(S3) P(S4) … P(Sn)
A1 A2 A3 … An
P11 P21 P31 … Pn1
P12 P13 P14 … P1n P22 P23 P24 … P2n P32 P33 P34 … P3n … … … … … Pn2 Pn3 Pn4 … Pnn

例题
某企业生产一种产品,单位变动成本为 60元,销售单价为180元,年固定成本为 36000元,据市场预测可销量为每年500 件,问企业可获利多少? 解:R=(P-V)*Q-F=(180-60) ×500-36000=24000元

例题
某企业生产机床每台70万元,单位变动 成本30万元,年固定成本800万元,预测 年目标利润为1200万元,求年目标成本 是多少? 解:Q=(F+R)/(P-V)=(800+1200)/(70- 30)=50台 C==F+V*Q=800+30 ×50=2300万元。

决策的要求
1、决策是为了达到既定的目标,没有目标就 无从决策; 2、决策是要付诸执行的,不准备执行的决策 是多余的; 3、决策是要寻找优化的目标以及达到目标优 化的手段; 4、决策是在众多可供选择的行动方案中进行 选择,一个方案,无从选择,就无从优化。

管理学原理第三章(科学决策)

管理学原理第三章(科学决策)

管理学原理教案(首页)管理学原理课程教案(续页)三、影响决策的主要因素1.环境因素2.决策者因素3.组织文化4.时间因素任务二一、定性决策方法(一)头脑风暴法头脑风暴(brain storming)法又称智力激励法、BS法。

它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。

它通过小型会议的组织形式,将对解决某一问题有兴趣的人集中在一起,在自由愉快、畅所欲言的气氛中,自由交换想法或点子,以此激发与会者创意及灵感,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。

这种方法适合于解决那些比较单一、严格确定的问题。

1.头脑风暴法实施的原则1.1提出不同的意见1.2追求数量1.3禁止批评和评论请他们再次发表意见。

2.4如此反复多次,最后形成代表专家组意见的方案。

3.运用该方法要注意的问题3.1资选择适当的专家3.2 确定适当的专家人数3.3拟好意见调查表(四)哥顿法哥顿法主要是通过会议形式,根据主持人的引导,让与会者进行讨论,但会议的根本目的是什么,真正需要研究的问题是什么,实际上只有主持人自己知道,其他与会者都不知晓。

这样做的目的是使与会者避免受思维定势的约束,使大家能跳出框框去思考,充分发挥群体智慧以实现方案的创新。

哥顿法有两个基本观点,一是“变陌生为熟悉”,即运用熟悉的方法处理陌生的问题;二是“变熟悉为陌生”,即运用陌生的方法处理熟悉的问题。

二、定量决策方法(一)确定型决策方法1.盈亏平衡分析法2.企业经营安全状况分析(二)风险型决策方法1.决策树的构成2.决策树的计算方法3.单级决策树4.多级决策树管理学原理课程教案(尾页)。

管理学课件 第三章--决策

管理学课件 第三章--决策

二、决策的类型
其十,根据决策目标数量的多少,可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说,在一个决策活动中,往往有一个占据主 要地位的“主导目标”,同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1.决策(decisions):狭义地说,决策是在两个
或多个备选方案中进行选择,即通常所说的“拍板”。 广义地说,决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价,即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标,在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上,用科学的方法拟定并评估各种方案, 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三,决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择,以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。(优劣标准)
第四,决策的内容必须是为了付诸实践,并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的, 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择:目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动,它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础,而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面,在整个管理活动中起着重要作用。
第一,决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策,才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二,决策是管理的核心,贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥,不论是计划的编制、组织实施,还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策,管理就是决策, 没有决策就没有自觉的管理活动。

周三多管理学课件第三章决策

周三多管理学课件第三章决策
决策的实践和惯例
决策的实践和惯例也会对组织文化的塑造产生影响。例如,如果组织鼓励员工参与决策、注重团队合作和知识分享, 那么这种实践和惯例可能会促进开放、合作的组织文化的形成。
决策的后果和结果
决策的后果和结果也会对组织文化的塑造产生影响。成功的决策可能会增强组织的自信心和凝聚力,从 而强化现有的组织文化;而失败的决策可能会引发组织反思和变革,从而改变现有的组织文化。
02
决策过程
确定问题
识别问题
通过收集信息、分析数据和观察现象,识别出存在的 问题或潜在的机会。
诊断问题
对识别出的问题进行深入分析,明Fra bibliotek问题的性质、范 围和影响。
界定问题
明确问题的边界和约束条件,为后续的决策提供清晰 的方向。
确定目标
设定目标
根据问题的性质和诊断结果,设定具体、可衡量 、可达成和有时限的目标。
要点二
详细描述
系统化原则要求决策者要全面考虑各种因素,从整体和系 统的角度出发进行决策;经济性原则要求决策者要尽可能 地降低成本,提高效益;风险性原则要求决策者要充分评 估风险,并采取相应的措施来降低风险;相关性原则要求 决策者要充分考虑决策与目标的相关性;实证性原则要求 决策者要以事实为依据,进行科学决策。
人工智能技术可以通过模拟和优化算法,帮助决策者找到 最优的解决方案。这有助于企业更好地配置资源,提高效 率和效益。
总结词
人工智能技术能够自动化执行重复性任务,减轻决策者的 负担。
详细描述
人工智能技术可以自动化执行重复性任务,如数据收集、 整理和分析等,减轻决策者的负担。这有助于决策者更加 专注于创造性思维和战略规划,提高决策的质量和水平。
云计算与决策
总结词

周三多管理学课件第三章决策

周三多管理学课件第三章决策

管理ppt
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决策含义
决策含义
决策就是人们为实现既定的目标,借助一 定的科学手段和方法,制定若干个可行方 案,从中选择一个令人满意的方案并付诸 实施的过程。
➢ 没有目标就无从决策,没有问题则无需决策 ➢ “多方案抉择”是科学决策的重要原则 ➢ 每个可行方案各有利弊 ➢ 科学决策遵循的是满意原则
管理ppt
决策概述
决策方法
管理ppt
1
【学习重点、难点】
重点: ➢ 决策的概念、要素。 ➢ 决策程序。 ➢ 决策方法。
难点: ➢ 决策方法在管理实践中的应用。
管理ppt
2
第一节
决策概述
决策定义 决策要素 决策程序 决策类型
管理ppt
3
走进决策
在生活中寻找“决策”的痕迹
➢ 高考中的选校选专业:
著名高校差专业与一般高校好专业
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但现实中,上述这些条件往往得不到满足。
具体来说原因有:①组织内外的很多因素都会 对组织的运行产生不同程度的影响,但决策者 很难收集到反映这些因素的一切信息;②对于 收集到的有限信息,决策者的利用能力也是有 限的,从而决策者只能拟定数量有限的方案; ③任何方案都要在未来实施,而未来是不确定 的,从而决策时所预测的未来状况可能与实际 的未来状况不一致。
化解冰雪;也有人建议用振荡技术来清除积雪;还有人
提出能否带上几把大扫帚,乘坐直升机去扫电线上的积
雪。
管理ppt
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对于这种“坐飞机扫雪”的设想,大家心里尽管觉得滑稽可笑, 但在会上也无人提出批评。相反,有一工程师在百思不得其解 时,听到用飞机扫雪的想法后,大脑突然受到冲击,一种简单 可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想,每当大雪过后,出 动直升机沿积雪严重的电线飞行,依靠高速旋转的螺旋桨即可 将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新 设想,顿时又引起其他与会者的联想,有关用飞机除雪的主意 一下子又多了七八条。不到一小时,与会的10名技术人员共提 出90多条新设想。

管理学基础第三章 决策

管理学基础第三章 决策

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2.1决策过程
四、分析评价各行动方案
所用方法一般为:(1)经验判断 (2)归纳法 (3) 数学方法 (4)实验法
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2.1决策过程
五、选择满意方案
在对各备选方案做出详细评价之后,接下来的人物就 是对各个备选方案进行排序,并从中做出选择。
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2.1决策过程六、实施来自策方案在方案选定之后,决策者就要执行方案,否则难以达 到决策的目标。
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技能训练
让班组去做主(案例分析)
前进通用机器厂金属加工车间主任张涛,不久前去财经大学参加一个管理培训班,给他印象最深的 ,是一位许教授关于群体决策的讲演。许教授强调说,根据大量国内外研究结果及实践表明,只要给广 大员工以机会,他们就会集体想出高明的主意,领导也是会乐于采纳的。即是说,应当充分发扬民主, 让各班组去做主,制定有关他们工作的决策。 张涛觉得这很有道理。短训班结束回到车间后,张涛决定要在实践中试一试他所学的某些原理。于 是他把某车间第二工段25名员工全部召集起来,对他们说,因为他们工段新添置了高效率的、自动化程 度相当高的设备,几年前制定的老生产定额看来已过时,显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨 论一下集体,决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论,张涛就回车间办公室去了。他觉得自 己不该去参加讨论,领导在场,大家不易畅所欲言,而且显得对大家不够信任。但他坚信,群众总会定 出连他本人都不敢提出的先进标准来。 一个小时之后,张涛又回到那工段。工人们说,他们都觉得原来的定额不够合理,定得过高;现在 既然授权他们自己来设置定额,经集体讨论决定,新定额应比原来降低100%。这使张涛大吃一惊,跟他 本来的如意算盘正好截然相反,完全出乎他的意料之外,使他一时不知所措。 该怎么办呢?接受大家的决定吧,又实在太低,肯定要赔钱,对厂里怎么交代得过去?拒绝吧,失 信于民,下次谁还听你的?张涛进退两难,只好去登门拜访许教授。 思考题 1. 相对于个体决策,群体决策有什么优点?

管理学原理第三章-决策

管理学原理第三章-决策
3.业务决策 业务决策是工作任务的日常分配与检查、工作日
程(生产进度)的监督与管理。
第二节 决策的分类 按决策起点分类
从决策的起点看,可以将决策分为初始决策与追 踪决策。
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表3-1 程序化决策与非程序化决策的比较 按照决策的重复程度分
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图3-1 不同管理层次面对不同数量的程序化决策
小测试:你的个人决策风格如何?
★ 研究表明,大多数人一般有2~3种决策风格,不过,其中必有一种占据主导。
请根据平时表现,选择回答以下问题:(答案无对错之分)
1. 在完成课堂作业或工作时,我寻找( )
A.实用的结果 B.最好的方案 C.创造性的方法或理念 D.良好的工作条件
2. 在完成课堂作业或工作时,我寻找( )
须全面掌握有关决策环境的信息情报,目的经济 利益
经济人
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第一节 决策的概念
2.行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。
行为决策理论的主要内容有:人的理性介于完全理 性和非理性之间,人的理性是有限的。
人对风险的厌恶:风险最小化!
人脑局限性
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第一节 决策的概念
【案例】有三个人要被关进监狱三年,监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄,要了三箱雪茄。法国人最浪漫,要一个美丽的女子相伴。而犹太人 说,他要一部与外界沟通的电话。
三年过后,第一个冲出来的是美国人,嘴里鼻孔里塞满了雪茄,大喊道:“给我火, 给我火!”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人,只见他手里抱着一个小孩,美 丽女子手里牵着一个小孩,肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人,他紧紧握住 监狱长的手说:“这三年来我每天与外界联系,我的生意不但没有停顿,反而增长了 200%,为表感谢,我送你劳施莱斯!”

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二、决策的意义与作用
决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与 发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要 标志
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三、决策的特点
1. 目标性 目标是决策的前提 2. 可行性 决策受到资源和环境诸因素的限 制,可行性就是要分析决策的约束条件。 3. 选择性 决策的关键在于选择,重大决策 一定要有多个可行方案供选择。 4. 满意性 最优决策仅仅是理论上的,我们 所寻求的决策则是指满意决策。 5. 过程性 决策非瞬间动作,而是一个过程。 6. 动态性 没有起点和终点的循环过程。
SE
0
QE—盈亏平衡点产量
QE
产量(销售量)
Previous
Next
SE—保本收入
P—单价
2. 定量分析方法 (2)
• 生产成本=F+C=F+Q×CV • 保本成本=QE ×P F • ∴盈亏平衡产量 QE= P-CV
QE × P= SE=
F P-CV F 1-
CV P
(边际贡献)
×P
(盈亏平衡点成本)
(2)不确定型决策分析方法

• 决定决策者的心理效应,通常可运用乐观法 则,悲观法则,折衷法则和遗憾法则确定。 • 试结合图示分析如下:
Previous
Next
(2)不确定型决策分析方法

a. 乐观法则 b. 悲观法则 c. 折衷法则 方案 1 方案 2 方案 3
d. 遗憾法则 大中取小, 遗憾最小, 选方案2。
• 组织(群体)决策和个人决策 ⑴群体决策的优点
① 集思广益 ② 有利于决策的执行 ③创造性与准确性
⑵群体决策的缺点

管理学第三章第三节 决策过程与影响因素

管理学第三章第三节 决策过程与影响因素

一、决策过程
(二)诊断原因 识别问题不是目的,关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原 因,这样才能考虑采取什么措施,选择哪种行动方案。可以通过尝试 性地询问来发掘问题的原因。
一、决策过程
(三)确定目标
找到问题及其原因之后,应该分析问题的各个构成要素,明确各 构成要素的相互关系并确定重点,以找到本次决策所要达到的目的, 即确定目标。
三、决策的准则
示例: R/元
0
产 量 1000
Q/件
2000 3000
4000
销售量S/件
0
1000
0
0
-10 20
-20 10
-30 0
-40 -10
2000 0 20 4ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 30 20
3000 0 20 40 60 50
4000 0 20 40 60 80
按照乐观准则,决策者将找出每个可行方案的最大值,然后选出各个最大值 中的最大值即80元,这个最大值对应的方案即产量为4000件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例:
根据条件,有五种备选方案,分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件,问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求,所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q,销量为S,收益为R,则: 当Q>S时,R=S×(0.05-0.03)-(Q-S)×0.01; 当Q≤S时,R=Q×(0.05-0.03)。 计算结果如下:
• 选择结果最 好的行动方 案
• 估计每个方 案的最坏结 果
• 在最坏结果 中选最优
• 认为方案的 可能结果发 生的概率相 同
• 选择期望值 最大的方案
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1.1决策的定义
小资料: 中国审计署审计长李金华披露,原国家电力公司领导班子 由于 决策失误造成重大损失,审计署抽查该公司投资、借款、担 保、大额采购和重大股权变动项目6818个,有损失或潜在损 失的项目631个,金额78.4亿元,其中因个别领导人违反决策 程序或擅自决策造成损失或潜在损失32.8亿元,占42%。 启示:管理的核心是决策,正确的决策决胜千里;错误的决策 南辕北辙。 管理中一个错误的决策,是100个行动也无法挽救的!
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1.4 决策的类型
(二)按照决策是否具体有重复性,可分为程序性决策和非 程序性决策 程序性决策,又称例行问题的决策,是指经常重复发生 ,能 按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
非程序性决策,又称例外问题的决策,是指偶然发生的或首 次出现而又较为重要的非重要复性决策。
13
1.4 决策的类型
(三)按决策条件(或称自然状态)的可控程度,可分为确定 型决策、风险型决策和不确定性决策。
确定型决策是指各种决策方案未来的各种情况都非常明确,决策者确定 需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果,在决策过程中只要 直接比较各种备择方案的可知的执行结果,就能做出精确估计的决策。 风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件,各种决策方案未来的若 干种状态是随机的;但面临明确的问题,解决问题的方法是可行的,可供 选择的若干可行方案已知,各种状态的发生可以由统计得到一个客观概率 。 不确定型决策指决策之不能预先确知环境条件可能有哪几种状态或各种 状态的概率无从估计,解决问题的方法大致可行,但供选择的若干个可行 方案的可靠程度较低,决策过程模糊,方案实施的结果未知,决策者对各 个备择方案的执行结果难以确切估计。
2、把决策看做从集中备选的行动方案中做出最终抉择的过 程。这是狭义的理解。 3、认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理 决定。这类事件既无先例,又没有可遵循规律,做出选择 要冒一定的风险。 本节中,我们从广义的角度对决策这个概念进行界定:决策 是指组织为了实现某个目标,从若干个行动方案中选择一 个满意的方案并付诸实施的活动过程。简单来说,所谓决 策,就是选择决定行动目标和行动方案的全部活动。
2
什么是决策?怎样才能做好决策?
3
第一节 决策概述
4
初露锋芒
铱星的悲剧
问题: 结合铱星公司破产的案例,谈谈你对企 业决策重要性的认识和体会。
知识研修
1
决策的定义 决策的原则 决策的特点 决策的类型
2 3 4
6
1.1决策的定义
1.1.1决策的含义(有三种理解)
1、把决策看做一个包括提出问题、确立目标、设计和选择 方案的过程。这是广义的理解。
第三章 决策
案例导入
史玉柱传奇
史玉柱和他的巨人集团是迄今为止唯一经历了大起—大落—又大起这样一个完整 过程的著名企业家。史玉柱集“中国最成功的企业家”、“中国最著名的失败者 ” “中国最著名的东山再起者”三者于一身,是中国企业起死回生活的标本。 巨人网络于2007年11月1日晚在美国纽约证券交易所挂牌上市,成为第五家登陆 美国资本市场的中国网络游戏运营商。史玉柱11月2日对记者表示“巨人网络在 美国纽交所上市,造就了21位亿万富翁,186位百万富翁。” 其本人资产目前越 400亿。耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作,单凭巨人集团 的实力,根本无法承接这项浩大的工程,而且更令人结舌的是,大厦从1994年2 月动工到1996年7月,史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和买 楼花的钱支撑。进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔,整个生物出现全面亏损 ,债券和债务相抵净亏8000万元。 对于巨人集团的危机,史玉柱承认两点:是决策失误,摊子铺的太大;管理不善 ,经营失控。显而易见,目前中国民营企业已经入内部机制变革的时代,他们必 须痛苦的告别一人包打天下的时代. 思考:什么是决策?怎样才能做好决策?
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技能训练
让班组去做主(案例分析)
前进通用机器厂金属加工车间主任张涛,不久前去财经大学参加一个管理培训班,给他印象最深的 ,是一位许教授关于群体决策的讲演。许教授强调说,根据大量国内外研究结果及实践表明,只要给广 大员工以机会,他们就会集体想出高明的主意,领导也是会乐于采纳的。即是说,应当充分发扬民主, 让各班组去做主,制定有关他们工作的决策。 张涛觉得这很有道理。短训班结束回到车间后,张涛决定要在实践中试一试他所学的某些原理。于 是他把某车间第二工段25名员工全部召集起来,对他们说,因为他们工段新添置了高效率的、自动化程 度相当高的设备,几年前制定的老生产定额看来已过时,显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨 论一下集体,决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论,张涛就回车间办公室去了。他觉得自 己不该去参加讨论,领导在场,大家不易畅所欲言,而且显得对大家不够信任。但他坚信,群众总会定 出连他本人都不敢提出的先进标准来。 一个小时之后,张涛又回到那工段。工人们说,他们都觉得原来的定额不够合理,定得过高;现在 既然授权他们自己来设置定额,经集体讨论决定,新定额应比原来降低100%。这使张涛大吃一惊,跟他 本来的如意算盘正好截然相反,完全出乎他的意料之外,使他一时不知所措。 该怎么办呢?接受大家的决定吧,又实在太低,肯定要赔钱,对厂里怎么交代得过去?拒绝吧,失 信于民,下次谁还听你的?张涛进退两难,只好去登门拜访许教授。 思考题 1. 相对于个体决策,群体决策有什么优点?
14
1.4 决策的类型
(四)按照决策权限的制度安排,可分为个人决策与群体决 策。 个人决策是决策权限集中于个人的决策,受个人知识、经验 、心理能力和价值观等个人因素影响较大,决策过程带有 强烈的个性色彩。 群体决策是决策权由集体共同掌握的决策,虽然受个人因素 的影响较小,但受群体结构的影响较大。在群体决策中, 参与者的互动既有可能导致优势互补,也可能导致弱势叠 加。
15
1.4 决策的类型
(五)按照后来决策与先前决策的一致性程度,可分为激进 型决策与保守型决策。 激进型决策是对先前决策的目标、手段有突破性改变和创新 性作为的决策,它要求决策者敢于变革,勇于进取。
保守型决策是对先前决策或维护保持或进行微调的决策,它 要求决策者结合所学知识,并运用生活实例,谈 谈怎样才能做一个好的决策。
8
1.2 决策的原则
1 2 3
系统原则。 效益原则 满意原则
9
1.2 决策的原则
4 5 6
科学原则。 民主原则 创新原则
10
1.3 决策的特点
主观性 2)目标性 3)可行性 4)选择性 5)过程性 6)科学性
1)
11
1.4 决策的类型
(一)按照重要程度划分,可分为战略性决策、战术性决策 和业务性决策。 战略性决策是关系到组织的生存发展的全局性、长远 性问题的决策,是企业适应时刻变化着的外部环境的一种 决策,具有全局性、长期性、方向性等特点。 战术性决策又成为策略决策或管理决策,如企业生产 计划和销售计划的确定、新产品设计方案的选择、新产品 的定价等。 业务性决策是指在日常业务活动中为了提高效率做出 的决策。
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