危机中的花旗银行风险管理案例解析
花旗案例——精选推荐
花旗案例一、引言花旗银行创立于1812 年，是华尔街最古老的金融机构之一。
多年以来，花旗银行一直在构筑一个多元化的业务经营体系，逐渐成为一家集商业银行、投资银行、保险等多元化全能型的金融集团。
在全球金融危机中，一向以持重著称，特别是以其抗风险能力和利用周期低点实现扩张而闻名的花旗银行却损失惨重，股价暴跌，业务报告连续五个季度巨亏。
为了减轻压力和改善盈利能力，花旗银行把旗下业务一分为二，拆分为“花旗银行”和“花旗控股”两部分。
花旗银行保留商业银行的传统银行业务；花旗控股则将纳入一些“非核心”的资产管理、消费金融业务和经纪业务等，即实际意义上的投资银行业务。
受到金融危机沉重打击的花旗集团正在一步步从以往的“金融超市”模式走向解体。
二、花旗银行的并购之路1998 年4 月6 日，美国花旗银行与旅行者公司合并为花旗集团，无论从规模上还是从经营范围看，这一合并都是空前的。
合并后的花旗集团资产总额近7000 亿美元，市值达到1660 亿美元，雇员超过16 万，业务范围涉足银行业、保险业和证券投资业等金融业的所有领域，能够为客户提供高质量、全方位的金融“超市服务”，成为名副其实的“全能银行”。
花旗集团将其业务按产品划分为三大集团，分别为：全球公司与投资银行集团，该集团包括花旗银行的全球关系银行、新兴市场业务以及旅行者集团的所罗门美邦证券公司、旅行者产险公司的商业产险；全球消费者金融集团，主要包括花旗银行的北美分行，抵押贷款、信用卡及国际消费者业务以及旅行者集团的花旗金融公司、泛美金融服务公司、旅行者人寿及年金公司、旅行者产险公司的个人产险等；全球投资管理及私人银行集团，包括花旗银行和旅行者集团的资产管理业务，以及花旗银行的私人银行业务。
全球公司与投资银行业务集团和全球消费者金融集团盈利占整个集团盈利的88%左右。
通过分析花旗集团混业经营与分业经营的利与弊，得出结论：银行业综合化经营必须建立起有效的风险隔离，银行的兼并扩张必须与所具有的管理及控制能力相适应，金融创新应面向实体经济并为实体经济服务，虚拟经济不能脱离实体经济。
花旗银行个人银行业务简介及风险管理工具案例分析
风险识别与评估
风险识别
通过收集和分析客户信息、市场 动态、行业趋势等数据，识别潜 在的风险因素。
风险评估
对识别出的风险因素进行量化和 定性评估，确定风险级别和可能 造成的损失。
风险分类
将风险分为信用风险、市场风险、 操作风险等不同类型，以便有针 对性地进行管理。
风险控制与缓释
风险控制
通过制定和执行内部控制措施，降低风险发生的概率 和影响程度。
市场竞争地位
市场占有率
花旗银行在全球个人银行业务市场中 占有重要地位，其业务规模和市场份 额均位居前列。
竞争优势
花旗银行凭借其全球化的服务网络、 丰富的金融产品线和优质的服务体验， 在市场竞争中保持领先地位。
客户群体与服务
01
客户群体
花旗银行的个人银行业务客户群 体广泛，包括个人和企业客户， 覆盖不同年龄段和收入阶层。
加强风险管理技术研发
其他银行应加大对风险管理技术研发的投入，引入 和应用先进的风险管理工具和方法，提高风险管理 水平。
提高风险意识
其他银行应注重提高员工的风险意识，加强 风险培训和教育，确保员工对风险管理工作 的重视和参与。
对监管部门的政策建议
完善风险管理法规
监管部门应进一步完善风险管理相关 法规，明确银行风险管理的职责和要 求，强化对银行风险管理的监督和检 查。
风险缓释
采取相应的风险缓释措施，如担保、抵押、保险等， 降低风险损失。
限额管理
设置各类风险的限额，对超过限额的业务进行审批和 控制。
风险监测与报告
风险监测
定期或实时监测各类风险指标，及时发现异常 和潜在风险。
风险报告
定期生成风险管理报告，向上级管理层汇报风 险状况。
花旗银行信用风险管理及启示论文
浅析花旗银行信用风险管理及启示摘要：自金融危机以来，信用风险逐步成为银行重点关注的对象。
本文从政策措施、评级体系、产品创新方面对花旗银行的信用风险管理模式进行了分析。
并且结合我国具体国情，对我国商业银行信用风险管理提出了相关建议。
关键词：信用风险；花旗银行；风险管理一、花旗银行信用风险管理模式（一）花旗信用风险管理的政策措施科学合理的风险组织架构、完一善且行之有效的政策措施、严格的操作程序、高素质的风险管理队伍是花旗银行控制信用风险的四个要素，四者相互作用，相互促进，共同保证了花旗银行良好的风险控制能力，并推动了银行各项活动的顺利开展。
1、风险管理架构花旗银行在董事会层面设有由8位独立董事组成的风险、资本及子公司委员会，负责公司整体的治理及风险管理问题，监督、复核公司所承受的风险。
管理层的风险管理委员会，主要负责对全行风险管理工作执行情况的检查和复核。
下设有信贷政策委员会和市场风险管理委员会，对各业务部门的具体风险管理工作进行分层、分级管理。
2、信用风险管理政策措施（1）基本政策。
业务部门和风险管理部门共同负责管理风险，风险管理部门负责建立风险限额和风险管理程序；对每个信贷关系都存在一个单一的控制点；贷款延期必须经过至少两个授权审批人，一个必须是发起人，另一个必须是独立的信用风险管理部分的人员；按照已建立起来的标准，对每个债务人和债务项都给出风险评级；信贷发起、度量、文件记录、维护以及问题确认、分类和补救行动都有一致的标准。
（2）信贷审批管理。
根据考试结果、工作经验和工作上绩，花旗银行授予信贷员不同的贷款审批权限。
在审批贷款时信贷员根据顶目情况要组成一个临时贷款小组，一般至少有三人组成。
对于风险评级较差的贷款，经有权审批人审批后，花旗银行的信贷政策委员会往往进行一些复查。
（3）内部稽核制度。
花旗的稽核部门设在总部，分行一律不设。
根据分行稽核业务的大小分地区派出若干稽核主任，分别领导一个稽核分部或稽核小组，负责区域分行的稽核工作，与驻地分行没有任何关系；首席审计官即是高级副总裁，直接向董事会负责，不必向总裁汇报工作；稽核人员从各业务部门优先选择，派驻稽核也可在当地选聘，但必须由总行稽核部门直接选聘。
风险控制案例分析
风险控制案例讲座主讲：王士俊先生一、风险概述风险是关乎金融企业生死存亡的关键。
那么，什么是风险呢？不确定性就是风险，看不清就是风险。
而时间是检验风险的最严格的审判官，风险管理必须要经历得起时间和经济周期的考验。
王行长主管过信贷、财务、安全保卫等多个银行部门，认为银行在两项工作上不能高调。
一是资产质量。
这十几年来，我们的银行尚未真正经历过经济周期的考验，即便08年的金融危机也因为我们的有限开放而没有造成很大的影响，所以资产质量的问题还远未经受考验。
比如在周正毅案件中，当时王行长所在的上海分行表现出色，招行总行欲进行表彰，王行长却要求只陈述事实而不介绍经验，保持低调。
二是安全保卫。
我们只能说尚未发现安全事故，却不能说能够杜绝它的发生。
比如93年交行分行长会议上，北京分行介绍安保的成功经验，可不久便发生大案，分行长心急如焚，突然去世。
所以说：没有发现，不等于没有风险。
在本世纪初，花旗银行曾开发了一套风险组合管理工具，似乎可以取代人的管理和判断，但实践证明，再先进的模型和工具也不能取代人的作用，特别是审贷。
花旗历史上也经历过数次差点倒闭的危机。
比如，上世纪七十年代起，石油开采进入高峰期，石油输出国积累了大量的石油资本，资金需要出路，于是投向华尔街。
华尔街的银行家们设计了无数的金融工具，并把这些资金投向拉美等地区。
当拉美爆发债务危机后，美国银行业遭遇巨大打击。
又如，美国在80年代以前推行（存贷）固定利率，当利率市场化后，存款利率上升而原来固定的长期的低息贷款却不能调整，很多银行因此倒闭，花旗的股价也降低到十美分一股。
包括08年的次贷危机中，若不是政府出资救助，花旗也可能倒下。
所以说，银行的风险平时看不出来，只有在经历突发事件中才能看出平时的理念和实践如何。
因此，风险管理能力是一家金融机构可持续发展的关键。
我们万丰融资租赁公司和银行大同小异，通过经营风险获取收益，但融资租赁公司经营成本更高，客户质量不如银行好，期限相对更长，风险肯定比银行高，所以在风险管理上要比银行更努力、更审慎、做的更好。
花旗银行个人银行业务简介及风险管理工具案例分析ppt课件
• 而在这种管理机制下,花旗集团的利润是由几十个业务单元所组成的利润中心来获得. 各业务单元CEO都有独立人事权,财权及 P &L (利润和损失职责). 相关的几个业务单 元又组成一个更大的利润中心
信用卡总裁 (2004年利润) 三千万客户 389 亿净利润
Russell Schaub 个人金融业务总经理
个人汽车贷款, 个人房产净价值抵押贷款
个人定期定额贷款
个人资产业务总裁 P & L 职能
个人资产业务首 席财务官
CFO
个人房 贷
CEO
学生贷款 CEO
个人资产业务 人事总监
HR Head, S.V.P
花旗银行个人银行业务 简介及风险管理工具案例分析
邓凯 二00五年三月
;.
1
Sandy Weill 花旗集团董事长兼总裁
Robert Willumstad 花旗集团美国个人业务总裁
Carl Levinson 个人资产业务总裁
个人房贷总裁 五千亿余额
花旗集团1999年 图表
学生贷款 总裁
邓凯 市场营销经理
一九九九年五月, 花旗银行 个人金融业务面临严峻挑战
• 无抵押个人信贷 “定期定额贷款” 严重亏损 • 当初预计每年信贷损失低于5.5%,而实际现每年信贷损失高于6.6% • “定期定额贷款”占总贷款额的80% (除汽车贷款以外) • Robert Willumstad 下令停止此业务 • 个人金融业务总经理饭茶不思 (很郁闷!)
花旗集团如何通过风险管理提升综合实力(案例)
花旗集团如何通过风险管理提升综合实力（案例）随着全球经济的不断发展，金融机构也面临着越来越复杂的风险环境。
在这样的背景下，风险管理成为金融机构提升综合实力的关键要素之一。
本文以花旗集团为例，探讨该集团如何通过有效的风险管理措施提升了自身的综合实力。
一、花旗集团的风险管理框架花旗集团作为全球领先的银行和金融服务提供商，具有广泛的业务范围和全球化的业务网络。
为了应对不断出现的各种风险，花旗集团构建了完善的风险管理框架，包括风险识别、风险评估、风险监控和风险应对等环节。
首先，花旗集团注重风险识别。
他们通过广泛的信息收集渠道、风险评估模型以及专业的风险管理团队，及时了解和识别各类风险。
无论是外部环境的风险如市场波动、政策变化等，还是内部风险如信用风险、操作风险等，花旗集团都能够做到及时发现和识别。
其次，在风险评估方面，花旗集团借助先进的定量和定性方法对各类风险进行评估和量化。
他们建立了一系列的风险评估模型，包括价值-风险模型、应变-风险模型等，用于对不同风险的潜在影响进行评估和预测。
这为花旗集团制定相应的风险防控策略提供了重要的参考依据。
其次，花旗集团重视风险监控。
他们建立了一套全面有效的风险监控系统，通过自动化的数据采集和分析技术，实时监控市场风险、信用风险、操作风险等各类风险的动态变化。
同时，他们还聚焦于异常行为的监测，通过对交易数据和客户行为的分析，及时发现潜在的违规操作和风险隐患。
最后，风险应对是花旗集团风险管理框架的重要组成部分。
他们通过建立灵活的决策机制和完善的风险管理流程，对不同风险采取相应的措施和应对策略。
无论是通过修改投资组合来降低市场风险，还是通过加强内部控制来减少操作风险，花旗集团都能够及时并有效地应对风险挑战。
二、花旗集团风险管理的实际效果花旗集团通过有效的风险管理措施，取得了卓越的业绩表现，并提升了自身的综合实力。
一方面，风险管理使得花旗集团的盈利能力得到提升。
通过对风险的准确识别和评估，他们能够更好地控制投资、贷款和交易中的风险，降低损失，实现稳定的盈利。
XX花旗银行危机和解决方案分析
与美国其他商业银行相较，花旗银行不仅所持有的次贷相关资产规模要大得多，而且其参与金融衍生品市场的广度和深度也是其他传统商业银行难望其项背的。作为商业银行，花旗银行曾是金融衍生品市场的第二大交易商，拥有的资产组合价值最高时达到万多亿美元。XX年，花旗集团通过成立SPE实体而交易的各类证券化产品占总资产的比例达到了114%，如MBS、CDO、CLO、CDS，等等。这些表外资产哪怕蒙受到10%的损失，花旗银行也将资不抵债。XX年，因次贷危机暴发花旗银行的这一比例才第一次降到57%左右。投资大师巴菲特说过：“只有退潮后才明白谁是在裸泳”。很显然，花旗银行确实是一个“裸泳者”。这种高风险的经营行为在市场良好的情形下，能够取得逾额收益，但在市场转向低迷时期，就会带来逾额损失进而陷入万劫不复的境界。
1.内控机制难以对成立在房价上涨和低利率假设基础上的次级抵押贷款发挥作用。作为证券化衍生品的设计、发售和承销者,花旗银行通过资产证券化,将贷款转手,赚取手续费,把相当部份的信贷风险转移到了外部。可是由于次级抵押贷款借款人自身不具有拥有衡宇的能力,所依托的外部条件是房价不断上涨和低利率环境,但这两个外部因素又是最不确信的,也是内控机制力所不及的。因此,在房价低迷,利率上升时,次级抵押贷款拖欠率就会上升,这必然致使次级抵押贷款证券的购买者锐减,银行的利润来源被掐断,增加了银行风险。
商业银行风险管理案例与实践
为第三大股东占董事四席位共 九席位、监事会两席位共三席位
为第三大股东委派两名董事
合计4460万股占比14.4%已支付 预付款3000多万元但转让交易受阻
德隆系事件引发对集团客户和关联交易监管的密切关注
9
商业银行流动性风险重大事件
美国富豪斯坦福涉嫌欺诈失踪引发拉美储户挤兑潮
1人民币基准利率和市场利率大幅下降2008 年9 月~12 月中国人民银行连续降息一年期存贷款基 准利率累计分别下降了1.89 和2.16 个百分点贷款利率下调幅度大于存款利率存贷款利差收窄基准 利率下调对生息资产和付息负债利率水平的影响在2009 年充分体现与此同时市场利率大幅下行 2009 年人民币七天SHIBOR 利率平均值为1.24%较上年下降1.68 个百分点一年期央票收益率平 均值为1.50%较上年下降2.17个百分点
4
商业银行操作风险重大事件
中国非银行高官涉案案例
2004年11月25日中行储蓄所全体员工公款炒汇案: 中国银行北京的一个储蓄 所里从所长到储蓄员的6名平均年龄不到33岁的女职工 在10个月内挪用了3 000万公款同客户炒汇 2005年1月15日 中行哈尔滨河松街支行行长高山内外勾结 进行票据诈骗 涉 案金额达10亿人民币 2005年3月24日 银监会披露 农业银行包头市分行汇通支行、东河支行在办理 个人质押贷款和贴现业务中 内外勾结骗取银行贷款 查明涉案资金累计98 笔、 金额11498.50 万元涉案人员43名
商业银行风险管理案例与实践
Excellent handout training template
目 录 Contents
案例1：中外商业银行重大风险事件举例 案例2：次贷危机中的汇丰银行与花旗银行 实 践：我国商业银行风险管理的现状分析
深发展BCM案例：在灾难中将业务进行到底
通过灾难备份保证业务连续性的２０条准则：
通过灾难备份保证业务连续性的20条准则：花钱不代表解决了一切，硬件性价比逐年提升，但业务连续性的投资不一定更经济；从零开始；剔除所有单点故障；维持高度系统安全性；整合所有服务器；将所有共通性的工作自动化，避免误操作；将一切记录下来，程序、开发文档、操作手册、应用手册等；制定服务水平协定；及早规划；测试/演练；维持分散式环境；将故障隔离；了解系统历史情况/数据；构筑以符合未来的成长；选择成熟的软件；选择可靠性/服务性高的硬件；复制成功的配置，容易支持测试；参考外界资源；一个问题，一个解决方案；K.I.S.S（Keep It Simple as Stupid越简单越好）。
“现代金融业倡导３６５天７×２４小时服务，因此实施数据集中就必须充分考虑灾难备份工作的开展。”深发展的项目负责人对记者说。
于是，经过几番严密的论证调研之后，深发展最终于２００１年７月与ＧＤＳ万国数据服务公司签订了为期五年的灾备外包服务协议，让后者为其制定了业务连续性计划，并开始提供关键信息系统的第三方灾难服务。
随后，灾难恢复小组中的应用业务人员将对切换后的系统进行排查，确定数据是否已为最新，软件功能是否已经完备，网络是否已经连通，与第三方机构的系统是否也已连上等数项事宜。一旦发现一切均已完备，便立即上报总指挥。行领导随即便可宣布正式对外开始营业。
而在这一系统排查时段中，第三支队伍——银行客服小组也将利用新切换的ＣＡＬＬ－ＣＥＮＴＥＲ（呼叫中心）号码，指挥下面的分支机构进行相应的数据恢复，并对储户、客户、社会的查询进行回复。“因为对于刚刚发生过灾难的银行来说，克服客户的恐慌是非常重要的。当年的海南发展银行就是因传言而出现挤兑现象的。但事实上，当灾难发生后，只要你能迅速告知客户他的钱和账户均没有发生任何丢失与变动，那么９０％的客户是不会再继续恐慌的。”汪淇这样表示。
国际金融学案例（全）免费-花旗银行与发展中国家的债务危机
花旗银行与发展中国家的债务危机(本案例取材于《沃卡特·瑞斯顿与花旗银行》)第一次石油危机之后，发展中国家经常项目下的赤字由大致相等的三部分来解决：援助和股本投资、官方贷款及商业银行贷款。
但现在商业银行的比例正在接近总额的一半这一可怕数字。
还有，在科斯坦佐去佛罗里达退休的时候，在波兰出现的小小的债务风险，看上去是花旗银行海外业务最大的隐忧。
经过与欧洲同行几个月的斗争之后，美国银行在1981年9月迫使波兰人同意在12月10日前恢复支付利息。
波兰人到了规定的期限并未做到这一点，债务拖欠成了客观的现实。
西方银行家们向波兰人施加更大的压力。
12月中旬，面对大规模的罢工和内乱，当时的波兰共产党政权宣布实行军管。
越来越多的人担心苏联很可能入侵波兰以镇压叛乱。
当危机发生时，一些银行家提出，如果军人控制局势，情况不会那么糟。
一位记者问汤姆西奥波德──花旗银行董事长位置的一个竞争者──对军管的看法时，他答道：“鬼才知道哪种政治体制是否可行。
我们关心的惟一问题是他们能不能支付欠款。
”花旗银行一些爱开玩笑的人认为，正是因为他那次似乎缺乏同情心及轻率的回答，西奥波德推动了获得总裁职位的机会。
这次事件促使西奥波德保持一种低姿态，更不用说里德和安格缪勒了。
他们都担心自己会说出什么使瑞斯顿生气的话来。
后来，正如1983年轻月的《机构投资者》杂志所报道的。
西奥波德引用了一句中国警言：“枪打出头鸟”。
1982年3月，波兰政府向其债权银行支付了2亿多美元。
4月初，各债权银行同意重新调整这个国家1981年的债务。
结果，在一项慷慨的交易中，这一债务的偿还被推后了。
这个交易给予这笔债务4年的宽限期，从1986年开始，偿还期限为8年。
这笔交易墨迹未干。
波兰人和各债权银行又在争论1982年债务的偿付问题了。
为了解决这一争端，债权银行向波兰提供了一项3年期的贸易融资，使得波兰能够用这项贷款以1982年的利率向债权银行支付11亿美元的借款利息的一半，尽管没有任何本金支付，这种手段使得各债权银行可以将利率收上账，暂时避免了债务的购销问题。
风险管理23个案例
案例库案例1 巴林银行倒闭巴林银行在90年代前是英国最大的银行之一，有超过200年的历史。
巴林银行倒闭是由于其子公司巴林期货新加坡公司，因持有大量未经保值的期货和选择权头寸而导致巨额亏损，经调查发现，巴林期货新加坡公司1995年交易的期货合约是日经225指数期货，日本政府债券期货和欧洲日元期货，实际上所有的亏损都是前两种合约引起的。
自1994年下半年起，里森认为日经指数将上涨，逐渐买入日经225指数期货，不料1995年1月17日关西大地震后，日本股市反复下跌，里森的投资损失惨重。
里森当时认为股票市场对神户地震反映过激，股价将会回升，为弥补亏损，里森一再加大投资，在1月16日至26日再次大规模建多仓，以期翻本。
其策略是继续买入日经225期货，其日经225期货头寸从1995年1月1日的1080张9503合约多头增加到2月26日的61039张多头（其中9503合约多头55399张，9506合约5640张）。
据估计其9503合约多头平均买入价为18130点，经过2月23日，日经指数急剧下挫，9503合约收盘跌至17473点以下，导致无法弥补损失，累计亏损达到480亿日元。
里森认为日本股票市场股价将会回升，而日本政府债券价格将会下跌，因此在1995年1月16日至24日大规模建日经225指数期货多仓同时，又卖出大量日本政府债券期货。
里森在“88888”账户中未套期保值合约数从1月16日2050手多头合约转为1月24日的26379手空头合约，但1月17日关西大地震后，在日经225指数出现大跌同时，日本政府债券价格出现了普遍上升，使里森日本政府债券的空头期货合约也出现了较大亏损，在1月1日到2月27日期间就亏损1.9亿英镑。
里森在进行以上期货交易时，还同时进行日经225期货期权交易，大量卖出鞍马式选择权，即在相同的执行价格下卖出一张看涨期权，同时卖出一张看跌期权，以获取期权权利金。
里森通过卖出选择权获得了很多权利金来支付大量追加保证金，里森希望在一段时间同市场能够保持足够稳定，让选择权能够以接近执行价到期作废，从而使该政策获利。
花旗银行案例
国际金融业的超级航母――花旗银行的改革与发展在国际银行界，花旗银行以其卓越的外汇和零售业务以及最广泛的国际分支网络在全球市场享有一骑绝尘的地位。
同时，作为全球金融革命的领导者、综合经营的典范，花旗也是众多金融机构的学习榜样。
更重要的是，花旗银行同中国有着100年的特殊渊源，2002年3月21日，花旗银行成为首家被中国人民银行授权全面经营外汇业务的外资银行。
因此，对花旗银行案例的研究无疑对当前我国银行业的改革发展具有重要的借鉴意义。
一、历史沿革：从纽约城市银行到花旗集团美国纽约派克大道399号，花旗银行总部，一个拥有最广泛国际网络“金融帝国”的指挥中枢。
这家有着190年历史的银行也是华尔街最古老的商业银行之一。
1812年7月16日，曾经担任华盛顿政府第一任财政总监的塞缪尔·奥斯古德（Samuel Osgood）上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行（City Bank of New York）——今日花旗集团的前身。
纽约城市银行成立的那个时代是美国历史上的自由银行时期。
由于没有统一的调节与管理机构，当时的银行一般都在各州注册，称为州立银行。
美国各州自殖民时代起就存在着不同程度的政治、经济与法律差异，因而北美各州通过各自独特的立法禁止和限制商业银行跨州甚至是州内开设分支机构。
这就是美国银行业延续两百多年的单一银行制传统。
在创建初期，作为州立银行，纽约城市银行主要是从事一些与拉丁美洲贸易相关的金融业务如为棉花、糖、煤及金属等贸易商提供信贷服务。
1864年是美国银行史上的一个分水岭。
这一年国会通过了《国民银行法》，确立了美国联邦政府对银行业的监督与管理，同时以国民银行体系代替了分散经营的各州银行。
该法规定，美国的商业银行既可以向联邦政府注册申请成为国民银行，也可以向州政府申请执照成为州立银行，这就是商业银行注册上的“双轨制”。
《国民银行法》同时规定，符合联邦政府要求的州立银行可以申请国民银行执照。
金融机构审计案例
金融机构审计案例金融机构的审计是保证金融安全的必要措施。
审计人员通过对金融机构产生的财务数据的审核，评估其合规性、可靠性和准确度，以确认其符合所有相关法规和标准。
本文将介绍几个金融机构审计案例，以帮助我们了解审计的重要性和作用。
案例一：花旗银行花旗银行是全球知名的金融机构之一。
在2002年，花旗银行曾因涉嫌违反发行股票的规定而受到美国证券交易委员会（SEC）的调查。
在芝加哥地区的一个分部门涉嫌存在违规行为。
SEC指控该分支机构违反了美国证券法的规定，提供了虚假的销售证明，并且未能适当地披露与它现有销售计划相关的重要风险。
审计人员提醒花旗银行加强内部控制程序，确保其合规性和透明度。
案例二：瑞银集团瑞银集团是瑞士的一家银行和金融服务公司，也是全球最大的投资银行，其业务遍布全球。
在2008年的金融危机中，瑞银集团因为与子公司UBS开展交易活动而蒙受损失，导致其业绩不佳。
在这次金融危机后，瑞银集团开始审视其内部控制程序。
2015年，瑞银集团承认在一些投资项目上违反了内部规定，并对此事进行了外部审计。
审计人员发现了大量交易上存在的内部控制缺陷和违规行为。
审计人员的指导和建议，促使瑞银集团加强内部审核程序，以更好的管理百万交易量。
案例三：华尔街金融危机2008年，随着美国次贷危机和欧洲主权债务危机的蔓延而引发的华尔街金融危机，影响到了全球金融市场，引起了国际社会的广泛关注。
金融危机表明金融机构内部控制的缺陷，必须得到重视。
审计师需要积极帮助金融机构监控风险和管理资产，帮助其未来业务的健康发展。
金融机构的审计虽然是一项有益的任务，但它也仅仅是为金融机构提供一种监督和安全保障，而不是保障完美的状态。
审计是关于业务风险和稳定性的建议和提醒，它被认为是金融监管和整个金融体系的重要组成部分。
总之，审计作为金融监管的一个重要手段，可以帮助金融机构提高内部机制和限制违规行为，确保其合规性和稳定性。
审计人员需要秉持公正、诚信、专业的原则，以公正的态度对待各种审计任务，帮助金融机构管理业务风险和稳定风险。
案例6-2 花旗银行
1.7 4.1 5.1 4.1 4.2 4.3 4.0
股利收益率=4×最近一季季度股利/每股价格
思考题： 思考题：
1．1990年花旗集团的股利支付率为多少? 2．为什么花旗集团在1991年的第1个季度要削减股利，当时它是 否应当暂停股利支付? 3．1992年可比银行的平均般利支付率为多少?1993年呢? 4，你认为在1994年春季，当花旗集团宣告发放现金股利时,市场 将如何反应?这一信息传递可信吗? 5．根据已有信息，你建议花旗集团应采用多高的股利支付率?如 果你需要做出更有把握的推荐，还须增加了解哪些信息? 6．假定花旗集团的股票价格为39美元，如果该公司希望它的股票 能提供“平均股利收益率”，那么它应宣告的每季股利是多少? 7．花旗集团应宣告现金股利吗?如果应该，你建议应为多少?
4.4 7.4 7.0 5.3 5.5 5.2 5.9 5.9
5.2 8.6 8.6 5.3 6.8 7.1 6.9 6.6
6.5 8.9 9.2 4.9 8.0 7.4 7ห้องสมุดไป่ตู้4 6.3
131 25 34 38 955 36 195
36 31 33 35 31 32 33
32 29 26 63 24 29 33
2．当公司现金状况不佳或者投资机会较多时， 通常会考虑停止或削减股利分配，个人投资 者还是希望少发放现金股利，保留未来潜在 的增长机会，公司股利增减引起股票股价的 变动，如果暂停股利支付，很可能使投资者 对该公司股票失去信心，而削减则会缓冲给 公司调整检测的机会。
3. 1992年可比银行的平均股利支付率 =(36+31+33+35+31+32+33) ÷7÷100×100%=33% 分析：1993年大通银行的股利支付率过高， 舍去，可比银行的平均股利支付率= （32+29+26+24+29+33） ÷6÷100×100%=28.83%
15。银行风险管理案例
银行风险管理案例花旗．招商和建设银仃组织结构案例花旗银行在上世纪六七十年代进行的组织改革就是由第一阶段向第二阶段过渡的典型实例。
在l967年以前，花旗银行的组织结构是按地区不同而划分为若干个部门的。
l967年麦肯锡公司建议花旗银行放弃原来的地区性经营结构，而采取一种按照产品划分的组织结构。
当年底，花旗银行按业务性质实行改组，把银行划分为个人银行业务部、商业银行业务部、公司银行业务部、国际银行业务部4个部，另设投资经理部和操作部(操作部主要为其他各部服务)。
在其后的经营中，花旗银行又对其组织作了进一步的调整，到80年代中期，形成了如右图所示的完整的组织结构。
这个结构很明显的是以产品分类作为纬度，以国际区划为经度的管理模式。
以花旗银行上世纪的这个组织结构图与招商银行现时的组织结构相比，不难看出招商银行组织结构设置的混乱。
该行的行政执行机构以行长室为中心，配置了风险控制、信息管理、资产负债和稽核监督管理四个委员在行长室之下设置了各地区分行和各职能部门；之外还有单证处理、国际业务管理、电话银行和资金交易四个独立中心。
如果招商银行按照这个组织结构来经营管理，至少会出现以下两个方面的严重问题。
第一个问题来自于将地区分行和职能部门设置为平级部门，造成了地域区划和业务分工两条线分离，为管理和风险控制带来混乱。
例如，如果地区分行具有批准某一额度的企业贷款的权力，那么他在办理这项业务的时候还需不需要向公司银行部汇报呢?如果汇报之后遭到公司银行部的反对，那么这笔贷款还能不能贷放出去呢?当地域区划与职能部门不能形成经纬全部业务的势态，而形成了两条平行线时，就必然会出现这样的僵局。
第二，风险控制部和计划资金部作为平级部门也会为风险管理带来障碍。
计划资金部作为现金流的管理部门是银行各种风险的重要缓冲器，却不被置于风险控制部之下，很难直接作为风险平滑的工具发挥作用。
第三，风险控制部门与各个职能部门、地区分行都是平级机构，这会使得各职能部门和地区分行可能会在不同程度上忽略风险控制部门的意见；同样在双方出现意见分歧的时候，会不可避免地出现僵局，大大影响银行工作的效率和风险管理的效果。
危机中的花旗银行风险管理案例解析
次贷危机以花旗银行为例的风险管理学院：专业：年级：学号：姓名：老师：一、花旗集团简介在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行(Citibank)、花旗公司(C1tiCorP)和花旗集团(rcitigroup)，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展。
花旗银行花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。
纽约花旗银行的前身是纽约城市银行(CitybankOfNewyork)，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。
上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。
战后，纽约花旗银行业务不断扩展。
50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行—纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。
花旗公司由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。
为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。
花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。
花旗集团1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。
旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司(TheTravelerSLifeandAccident InsuranceComPany)成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司(SmithBarney)后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。
1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门·‘美邦投资公司，该公司己居美国投资银行的第二位。
美国花旗银行管理案例
美国花旗银行美国银行业一直被接二连三的危机所困扰。
国际竞争、撤销管制和丑闻使得美国一些最大的和最有前景的银行相继俯首称臣，一些银行甚至已经消失了，纽约花旗银行是胜利者之一。
今天，它已是美国最大的银行集团，也是世界几大银行之一。
但是在花放银行的成长过程中也遇到了些难关。
例如，在20世纪八十年代末，银行低估了它在投资组合上的问题，结果很快危险地接近FDIC为金融偿债能力所设的底线，而且批评家们认为尽管后来管理层认识到这个问题，但他们太慢了以至于没有很好地处理，幸亏最终他们认识到了并采取了重要措施，才使事情有了转机。
与许多美国国内的竞争者作法相反，花旗银行通过集中发展海外业务保证了公司持续发展，当许多美国银行为了市场份额而争得你死我活的时候，花旗却把精力集中在了国际银行业务。
它在近100个国家里建立了分行和办事处。
在美国是花旗重要市场的同时，它在整个欧洲和亚洲也变得强大起来。
花旗银行成功的一个原因是John Reed在领导岗位上的连续性。
Reed是在1984年以44岁相对年轻的年纪当上CEO的，现在，已经十多年过去了，他仍在任，Reed对整个公司产生了平静而稳定的影响。
而且银行和周围环境发生改变时，他通过改变领导方法也证明了自己的能力，在20世纪80年代期间，Reed主要使用的是不干涉的方法来经营花旗。
他的前任，Walter Wriston 是美国金融界的传奇人物，比如在他的领导下，花旗发明了银行存单，成为规模最大的银行集团，也是第一个安装ATM自动取款机的银行。
当Reed接任时，公司的战略是将精力集中在收入增长上，因此，公司致力于开拓新市场、吸引新顾客、增加销售收入。
不幸地是，通常使用这种战略的公司会倾向于忽略成本，简单地说，如果下月的收入增加的够多，这个月的费用就似乎不是问题；但是当下个月的收入保持稳定或开始下降时，这个月的费用就会成为很大的麻烦。
而这正是花旗在20世纪80年代的发生的，当全球经济处于低迷时，花旗的收入增长开始放慢，但是，贷款投资组合的业绩表现太差，实业上的坏帐，高运营成本都不断地侵蚀着公司的资源，当1990年公司开始引起FDIC的关注时，Reed意识到他需要负起责任做一些调整。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
危机中的花旗银行风险管理案例解析次贷危机以花旗银行为例的风险管理学院:专业:年级:学号:姓名:老师: 一、花旗集团简介在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行 Citibank 、花旗公司C1tiCorP 和花旗集团 rcitigroup ，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展。
花旗银行花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。
纽约花旗银行的前身是纽约城市银行 CitybankOfNewyork ，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。
上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。
战后，纽约花旗银行业务不断扩展。
50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行―纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。
花旗公司由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。
为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。
花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。
花旗集团1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。
旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司 TheTravelerSLifeandAccident InsuranceComPany 成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司 SmithBarney 后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。
1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门??‘美邦投资公司，该公司己居美国投资银行的第二位。
作为全球卓越的金融服务公司，花旗的资产曾达1兆美元，全球雇有二十七万名雇员，为一百多个国家逾二亿消费者、企业、政府和机构提供品种丰富的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。
从花旗银行到花旗集团，“整合”和“兼并”是自始至终贯穿其发展历史的关键策略。
从单一的银行业务到综合性金融集团，花旗通过兼并整合，在与其他银行的竞争中脱颖而出，成为世界上规模最大的全能性金融集团。
与兼并重组并行的是花旗组织结构的不断调整和扩大。
二、花旗银行发展的大事件2009年1月12日摩根士丹利、花旗宣布成立新合资公司“摩根士丹利美邦公司”将成为全将成为全球最大证券经纪公司，拥有20,390位营业员、管理1.7兆美元客户资产。
2009年1月16日花旗集团宣布把业务一分为二，花旗集团将拆分为“花旗银行”和“花旗控股”两部分，花旗银行将保留集团在100多个国家的传统银行业务，花旗控股则将纳入一些“非核心”的资产管理、消费金融业务主要包括CitiFinancial、Primerica金融公司和“摩根士丹利美邦公司”49%的股份等，以及花旗在日本的子公司日兴花旗控股和Nikko资产管理公司。
2009年5月1日花旗集团决定以5450亿日元(约55亿美元)出售旗下的日本第三大的证券公司也日兴柯迪证券(Nikko Cordial Securities)给三井住友金融集团。
2010年03月15日花旗集团(Citigroup)将斥资2697亿智利比索(约合5.197亿美元)增持智利银行(Banco de Chile)控股公司LQ Inversiones Financieras SA的股权额外8.52%至50%。
2012年2月24日花旗集团退出在印度最大抵押贷款机构近7年的投资，以955亿卢比(19亿美元)出售于Housing Development Finance Corp(HDFC)的全部股权。
2012年3月19日花旗集团通过大宗交易转让了5.0616亿股浦发银行股份给中国太保及旗下太平洋资产管理，占该公司已发行总股份的2.714%。
至此，花旗银行在该公司的股份为零。
三、花旗危机的爆发就在花旗蓬勃发展，资产规模和业务产品雄踞市场第一的时候，转瞬间，随着次贷危机的爆发以及紧随而来的“两房”破产、雷曼兄弟的倒闭，花旗银行的经营业务急转直下。
不断出现的负面消息让这个金融巨人身陷囹圄。
从2008年11月16日至21日，一周之内花旗股价跌幅高达68%。
从2007年高点的35美元左右一路狂跌到21日的3.77美元。
之后，花旗银行的股价继续下挫。
2009年3月，花旗银行股价自1986年上市以来首次盘中跌破每股1美元，最终以每股1.02美元报收。
在2006年下半年，花旗银行的股价曾经达到每股55.70美元，公司的市值高达2772亿美元。
两年后的2009年3月5日，公司的市值只剩下55.96亿美元，缩水幅达到了98%。
连续第五个季度巨额亏损，使花旗银行全年亏损超过200亿美元。
转瞬之间，风雨飘摇，在表外业务和中间业务连续获取了高额汇报后，花旗终于为其偏离传统业务和忽视风险付出了代价，最终不得不分割出资产管理业务，重新回归到传统业务的道路上来，不禁使得人思考，为何这样一个金融巨擎，有着如此丰厚的积淀和广泛的基础，却在次贷危机中不堪一击，几乎分崩离析.四、花旗危机的高管激进地冒险，忽略风险管理和内部控制花旗的前任首席执行官普林斯―花旗一头扎进CDO交易时，普林斯向分析家们保证说，他的银行一切都顺风顺水。
高级顾问鲁宾―鲁宾是银行的智囊，他为高管们出谋划策，是董事会成员，然而他一再坚持亲力亲为地处理日常管理事务。
鲁宾曾鼓动普林斯要更勇于承担风险，可能这也增加了银行的疏漏之处。
美联储后来说银行的疏漏并没有及时得到纠正。
扩大规模获取更多的利润管理层沉醉于收入，对风险嗤之以鼻。
因为只要能增加收入，你的分红便会滚滚来。
花旗提醒投资者他们将注销价值13亿美元的次贷抵押债券资产。
然而，其账上的CDO价值却高达430亿美元，他们只注销了其中的9500万美元。
决策层的纽带关系导致的风险监管问题面对日益积累的市场风险，银行监管却处于空白状态。
监管银行交易买卖的人士迫不及待地要增加短期收益，以保证管理层的红利奖金，而欠缺任何具有强制性、持续性和可执行性的风险机制，长期的纽带关系影响了决策层的判断力。
花旗的首席风险官，他和他的手下应该负责监管银行的债券贸易交易以及价值数十亿美元的按揭证券的证券组合投资。
这些是银行的固定收益交易的一部分。
各部门欠缺沟通管理层沉醉于收入，对风险嗤之以鼻。
因为只要能增加收入，你的分红便会滚滚来。
风险管理部门跟固定收入部界线含糊，风险管理如同虚设。
马哈拉斯令花旗成为CDO最大玩家之一。
“他们从来没有花精力融合。
情况就像信用卡业务讲广东话，按揭业务讲普通话，这个家庭并不正常。
”――金牌分析员惠特尼 Meredith Whitney2、风险管理的策略与方法美国金融机构风险管理的基本思路是通过分析各类风险产生的可能性高低及其影响大小, 分别采取保持、规避、转移和分散策略, 并通过建立风险管理组织、制定风险管理标准、业务产品、地区多元化、资产证券化、引入金融衍生工具等方法形成风险管理框架。
按照风险种类划分, 其风险管理的策略与方法主要具有以下特征:花旗银行风险管理确立授信政策和审批业务的具体政策和程序监测业务风险管理的技能，持续评估组合信用风险确保适当水平的贷款损失准备审批新的产品和风险，对与产品和业务的核准政策根据内部盈利能力和信用风险组合的表现进行调整花旗银行对信用风险控制的基本政策联合企业和独立的风险管理部门协同管理信用风险单独的控制中心根据每个客户的信用度调整对其的信用贷款展望期需要至少两个经授权的信用官员签名，其中一个必须风险管理部的成员适合于每个债务人的风险评级信用资料的记录和补救措施管理应有一致标准花旗银行控制市场风险不断调整借款与储蓄的价格在交易中寻求合作伙伴通过表外的衍生品对冲利率风险花旗银行国家风险管理评估在特定国家的经验，强调对潜在的引致国家风险事件的应对定期回顾在每个国家的风险敞口，提出行动建议持续追踪花旗银行跨境风险管理花旗银行跨境风险管理每年定制跨境限制持续监测跨境风险以及全球经济环境建立内部风险管理措施总结回顾和总结了花旗的繁荣和衰落，对于国内银行的经营管理、对于金融创新和企业内部风险控制，笔者都有了一些更为理性的认识。
商业银行应始终坚持审慎稳健经营并坚守其核心业务由于金融衍生品市场存在着低资本要求和高额利润的回报，而次贷抵押这种看似违反经济常理的“低风险、高回报”产品，被华尔街一个又一个创富“神话”所证明，以至于作为商业银行的花旗银行，传统商业银行的审慎经营逐步让位于冒险扩张，实质上已经将商业银行的经营变为了与投资银行的赌博。
其经营的标的从对源贷款变成??了基于贷款数量的衍生品，使得银行的经营发生了方向性的偏离。
花旗银行由于其特有的市场地位，不仅所持有的次贷相关资产规模很大，而且其参与金融衍生品市场的广度和深度也是其他传统商业银行难望其项背的。
作为商业银行，花旗银行曾是金融衍生品市场的第二大交易商，拥有的资产组合价值最高时达到3.6万多亿美元。
2006牵，花旗集团通过建立sPE实体而交易的各种证券化产品占总资产的比例达到了11490，如MBS、CDO、CLO、cDS，等等。
这些表外资产哪怕遭受到100/0的损失，花旗银行也将资不抵债。
2007年，因次贷危机爆发花旗银行的这一比例才首次降到57%左右。
巴菲特说过:“只有退潮后才知道谁是在裸泳”，花旗银行在看似风险转移的业务中不断的放松对风险的控制和审查，最终引火烧身。
二、银行业综合化经营必须建立起有效的风险隔离银行业综合化经营极大的拓宽了银行的业务种类和产品数量。
但同时也应该看到，随着业务的交叉，也增加了银行风险暴露的广度和深度，改变了银行风险的范围和性质。
这其中包括组织结构复杂化和文化多元性带来的利益冲突、金融子公司之间的关联交易风险、会计制度和行业适用监管制度差异带来的信息披露风险、货币市场与资本市场风险传递带来的系统性风险。
由于转型为金融控股集团的银行积极介入资产证券化市场，使许多本己转移的信贷风险再次循环回归，最终银行承担了过度风险。
脱胎于传统商业银行的次贷参与者，其传统的内控机制是难以有效管理高度专业化和复杂化的证券投资业务，尤其是表外证券投资业务，最终将众多银行拖入深渊。
1998年美国拆除了银行体系与资本市场之间的风险隔离。
花旗银行通过长期的证券化过程，本来己经把相当部分的信贷风险转移到了外部，但作为美国资产证券化交易市场的重要参与者，花旗银行同时又进行证券化基础资产的收购与证券化衍生品的设计、发售、承销等业务，以及二级市场的证券产品交易业务和相关信用支持业务，从而导致已经转移出去的信贷风险，又通过资本及衍生品市场业务再次循环回归。