企业人力资本的三大激励机制
人力资源管理中的制度激励
人力资源管理中的制度激励制度激励的基础或者根本出发点是经济人理性假定，激励是针对每个人追求自身预期收益最大化经济行为，通过规范的制度安排来引导与约束企业员工，为实现组织目标而努力。
在人力资源管理实践中，激励之因此往往成为“问题”，很多情况下都与制度安排“问题”密切有关。
制度激励问题的典型表现形态就是“搭便车”问题与“代理成本”问题，后者解决办法无外乎在如下四种方法之间做折中选择：直接监督解决法；契约完善解决法；股权激励解决法；声誉机制解决法。
通过员工持股计划（ESOP）、管理者收购（MBO）或者经理股票期权（ESO）等股权激励途径与方式，实现人力资本股权化成为企业制度激励的必定选择。
一.问题的提出在人力资源管理中，说到“激励”，人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程与机制的理论，而对经济学中关于激励的制度属性与制度安排问题很少注意与研究。
事实上，制度激励与管理激励是人力资源激励管理的一体两面，是企业激励体系不可或者缺的两个层面，二者在实践中是辨证地整合在一起的。
在企业经营管理过程中，相当多的激励矛盾、冲突与问题都是制度性的。
特别是关于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相关于管理激励问题来说更具有根本决定性与现实意义。
所谓制度激励问题，就是由于制度安排方面的原因，使作为组织成员个体的工作或者劳动付出得不到相应的回报，或者者个人不须承担其行为的部分或者全部后果。
制度激励所要解决的核心问题就是：作为“主代理者”的管理者应制定什么样的制度规则，才能使组织中的成员即企业员工的努力与报尝高度正有关，使之追求个人预期利益最大化的自利行为结果与给定的组织目标相一致？现代经济学关于企业内部的制度激励问题，是由阿尔钦与德姆塞茨（1972）在其团队生产理论中正式进展出来的。
他们认为，企业实质上是一种“团队生产”（team production）方式，即一种产出物是由若干集体成员共同努力、协同生产出来的，任何成员的行为都将影响其他成员的生产率，而每个成员的个人奉献无法精确分解、观测与计量，因而也就无法按照每个人的真实奉献支付报酬。
中国现代企业制度框架_规章制度
中国现代企业制度框架_规章制度中国现代企业制度框架一、企业法人治理结构——两种资本关系的界定与对人力资本的激励(一)两种资本关系的界定出资人资本——货币资本人力资本——技术创新者——职业经理人(二)人力资本为什么登上了历史舞台，是知识时代的特征。
竞争力是核心技术核心技术的两大标准——技术标准与技术创新者——市场标准与职业经理人(三)人力资本的激励机制1对人力资本的经济利益激励——岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴人力资本拥有企业产权——期权激励——其后果是人力资虽不是出资人，但却拥有了企业产权。
——人力资本持股与职工持股2对人力资本的权利与地位的激励——首席执行官——ceo ceo除了拥有总经理的全部权力外，还拥有董事长的部分权力。
在ceo产生的条件下董事会不再对重大经营决策拍板，而主要功能是选择、考评和制定以ceo为中心的管理层的薪酬制度。
——战略决策委员会是支持或者否定ceo经营决策的最主要咨询机构，其人员主要是社会上在企业管理、经济学、法学以及各种产业方面的知名人士构成。
——独立董事往往是经济与法律方面的权威人士，是从社会价值方面来约束企业的行为。
——人力资本在经营中说了算人力资本在保证货币资本增值保值的条件下，可以独立的经营企业，并不只有日常经营权。
人力资本产权激励机制设计
人力资本产权激励机制设计作者：崔雨珍来源：《财会通讯》2007年第05期在特定条件下，可以简单地认为产权即是所有权，是所有权体系中特定条件下的一组权利，如交易权、支配权、代理权、分配收益权、使用权、经营管理权等。
推而广之，人力资本产权可以定义为一组权利集合，是市场交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权力的总称，本质上反应的是经济活动中人与人之间的社会关系，具有不可分离性、权利相关性、专用性、协作性等特征。
一、人力资本产权激励机制设计原则由于人力资本是一种主动资产，而且与其所有者是不可分离的，因此企业所有者要想获得人力资本所有者的合理投入，就必须选择合适的激励方法。
首先，要明确激励的主体。
在一般企业中，股东或债权人作为委托人是风险的承担者，只有他们才有足够的动力去激励、约束经营者。
但是在我国的国有企业，国有资产所有者“缺位”，缺乏主体真正主动地去执行对人力资本所有者的激励。
通过引入外部股东，减持国有股，相对降低国有股比例，同时建立国有资产监管部门进行所有者“补位”，使真正的所有者到位，他们只有在自身利益的驱使下才有动力和能力激励和监督经营者，这是激励产生效果的先决条件。
其次，确定产权激励模式。
多个利益主体能否在企业内部形成一个增进企业整体效率的契约关系，它们之间是否为合作关系及合作的程度，取决于不同企业制度和企业所有权结构的安排。
因此，企业所有权安排即寻求一种高效的激励机制与约束机制相对称的制度安排就成了人力资本激励机制设计的核心所在。
第三，报酬激励与其他激励形式相结合，形成立体的、全方位的激励机制。
人的需要是多元化、多层次的，而且企业经营者所从事的管理决策工作具有特殊性，因此仅仅依靠报酬机制对人力资本投入者进行激励是不够的，只有将报酬机制、控制权机制、企业家声誉机制和职业经理人市场的竞争机制进行有效组合，建立多元化、全方位的报酬制度，才能高效地解决经营者激励约束问题。
基于企业家人力资本定价模型的激励机制探讨
投资 ， 使资产贬值 的风险最小和资产 升值 的机会 最大化 ，
张 云龙 汤 华 然
（ ．合肥 工业大学 ， １ 安徽 合肥 ２ ００ ；．重庆理工大学经 贸学 院， ３０ ９ ２ 重庆 ４ ０ ５ ） ００ ０ ［ 摘 要 ］激 励是调动 员工积极性 、 主动性的重要 手段之 一。适 当的激励有利 于提 高企 业的 生产效 率。 在 分析我 国企 业家人力资本 的定价模 型基础上 ， 出 了通过对 企业 家的物 质激励 （ 提 包括年 薪制 、 票期 权激 股
期权 的方式 进 行评 估 。同 时又 因为其 标 的物 为实 物 资 产， 故将此性质 的期 权称为实物期权 。 实物期 权理论是 一种 重 要工 具 ， 它是关 于实 物资 产 的合约 ， 期权所有者 能 延迟 选择 是否对 这些 资产进 一 步
息、 利息等 ） 的支付 ， 标的资产价格是连续 变动且均匀的 。
值 的角 度上 看 ， 力资本能够为企业 产生价值 ， 人 是个 不断
增 值 的过 程 。但 需 要 时 间 过 程 和 不 断 的 人 力 资 本 投 资 ，
益率 ； ｄ— — 无穷小时 间值 ；
出— — 均 值 为 ０ 方 差 为 １的 无 穷 小 随 机 变 量 。 ， 根 据 布 莱 克 一斯 科 尔 斯 期 权 定 价 公 式 ， 中 ， 业 家 式 企
实物期 权（ｅｌ ｐｉ ｓ 的概念 最初是 由 Ｓｅ ａｔ － ｒａ ｏｔ ｎ ） ｏ ｔ ｒ Ｍｙ ｗ
试论人力资本的激励机制
银 行 理事 、 庆 市 银 钱 业 联 合 公 库及 银 行 公 会 常 委 等 职 务 ． 杨 重 但
粲 三 矢志 “ 卷入 政 治 ” 并 未做 官 。 人 民 解 放 军进 军大 西 南 前 不 ， 在
夕 ，西 南服 务 团所 撰 写 的 有 关 材 料 也 提 到 ： 聚 兴 诚 银 行 被 认 为 “
的先 生 执 教 ， 旦 发 现 子 侄 们 的 特 长 ， 因材 施 教 。杨 氏家 族 成 一 便 员 中既 有 学 习 中 国经 商 之 道 的传 统 型 人 才 ， 又有 学 习西 方 管 理 经 验 的 现 代 型 商 人 ． 力 保 障 了家 族 事 业 的 巩 固 和 发 展 。 有
物 ， 他 还 一 再 宣 布 ：不 依 赖 特 殊 势 力 ． 以 无党 派 的 立 场 ， 但 “ 纯 为
社 会 大 众服 务 ， 不 受 政 局 演 变 之 影 响 。 ” 而 虽然 曾担 任 过 四 川 省
３ 重视 人 才 ． 极培 养 、 积
杨 粲 三在 聚 行 成 立 之 初 ， 十 分 重 视 从 学 徒 中 培 养人 才 。 就 他
浙财 团也 纷 纷 涌 入 ， 些 中 小 川帮 银 行 被 挤 垮 。 聚 行 早 已在 西 一 但
南根 基 深 固 ， 外来 银 行 难 以撼 动 其 地 位 。 粲三 凭 借 天 时 地 利 人 杨
和等 得 天 独 厚 的有 利 因 素 ，在 稳 固 西 南 局 面 的 基 础 上 拓 展 经 营
管理 和调 动人 力 资 本 ， 之 发 挥 最 大 效 能 ， 高工 作 效 率 ， 造 使 提 创 出更 多的 财 富 ，是 当今 市 场 经 济 条 件 下人 力 资 源 管 理 的 一 个 新
企业人力资本的三大激励机制
企业人力资本的三大激励机制一、确立以经济利益为核心的激励机制是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例)；四是可实行福利1998年11月在里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研究会议上，专家们达成一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。
在这三要素中，利益占首位。
由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。
首先，改善薪酬福利制度使其具有激励功能。
一沉淀制度，留住人才。
如山东海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。
经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30％，其余70％沉淀下来，五年之后兑付。
如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。
其次，借鉴国外的员工持股计划。
据调查，美国500强中90％的企业实行员工持股，美国上市企业有90％实行员工持股计划。
把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1／3，利润高了50％，员工收入高了25％～60％。
员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。
员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。
同时是“金手铐"，起留人的作用。
另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。
只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。
深圳华为公司采取按劳分配与按资分配的原则。
这体现了它的价值观：“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。
人力资本的激励机制
人力资本的激励机制是指通过给予员工合理的激励措施，以提高其工作动力、创造力和绩效。
以下是一些常见的人力资本激励机制：
1. 薪酬激励：建立公正合理的薪酬体系，基于员工的工作表现、贡献和市场价值进行激励。
这可以包括固定工资、绩效奖金、股权或期权激励等。
2. 晋升机会：提供晋升和职业发展机会，让员工看到自己在组织中的成长空间和前途。
制定明确的晋升标准，并根据员工的能力、表现和潜力进行评估和晋升。
3. 培训与发展：投资于员工的培训与发展，提供持续学习和专业发展的机会。
这既可以增加员工的知识和技能，也可以激励他们追求更高的职业目标。
4. 工作环境与福利：创造良好的工作环境，提供适当的福利待遇，如灵活的工作时间、健康保险、带薪休假等。
这些措施可以增强员工的工作满意度和忠诚度。
5. 个人成长与挑战：给予员工有挑战性的工作任务和项目，让他们能够发挥自己的潜力，并获得成就感和个人成长。
6. 赞扬与认可：及时给予员工肯定和赞扬，公开表彰他们的优秀表现，并提供适当的奖励和奖励机制。
这可以增强员工的动力和归属感。
7. 参与决策：鼓励员工参与组织的决策过程，听取他们的意见和建议。
这可以增加员工的参与感和责任感。
重要的是，人力资本激励机制应该根据组织的文化、目标和价值观来制定，并与员工的个人需求和动机相匹配。
不同的员工可能对不同的激励方式有不同的偏好，因此，灵活性和个性化非常重要。
通过恰当的激励机制，可以激发员工的工作热情、创造力和持续进步，从而提高整体绩效和竞争力。
企业人力资源管理中激励机制分析
企业人力资源管理中激励机制分析
企业人力资源管理中的激励机制是指通过一系列的奖励和惩罚
措施，激发员工的积极性、创造力和工作热情，从而推动企业的发展。
在现代企业中，激励机制已成为企业人力资源管理的重要组成
部分。
下面是企业人力资源管理中常用的激励机制：
1. 薪酬激励：通过设置不同级别的岗位和相应的薪酬水平，激
励员工的工作热情和积极性。
2. 福利激励：企业可以提供一些福利待遇，如年假、带薪休假、职工医疗等，从而增强员工的归属感和忠诚度。
3. 晋升激励：企业通过设立职业晋升通道，鼓励员工不断提升
自己的技能水平，从而获得更高的职位和薪酬。
4. 奖励激励：企业可以根据员工的工作表现和贡献，给予物质
或精神奖励，如年度优秀员工、优秀部门等称号，以及奖金、旅游等。
5. 培训激励：企业可以为员工提供各种培训和学习机会，如岗
位培训、职业技能培训等，帮助员工提升工作能力和职业素养。
6. 文化激励：企业通过营造良好的企业文化氛围，增强员工的
归属感和自豪感，并引导员工积极投身于企业的各项事业中。
综合来看，企业人力资源管理中的激励机制是多种多样的。
企
业可以根据员工的不同需求和工作表现，采取不同的激励手段，从
而激发员工的积极性和创造力，促进企业的长期稳定发展。
人力资本管理的名词解释
人力资本管理的名词解释人力资本管理是指将人力资源与企业战略目标相结合，以提高员工能力和素质，从而帮助企业实现竞争优势的一种管理方法。
在当今竞争激烈的商业环境中，人力资本管理变得越来越重要，因为企业的核心竞争力往往来自于其员工所拥有的知识、技能和经验。
本文将从不同角度探讨人力资本管理的定义、重要性以及如何有效实施。
一、人力资本管理的定义人力资本管理可以从两个方面来进行解释。
一方面，人力资本是指组织内部所有员工所拥有的知识、技能和经验的总和。
这些人力资源是企业的核心价值，可以被视为一种资产。
另一方面，人力资本管理是将这些人力资源进行有效开发和利用的一种管理方法。
它涵盖了吸引、培养、绩效管理、激励和员工流动等方面，旨在提高员工的能力和素质，以实现企业的战略目标。
二、人力资本管理的重要性1. 提高员工绩效和创造力：通过人力资本管理，企业可以通过培训和开发员工的知识和技能，提高其绩效和创造力。
合理的培训计划和职业发展机会可以激励员工发挥潜力，并提供他们与企业共同成长的机会。
2. 增强企业竞争优势：拥有高素质的员工可以为企业带来竞争优势。
他们不仅能够更好地适应市场环境的变化，还能够更好地满足客户需求，提高产品和服务的质量和创新。
3. 提高员工满意度和保持人才：人力资本管理不仅有助于提高员工满意度，还有助于保持人才。
合理的薪酬福利和激励措施，以及职业发展机会，可以吸引和留住优秀的员工，减少员工流失率。
三、有效实施人力资本管理的策略1. 招聘和选择：拥有适合岗位的员工是有效实施人力资本管理的基础。
在招聘和选择过程中，企业应该注重员工的能力和素质，而不仅仅是经验和学历。
2. 培训和开发：提供适当的培训和开发计划可以帮助员工提高工作技能，并不断学习和适应新的挑战。
这包括内部培训、外部培训和跨部门培训等形式。
3. 绩效管理和激励机制：建立有效的绩效管理和激励机制可以激励员工的工作动力和创造力。
正当的奖励和认可可以鼓励员工积极工作，进一步提高工作绩效。
关于企业人力资本激励与约束机制的系统思考
三 人力资源会计在企业管理 中的运用
在理论界的许多人士苦心研究人力资源会计的同时， 在实务界 ， 人力资源会计在我国却没有得到应有的重视和发展 ， 使其在企业管理 中的应用不尽人意。人力资源会计在 目前究竟能为企业管理者， 特别 是人事主管提供什 么帮助呢？ １．关于员工流动。从管理角度讲 ， 适度的人员流动可 以促进 职工之间的竞争 ， 增强企业活力。但流动率过高对企业也有消极的影 响。在 目前的人事管理方式和会计核算模式下， 高流动率仅反映员工 对企业的低满意度和职工的低士气， 而不能使人事主管们看到频繁的 人员流动的经济 胜质和结果 ， 加上 目前劳动力总量供给大于需求， 企 业较易得到替代者 ， 所以企业员工的高流动率并没有引起过多关注。 人力资源会计可以从两个方面为企业管理者提供帮助 ： （ １ ） 人员流动的 经济损失披露， 人力资源会计要敢于向管理者提供企业的真实情况， 特别是人力资本流动而产生的负面影响和经济损失［ ４ ］ ； （ ２ 脱 明该索取 多大数额的赔偿才能避免或减少人员变动所带来的损失。 ２．关于工资。企业应开多高的价招募人才， 才能吸引到优秀人 才， 又不至于使人力资源成本过高呢？在一个正常的、成熟的人才市 场上 ， 各类人才的薪金即人力资源的使用价格 由市场决定。人力资源 的价值是由生产 、发展 、维护和延续劳动力所必须的资料价值所决 定的， 要遵循这—规律才能形成对员工价值和成本的合理控制［ ５ ］ 。 ３． 关于人力资源部 门的性质和地位 。在传统观念中， 人力资源 部门只花钱却不创造利润 ， 因此其他地位极其低下， 甚至可有可无 。 其实这是极其错误的。人力资源部门的工作绩效尽管多是无形的， 如 使员工士气提高， 认 同公司经营理念 、企业文化 ， 它通过 比同行业其 他员工更高的劳动生产率体现出来 ， 间接地为企业创造 出巨大的利 润。因此经常可以发现这们的例子 ， 两个经营品种相同、规模相同、
激励机制与人力资本
激励机制与人力资本在一个企业中，人力资本是最重要的投资之一。
通过开发和管理这些人力资本，企业可以获得巨大的回报。
然而，要想激发人力资本的价值，激励机制是必不可少的。
本文将探讨激励机制如何影响人力资本，以及如何通过激励机制来提高人力资本价值。
激励机制是指通过奖励和惩罚来影响行为和决策的一种方法。
在企业中，激励机制可以促使员工更努力地工作，创新和提高生产力。
而在人力资本方面，激励机制还可以帮助企业吸引和留住高素质的人才。
首先，针对员工的激励机制可以提升公司的人力资本质量。
企业可以通过优秀的激励机制来吸引高素质的员工加入公司。
这些是有才华、积极主动和进取心的员工，将会有更多的创新思维，从而产生更多价值。
此外，企业可以通过激励机制来保留这些员工，防止他们被其他公司挖走。
例如，企业可以提供有竞争力的工资、升职机会和培训计划，以及充分的奖励和福利系统来保留这些人才。
这样做可以使企业受益，员工也会感觉到被重视并获得成长机会，从而更有动力地为企业效力。
其次，激励机制还可以提高员工的工作效率和生产力，进而提高人力资本的价值。
人力资本的价值不仅在于员工的专业素质，更在于他们的能力和动力。
当一个员工感受到自己的劳动有意义、尽职尽责时，他们会更认真对待工作任务，进而提高工作效率和生产力。
此时，公司可以通过激励机制奖励这些表现突出的员工，或者提供更高的工资和升职机会等等。
这将帮助这些员工获得自信感，进而进一步提高其工作效率和生产力。
最后，企业还可以通过社交激励机制来提高人力资本的价值。
现代企业中，社交激励机制已经成为了吸引和留住人才的有力武器。
例如，公司可以设立员工俱乐部、组织团队活动和发起奖励计划等来提高员工之间的交流和合作。
这样做不仅会在员工之间建立牢固的关系，而且还可以增强企业文化和价值观，并激励员工更好地为公司效力。
综上所述，激励机制与人力资本是不可分割的关系。
通过合理的激励机制，企业可以吸引高素质的员工加入，提高员工的工作效率和生产力，并建立一个相互促进，风险共担的企业文化。
企业核心人力资本激励机制初探
第 ２卷４
第 ２ 期
企业核 心人 力资本激励机制初探
韩 星存
（ 利 石 油 管 理 局 黄 河钻 井 总公 司 ， 东 东 营 ２ ７６ ） 胜 山 ５０ ４
［ 摘 要 ］ 现代企业的竞争主要依靠企业中的“ 核心人力资本” 因为市场竞争的关键在于核心技术和核心 ，
产 品创 新 ， 于 技 术 与 市 场 的 结 合 度 。技 术 与 市 场 创 新 两 个层 面 上 的核 心 人 力 资 本 ， 构 成 企 业 核 心 竞 争 力 的 决 在 是 定 因素 。核 心 人 力 资本 在 个人 特 征 、 理 需 求 、 值 观 念 及 工 作 方 式 等 方 面 有 着 自身 的特 点 ， 立 以物 质 激 励 为 基 心 价 建
８２
韩 星存 ： 业 核 心 人 力 资 本 激 励 机 制 初 探 企
引起 的 资本化 支 出所 形 成 的具 有 经 济 价 值 的知 识 、
企业是从 事 生 产 、 通 、 务等 经 济 活 动 ， 流 服 以生 产或 服务满 足社 会 需 要 ， 实行 自主经 营 、 立 核算 、 独 依法设 立 的一种盈 利性 的经 济组织 。人 力资 源是包 含在人 体 内的一 种 生产 能 力 ， 表 现在 劳 动 者 身上 是 的、 以劳 动者的数 量 和质量 表示 的资源 ， 它对 经 济起 着生 产性 的作用 ， 使企业 收 入持续 增长 ， 它是 最 活跃 最积 极 的主动性 生产要 素 ， 是积 累和创 造物 资资 本 、
［ 关键词 ］ 企业； 核心人力资本； 激励机制
［ 图分 类 号］ ２ ２ ９ 中 Ｆ ７．２
［ 献标 识码］Ａ 文
［ 章编 号］ ６ ３５ ３ （ ０ Ｏ ０ —０ ２０ 文 １ ７— ９ ５ ２ １ ）２０ ８ —３
人力资源管理的激励机制有哪些
人力资源管理的激励机制有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的重要性日益凸显。
有效的激励机制是吸引、留住和激发员工积极性的关键。
那么，人力资源管理中常见的激励机制都有哪些呢？一、薪酬激励薪酬是员工最为关注的因素之一，合理的薪酬体系能够直接激励员工的工作积极性。
1、基本工资基本工资是员工稳定的收入来源，保障员工的基本生活需求。
它通常根据员工的职位、工作经验、学历等因素确定。
2、绩效工资与员工的工作绩效直接挂钩，根据员工完成的任务、达成的目标、工作质量等进行考核和发放。
这种方式能够激励员工努力提高工作表现，以获得更高的收入。
3、奖金奖金是对员工出色表现的额外奖励，可以是月度、季度或年度奖金。
例如，销售团队完成了超出预期的销售目标，公司会发放丰厚的奖金作为激励。
4、福利福利包括健康保险、退休金、带薪休假、节日礼品等。
良好的福利待遇能够增强员工对公司的归属感和忠诚度。
二、职业发展激励员工都希望在职业生涯中有不断成长和晋升的机会。
1、培训与发展公司为员工提供各种培训课程和学习机会，帮助他们提升技能和知识水平，以适应工作的变化和职业发展的需求。
2、晋升机会建立明确的晋升渠道和标准，让员工看到通过努力工作可以获得更高职位和更大的责任。
3、岗位轮换让员工在不同的岗位上工作，拓宽工作经验和视野，有助于培养全面发展的人才。
三、工作环境激励一个良好的工作环境能够提高员工的工作满意度和工作效率。
1、舒适的办公设施提供舒适的办公桌椅、先进的办公设备，创造一个有利于员工工作的物理环境。
2、团队氛围鼓励团队合作，营造积极向上、相互支持的团队氛围。
员工之间的良好关系可以增强工作的乐趣和动力。
3、工作时间和灵活性提供弹性工作时间、远程办公等选择，满足员工对于工作与生活平衡的需求。
四、认可与表彰激励及时的认可和表彰能够让员工感受到自己的工作价值。
1、公开表扬在公司会议、内部通讯等场合公开表扬员工的优秀表现，让他们获得同事的认可和尊重。
企业人力资本的三大激励
企业人力资本的三大激励机制--------------------------------------------------------------------------------转载，2003年12月10日，作者：雨龙，编辑：shwky一、确立以经济利益为核心的激励机制1998年11月在里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研究会议上，专家们达成一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。
在这三要素中，利益占首位。
由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。
首先，改善薪酬福利制度使其具有激励功能。
一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例)；四是可实行福利沉淀制度，留住人才。
如山东海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。
经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30％，其余70％沉淀下来，五年之后兑付。
如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。
其次，借鉴国外的员工持股计划。
据调查，美国500强中90％的企业实行员工持股，美国上市企业有90％实行员工持股计划。
把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1／3，利润高了50％，员工收入高了25％～60％。
员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。
员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。
同时是“金手铐”，起留人的作用。
另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。
人力资源管理中的激励机制
人力资源管理中的激励机制摘要：激励机制是企业管理机制的有机组成部分，以激发、调动员工的工作积极性为目标，人力资源管理是企业管理的重点内容，以促进员工与企业的发展为目标。
激励机制与人力资源管理具有很强的耦合性，因此，要从激励机制的角度出发，提高人力资源管理水平。
关键词：企业；人力资源管理；激励机制1激励机制在现代企业中的重要作用1.1激发员工工作的积极性现代企业中，科学合理的激励机制可以满足员工多种需求。
物质激励如工资、奖金以及工作条件的改善可以提升员工工作的积极性，使其更好地投入实际工作中。
精神奖励可以满足员工的尊重需要和自我实现需要，从而激发员工工作的潜能和动力。
这些激励措施都可以有效地激发员工工作的积极性，满足员工的需求，使员工由被动工作变为主动工作，工作的自觉性被有效激发，进而全身心地投入现实工作中。
人的各种需求一旦被满足，就会主动投入其所从事的工作中。
1.2实现企业目标，营造和谐的工作氛围企业目标的实现受多种因素的影响，其中人的因素是最重要的因素之一，这也是为什么现代企业越来越重视人力资本，但人的需求的满足是多方面的，不仅仅局限于物质层面，工作环境、人际关系、企业文化等隐性因素，也是影响员工工作积极性的因素。
这些因素构成了一种工作氛围，有外部环境的、人际关系方面的，也有精神层面的，要实现企业的良性发展，必须营造一种和谐的工作氛围。
有效的激励机制可以营造出和谐的工作氛围，在良好工作环境、人际关系和文化氛围下，员工的工作热情被激发，身心愉悦，员工对企业的归属感逐渐增强，对职业的认同感提升，有助于促使员工为实现企业的共同目标而努力。
1.3推动企业的可持续发展企业的可持续发展是现代化企业发展的根本方向，只有实现可持续发展，企业才能在未来竞争中立于不败之地。
企业为了实现可持续发展，必须坚持以人为本，人力资源是企业可持续发展的根本，未来企业的竞争依靠科技与管理，科技的推动力是人，管理的主体也是人，而人的主体性的激发，除了其自身的需求外，还需要外部条件的刺激，激励机制就是激发人的主体性的有效工具。
企业人力资源管理中的激励机制
企业人力资源管理中的激励机制摘要：激励机制是指为了实现组织发展的目标，采取特定的方法和活动推动员工个人目标和组织集体目标相一致，促使员工对组织及工作实现承诺最大化的过程。
通过将激励机制引入企业人力资源内部管理，可以有效激发员工工作热情，提高员工个人能力和综合素养，推动企业的可持续发展。
关键词：企业人力资源管理；激励机制企业人力资源管理中的激励理论从古至今，对于人力资本的研究多不胜数，伴随着社会生产力的提高，最先提出的是古典管理理论，包括科学管理理论、一般管理理论和组织理论。
其中，科学管理理论的创始人泰勒的观点是人是“经济人”，即员工不需要具备情感等因素，只是崇尚追求物质利益的经济个体，员工是没有感情的工作机器，管理者只需要给予具体的操作步骤和利益诱惑，就可以促使员工进行高强度劳动。
这种管理思想在当时符合企业利润最大化的目标。
后来，随着时间的延续，这种观点逐渐不为社会接受，著名学者梅奥根据长达八年的霍桑实验，提出了人际关系理论，他指出人应该是具备情感因素的“社会人”。
除了物质条件外，社会心理的因素对调动人的生产积极性具有很大的影响。
人际关系、非正式团体等外部工作环境也会影响员工的工作行为和工作效率。
因此，领导者应及时倾听员工的心声，了解员工心理变化，可以促使职工获得尊重感和信任感，从而使员工从内在主动地提高工作积极性。
随后，一些心理学学者也加入企业人力资源管理的研究，其中比较受到推崇激励理论如下:马斯洛需求理论需求理论将人的需求从低到高分成五大类，即生理需要、安全需要、感情和归属需要、受人尊重的需要和自我实现的需要。
这些需要都是逐步实现的，只有当低层次的需求满足之后，才会考虑和追求更高层次的需求。
即当一个人已经满足吃饱穿暖这些生理需求之后，才有精力去追求精神层面的提高。
赫茨伯格的双因素理论双因素理论将影响人们行为的因素划分为两大类，一类是激励因素，一类是保健因素。
保健因素是指外在的工作环境、同事之间的关系等这些外在条件。
资本管理-人力资本的激励机制 精品
人力资本的激励机制[摘要] 人力资本理论自从形成，给世界经济的发展做出了巨大贡献。
而人力资本的积累和增加对经济增长与社会发展的贡献远比物质资本、劳动力数量增加重要的多。
在企业管理过程中，适当有效的激励机制对于培养、发展人力资本，使企业中的这部分资本创造更大的收益。
人力资本的管理关系到国家经济发展和企业经营效益的提高,是我国现在急需提高的管理技术。
随着全球化进程的加速和大学生人数的增加，大量人力资源的出现与市场经济现实间的矛盾更加激烈。
研究学习外国先进的人力资本管理经验,结合我国的现实情况,从而总结制定出适合我国国情,利于我国企业发展的管理方式,具有十分重要的现实意义。
[关键词]人力资本激励机制激励措施一、人力资本概述人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力(健康状况)等质量因素之和。
20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔首先创立了比较完整的人力资本理论，这一理论有两个核心观点，一是在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；二是人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。
（一）人力资本理论的形成与发展1979年度诺贝尔经济学奖得主西奥多·W· 舒尔茨在1960年美国经济学年会上的演说中系统阐述了人力资本理论。
在此之前，费雪在1906年发表的《资本的性质与收入》一文中首次提出人力资本的概念，并将其纳入经济分析的理论框架中。
与舒尔茨同时代及以后对人力资本理论作出突出贡献的主要有贝克尔、明赛尔、丹尼森等，他们从不同的角度对人力资本进行了论述。
舒尔茨对人力资本的最大贡献在于他第一次系统提出了人力资本理论，并冲破重重阻力使其成为经济学一门新的分支。
舒尔茨还进一步研究了人力资本形成方式与途径，并对教育投资的收益率以及教育对经济增长的贡献做了定量研究。
因此，舒尔茨被称为“人力资本之父”。
①贝克尔弥补了舒尔茨只分析教育对经济增长的宏观作用的缺陷，系统进行了微观分析，研究了人力资本与个人收入分配的关系。
人力资本与激励机制
人力资本与激励机制人力资本与激励机制人力资本与激励机制摘要：人力资本是资本的重要组成部分，在科学技术、信息技术以几何倍数的发展的时代大背景下，人力资本的作用愈加凸显。
因此，国家把人才战略定为国家发展策略之一。
对于企业来说也如此，把握好人力资本的，采用正确的激励机制，对于一个企业的发展至关重要。
笔者在文中主要深入剖析了人力资本的内涵，强调了人力资本的重要性。
同时也提出了相应的人力资本激励机制。
关键词：人力资本激励机制一、人力资本的含义人力资本是资本的重要组成部分，在科学技术、信息技术以几何倍数的发展的时代大背景下，人力资本的作用愈加凸显。
因此，国家把人才战略定为国家发展策略之一。
对于企业来说也如此，把握好人力资本的，采用正确的激励机制，对于一个企业的发展至关重要。
关于人力资本这个思想的最早出自柏拉图这位大学者。
他在《理想国》这本著作中，指出了“教育”和“培训”所具有的经济价值。
首次从经济学角度审视“人力资本”这个要素是现代经济学的宗师——亚当斯密，他肯定劳动创造价值，认为劳动技巧能够对人的劳动能力和水平产生制约作用，劳动熟练程度和决策力是评价劳动能力的标准之一，对此可以通过培训、教育等方式，可以有效提高劳动技巧。
由于采用培训、教育这些方式，就必然要花费时间和经济成本，这就是人力资本思想的雏形。
国内和国外的`学者对人力资本的特征进行了不同视角和维度的研究。
舒尔茨的观点是，人力资本在一个人的一生能一直存在和被利用，它是不能被出售或者转送给他人的。
而舍温罗森却指出，人力资本同非人力资本在产权性质上有凸出的差异，在自由社会当中，只有体现了这个人力资本的人能所有它。
学者对于人力资本的所有权研究可谓百家争鸣。
一般来说达到普遍共识的是，人力资本的产权属性具有三个特性：排他性、可分解性与可交易性。
二、人力资本的价值首先，人力资源是一切资源之中最为核心的，人力资本理论在经济学中占有十分重要的地位。
毕竟，人是资源的管理者和使用者。
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企业人力资本的三大激励机制一、确立以经济利益为核心的激励机制1998年11月在里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研究会议上，专家们达成一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。
在这三要素中，利益占首位。
由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。
首先，改善薪酬福利制度使其具有激励功能。
一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例)；四是可实行福利沉淀制度，留住人才。
如山东海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。
经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30％，其余70％沉淀下来，五年之后兑付。
如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。
其次，借鉴国外的员工持股计划。
据调查，美国500强中90％的企业实行员工持股，美国上市企业有90％实行员工持股计划。
把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1／3，利润高了50％，员工收入高了25％～60％。
员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。
员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。
同时是“金手铐”，起留人的作用。
另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。
只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。
深圳华为公司采取按劳分配与按资分配的原则。
这体现了它的价值观：“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。
”企业家的劳动体现的是企业家的管理能力和承担风险的能力。
分配和奖励的形式有：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。
分配形式的确定依据：“工资”是职能工资制；“奖金”的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任；“退休金”依工作态度；“医疗保险”按贡献大小；“股金”依贡献、责任和时间。
分配政策一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义；在股权上实行员工持股，但要向有才能和责任心的人倾斜，以利形成中坚力量。
华为公司认为知识作为价值创造的源泉应用正确的分配方式加以解决，股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，股权分配是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本；股金解决的则是股权的收益问题，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。
二、对人力资本的权利与地位进行激励(一)建立心灵契约，留住人才科技型中小企业人才的流动意愿较强，适当的人才流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用。
但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为科技型中小企业的一大难题，特别是新员工的离职率相当高。
正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。
忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。
它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。
但是，当环境急剧变化时，以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基础上的新雇用契约。
在新的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。
现在，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。
你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。
”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。
如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。
以人才为贵的科技型中小企业有必要建立心理契约。
这就是为什么像丰田、三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。
(二)优化组合，人尽其才对科技型中小企业而言，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。
科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。
这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。
企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。
企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。
另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。
中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授在2000年5月于北京召开的新世纪首届中国人力资源开发与管理论坛上指出，21世纪人力资源管理的重心是知识性管理，也就是人力资源管理出现了一种新的三角，即知识性员工、知识工作设计、知识工作系统。
企业人力资源管理的重心，将面向如何来开发管理知识性的员工。
知识性员工的特点是不一样的，知识工作的设计也是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。
从这个角度来讲，科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的管理策略。
(三)重视员工的个体成长和职业生涯设计目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。
没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。
而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。
高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。
若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。
(四)实行弹性工作制，建设虚拟工作团队科技型员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。
因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。
事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。
灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合高科技员工的实际需要。
近年来出现了越来越多的虚拟工作团队，很多知识性工作，没有必要有很漂亮的办公室，大家都在一起办公。
它可能就在家里办公，可能在任何地点，任何时间都通过信息的连接，形成一种智力资本工作的可能。
当然，在这样一种条件下，对于这些高智商的知识性员工，究竟如何进行管理，如何形成一个虚拟工作团队，企业如何搭建一个智力工作的平台，如何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。
(五)设立企业负责人首席执行官(CEO)、战略决策委员会、独立董事等制度安排在2000年1月9日的新世纪企业清华大学高峰会上，魏杰指出，人力资本作为制度安排以后，引起了企业治理结构的变化。
治理结构，我们现在还在强调董事长，总经理分开，而发达国家已经不强调这一条了，所谓所有权与经营权分离的理论已经过去，CEO的产生就是最大的例子。
CEO 就是首席执行官，不是把总经理叫做首席执行官，CEO的权力是总经理加50％董事长，CEO的产生标志着重视人力资本对企业的治理。
CEO所听从的企业战略决策委员会，是由大部分企业或者经济、法学方面的社会精英组成，他们有权力指定或否定首席执行官。
独立董事是一个企业的经济学、法学、管理方面的专家权威，在企业经营中投票权和出资人是一样的，有的企业让独立董事担任了战略决策委员会的主任，甚至有的企业提出来，独立董事有一票否决权。
我们从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生是对优秀人才的充分尊重与利用。
三、人力资本的企业文化激励企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。
(一)体现对员工人格的真正尊重较之传统企业，科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。
以新浪网为例，其员工中有80％～90％是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。
企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。
在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。
公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。
每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上6个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上6个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。
在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。
<(二)强调以人为本，重视沟通与协调工作知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。
因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。
这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。
同时，科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。
科技人员不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。