战略落地与绩效管理

主张是让员工任务明确， 是让员工以战略为导向，
以当前的重点工作为导向， 完成战略所关注的关键事
完成任务，达成目标。
件和目标。 案例 案例
Key performance indicator（position）
Key performance indicator（strategy） 4
要考什么？人和事。素质诚可贵，绩效价更高，我们推 崇“大P小C”的考核模式，即3+2+1模式
)指标达到目标值时为满分，指标低于目标值时为0分
)通过文字描述不同状态下的得分
)比如完成时间+质量评价 )比如 层差+百分比率
21
谁来提供考核数据？ 1 明确每个量化指标的官方采集责任者，以及原始采集表单的名称 2 核心绩效数据在统计分析后，予以审核发布，供各级考核者使用 3 非量化指标的各种完成证据及信息等，需要考核者在日常工作中收集 4 加强IT系统对绩效数据产生、使用、管理过程中的帮助
指示下达，所展开的沟通工作
33
绩效面谈-氛围营造
1 氛 围 营 造
（5分钟）
− 一对一面谈
− 将沟通场所整理得有序一些 − 将各种铃声设为消声状态
− 为员工准备一杯水
− 座位最好是面对面，或并行而坐 − 距离不要太远，距离在25cm-35cm为宜
− 见面时多一些寒暄问候 − 让员工活起来，面部出现笑容为止
顾客视角
从四个角度来 承接战略
流程视角
学习视角
财富 = f 【 Strategy (战略) x Action(执行)】
24
平衡计分卡通过四个维度对战略进行落地
25
BSC是产生于1992年的优秀思想，2006年发展 成为管理科学权威
1992年由卡普兰和 诺顿提出
平衡计分卡是一个 战略执行工具
被23种语言翻译成各 种读本，持续畅销
Key performance indicator（strategy） 来自于战略的关键绩效指标KPIs
Key performance indicator（position） 来自于工作任务的关键绩效指标KPIp
Key competency indicator 来自于胜任力模型的关键素质指标KCI
KPI绩效 KCI素质
18
指标值代表难度，如何确定？
5,000 4,500
6,800 5,500
8,000 6,500
实际完成 规划指标
9,000 7,500
2008
2009
2010
2011
2012
• 数据推演法（财务类） • 优秀标杆法 • 客户要求转化法 • 经验法
19
权重代表重要度，如何确定权重？
强行排序，分配分数（532法、4321法、42211法、322111法）±（5%-10%）
外部获取
外部招聘
猎头
与外部机构合作
学
外脑引进 等……
习
31
第五章 绩效沟通与绩效面谈
32
什么是“铁三角绩效沟通机制”
绩效考核阶段：就绩效结 果的告知、确认及分析改 进，所展开的沟通工作
3 铁三角 1
绩效沟通机制
2
绩效计划阶段：就绩效 指标计划达成共识，所
展开的沟通工作
绩效执行阶段：就绩效任务在执行 辅导过程中的问题分析、扬长避短、
12
指标体系建设的“四步曲”之四：标准化定义
序 号
KPI名称
指标定 义
指标设 立目的
计算公式
指标极 信息提 指标责 考核频 性 供部门 任人 度
计量 单位
备注说明
39 核心员工 考核期 加强考 主动离职 越小越 人力资 人力资 季度
流失率
内核心 核者承 的核心员 好 员工的 担核心 工人数
源部
源部经 理
34
绩效面谈-先人后事（这个阶段你多说，主体）
2
− 先谢谢员工的努力
先
− 其次，表扬员工好的一面，表扬人性
人
− 再次，批评只就事论事，更不要失态
后
事
− 列举工作过程中的典型事件
− 告知每个指标的完成情况及综合得分
（10分钟） − 清楚阐明你对部属整体绩效的评价
• 要学会控场、控情绪，如果碰 到异常，可停止沟通（案例）
很差 （20－60%）
差 （60－70%）
一般
好
（70－80%） （80－100%）
很好 （100－120%）
消费趋势分析 完全无法理解 理解有困难，有
报告的质量
时会误导人
多数员工听完 员工对课程不太
蓝海战略课程 的效果评价
后仍一头雾水
了解，心里有很 多疑惑
基本清楚和正 确地分析了消 费趋势
员工有一定程 度的了解和认 识
年度
流失比 例
员工选 育用留 的责任
÷(考核期 初员工 数)×100
各部门 经理
%
％ 核心员工是指 主管及以上管 理干部、具有 技术职级、中 高级技工资格 证或特殊工种 资格证的员工
备注说明：标准化定义适用于定量指标KPI。
13
定性指标KPI的标准化定义
通过文字表达将各个等级的主要特性表现出来
KPI/等级描述
无权重加分项指标
部分支持性指标，可以不设置权重
无权重减分项指标
部分支持性指标，可以不设置权重
20
指标的计分方法？
百分比率法 层差法 非此即彼法 说明法 复合评分法
)实际达成值/考核目标×100％
)指标达成区间A％-B%时，得分为m％；指标达成区间X％-Y%时，得 分为n％；指标达成区间E％-F%时，得分为h％
9
指标体系建设的“四步曲”之一：提取
部门
姓名
工作任务
总经办
唐僧
1 西天取经 2 弘扬大唐文化
1 降妖伏魔 保安部 孙悟空
2 保障安全
1 负责餐食斋饭 餐食部 猪八戒
2 企业文化建设
1 行政管理 综合部 沙和尚
2 财务管理
时间
4+1指标提取法
质量
数量
财务
定性
西游
10
指标体系建设的“四步曲”之二：P筛选工具
主要产品销售额 销售趋势 新产品销售比率 等……
公司价值 股票价格 市盈率 每股市价对帐面 价值的比率 等……
28
平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角
财务
顾客
远景 战略
学习
流程
除非让顾客的价值主张变为现实，否则您 所做的一切没有任何意义。
PBaidu NhomakorabeailipKotler
产品潜在优势
具有竞争力的价格 出众的品牌形象 丰富的产品文化 完整的解决方案 出色的服务 个性化需求满足 等……
销售总监 潜在KPI/筛选因素
销售人员的人均产值 竞争对手分析报告完成时间 消费趋势分析报告的质量 客户满意度
八纬度筛选法
计
与被 考核 者强 相关
责任 主体 可操 控
指标 具有 结果 性
代表 战略 意图
指标 已经 量化
低成 本获 得数 据
与战 略重 点一 致
对战 略贡 献度 高
量 单 位
YY YY Y YYYY
Y Y YN Y Y YNY
Y
Y
Y
Y
N
Y
Y
N
定性
YY Y Y YNYYY
11
指标体系建设的“四步曲”之三：结构性分析
内部指标 外部指标
战略指标 任务指标
定量指标 定性指标
长指标 短指标
正派指标 反派指标
对人指标 对事指标
• 定量指标：定量达到80%以上 • 正面指标：多用正面指标，少用 处罚性指标。 • 对事指标：尽可能选择结果导向 的对事指标，对人指标控制在 10%以内。 • 长指标：尽可能选择跨多个考核 周期的长指标，少用一次性的短 指标。 • 战略指标：尽可能选择KPIs。 • 外部指标：多选择投资者、客户、 竞争对手视角来评价组织的指标。 • 有权重无权重指标掺和使用。
1
2
3
4
5
6
其它特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过10分）
加/扣分事项
理由描述
加/扣分
1
加/扣（ ）分
2
加/扣（ ）分
编制人：
时间：
审核人：
时间：
确认人：
时间：
领导评分 签名
17
指标代表方向，选择什么指标？
1 对事&对人指标的选择：关键绩效指标KPI、关键素质标准KCI（模式问题） 2 绩效指标重要程度划分：关键绩效指标KPI、普通绩效指标CPI（模式问题） 3 向上绩效指标&平行绩效指标（模式问题） 4 数量在3-5-8个之间为宜，定性指标不要超过总量的30%（两个统一） 5 指标可以调整，但需执行《指标更改申请表》的程序
2
第一章 从考核走向价值管理
3
绩效管理的表现形式和流派非常多，什么是第一 代/第二代/第三代绩效管理
人
任务
战略
• 第一代绩效管理KCI：聚 焦点是人，其价值主张 是让员工有好的工作能 力和工作态度，成为符 合任职资格的人。
Key competency indicator
•第二代绩效管理KPIp：聚 •第三代绩效管理KPIs：聚 焦点是工作任务，其价值 焦点是战略，其价值主张
对质量进行衡量
提升产品、服务质量 西铁城的质量观 顺电的服务观 等……
对成本进行衡量
节流降成本趋势 酒店业降成本 GP降低成本活动 等……
内 部
30
平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角
财务
顾客
远景 战略
学习
流程
如果把我们微软最优秀的20名员工拿走，微 软将变成一个无足轻重的公司。
内部开发
培训开发 技能改进 人才队伍优化 接班人培养 人才回流计划 等……
Kaplan
Norton
哈佛商业评论赞誉为最 有影响力的工具之一
世界级大部分卓越 企业都在使用
26
平衡计分卡Balanced Scorecard的发展历程
1992
三篇论文
1996
平衡计分卡
2000
战略中心型组织
2003
战略地图
2006
组织协同
27
平衡计分卡的第一个视角：财务的视角
顾客
财务
远景 战略
产品质量功能
出色的功能 优良的质量 新的功能 等……
顾 客
29
平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角
顾客
财务
远景 战略
学习
流程
战略的根本在于选择与竞争对手不同的过程， 每一个过程可以形成竞争优势。
MichaelE.Porter
对效率进行衡量
• 信息化BPR提升效率 • 西南航空效率原则 • 政府服务效率改善 • 等……
战略落地与绩效管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章
从绩效考核走向价值管理 绩效指标体系的建设 如何编制绩效考核表 平衡计分卡与战略落地 绩效沟通与绩效改进 绩效激励 内部绩效管理师的培养 绩效管理体系的构建经验分享
1
冉斌
中国著名管理专家，核心课程有《卓越领导力沙盘》三部曲 和《目标绩效管理》三部曲等 冉斌先生为五百多家企业提供过管理咨询，著作有《人力资 源九大系统》《三个和尚有水喝》《薪酬设计六步法》《如 何建立人力资源3P系统》《绩效指标词典》《宽带薪酬》等 二十多部 冉斌老师的视频光盘有《战略性人力资源管理》《抓不好绩 效就当不好总经理》《绩效管理教练》等
5
从考核走向价值管理-9大价值板块与48个要素
6
第二章 绩效指标体系的建设
7
从任务到KPI指标的提取工具——4+1提取法
庐山
8
指标体系建设的“四步曲”
1
提取
z运用“4+1指标提取法”进行指标提取
2
筛选
z运用“八维度筛选法” 进行筛选
3
分析
z进行“定性定量、长短性”等结构性分析
4
定义
z进行“指标目的、数据统计”等标准化定义
3个指标
其权重分数分别为50分、30分、20分 每个指标的分数调整范围为5-10分
4个指标
其权重分数为40分、30分、20分、10分 每个指标的分数调整范围为5-10分
5个指标
其权重分数为40分、20分、20分、10分、 10分，分数调整范围为5-10分
强制性 分配分数
6个指标
其权重分数为30分、20分、20分、10 分、10分、10分，分数调整5-10分
22
第四章 平衡计分卡与战略题图
23
平衡计分卡Balanced Scorecard是战略落地并形 成战略地图的最佳工具之一
— BSC是战略落地的重要工具，俗称“金色降落伞”“彩虹桥” — BSC也是寻找战略举措的重要工具，它具有逻辑关系的四个纬度
BalancedScorecard的四个角度
财务视角
普通素质指标CCI 普通绩效指标CPI
commoncompe commonperfor tency indicator manceindicator
保险战略地图 保险KPI 保险KCI
15
第三章 如何编制绩效考核表
16
关于绩效考核表的十项内容
指标
红线目标 考核目标
分数
计算公式
完成情况 自评得分
表达清晰简洁， 采用创新的方式进
正确且全面
行分析、表达，深
刻正确和全面
员工理解较好， 员工认识很全面，
能基本阐述
能深入浅出的阐述
14
关于绩效指标词典（指标库）
图书封面 主题公园
关键素质指标KCI 关键绩效指标KPI
keycompetency keyperformance
indicator
indicator
流程
学习
财
务
财务回报是所有投资者所追逐的，投资者 通常会选择几个最核心的财务指标作为衡 量企业是否成功的标志。
Kaplanand Norton
盈利性
营业收入 收入趋势 投资回报率 经济增加值 等……
流动性
销售
市场价值
现金流量 现金流量趋势 利息保障倍数 资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 坏帐比率 等……