连锁超市经营管理(订单自动化)

连锁超市经营管理之订单自动化
零售行业属于劳动密集型行业，意味着人员很多，并不是每个员工跟老板的想法一致，有些甚至完全冲突，那么，人多，往往意味着难管，难管所得到的结果是每个老板都不希望得到的结果。

很多零售行业的管理人员都希望通过高层培训、基层培训来纠正员工的思维，或者说通过制定制度、规范去约束员工，有些企业甚至通过罚款去处罚员工，是不是这样就可以得到好的结果？其实答案在大家心中。

我们要解决一个问题，必须要从根源上解决。

零售行业卖的是商品，而商品可以变；零售行业用的是人力，而人也可以变；唯一不变的是什么，是已经发生的若多的静止不变的销售数据，我们可以从这些看似杂乱不堪的数据中得到什么？
我们先从侧面去研究一下连锁超市的日常行为：采购跟供应商签订采购合同，门店采购库存（产生成本：商品成本、仓储成本），商品在商场中进行销售活动（提供服务），商场内的销售活动是一系列的营运工作（产生费用：办公费用、人力费用、运营费用），顾客从商场内购买商品产生销售，通过盘点我们认识到经营周期所产生的损耗，通过财务核算，我们得到最终的利润，而整个过程，就是一种管理模式。

如何以“不变”应“万变”？
为什么要做订单自动化，它会给我们的企业带来什么？订单自动化是建立在静止
不变的销售数据的基础上去对未来活动的一种管理控制，因为“未来是历史的一种反应”。

假设我们的企业正在做订单自动化，在我们的企业会发生什么变化？
我们的采购经常要被动的跟供应商沟通，有些货门店消化不了要退货，什么原因？我们的主管没有用客观存在的销售数据做基础，而是用心里预期做销售预估。

例如：
某种调和油打了超低的惊爆价，我们可以看到销量倍增，有大部分顾客是提两桶回去，那么隔了一个月之后有打同样的惊爆价，我们大部分商场管理人员会预期它能卖同样
的数量或者比较接近这个数而没有去关注中间间隔的一个月销量的断档下滑。

我们的
消费群体基本上是比较固定的，市场容量也是比较固定的，一个时间段的销售大增会
伴随另一个时间段的销售暴降。

我们的门店也经常会碰到有些商品卖的好却经常断货，有些商品放在仓库里起了
一大堆灰尘到了快临期了才晓得要处理，什么原因？没有标准化的商品备货管理会引
起商品备货的不合理。

商品的销售在经过新品期后基本上是稳定的，民生用品量可以
说是基本固定了，弹性商品做特价量大没有特价根本动不了，我们用订单自动化去控
制这个量，保证门店商品库存在一个月或者更短的动销期内，通过定期的订单生成再
加上近期的环比销售情况，那么整体的周转情况都是可控的。

同时通过处理不合理的
商品库存，特别是高库存商品，那么经过长时间的磨合，我们的库存情况将越趋合理。

我们的零售行业的员工很多，经常可以看到很多员工聚众聊天、无所事事，我们的主管经常期望员工能够按规则办事，更奢望员工能做“惊喜”的事，结果是不是这样的？按照正常人正常上货的情况来计算，而且每个小时有8分钟休息时间，一家销售额在8-12万的中型卖场需要多少员工？6个，足够了，一家销售额在6-10的中小型卖场需要多少员工？4个。

为什么我们配置了一倍的员工而依然会看到卖场陈列空荡荡的，因为你把6个人做的事分给了14个人做，他当然没事做；你不仅要付更多的工资来保证员工达到最低工资标准，而且每个员工都还不满意他现在的工作。

那么订单自动化是怎样推进这个人员跟工资的改革？订单自动化会确定那些商品缺货、货量不足，门店通过订单增加库存，员工直接把货陈列到商场，就这么简单，员工只需要上货就可以了，一家卖场再配备一个商品保质期管理员，还需要那么多员工吗，员工需要考虑那么多事吗？
那么订单自动化，到底是什么？
订单自动化，是把已经发生的销售数据做统计（包含近期跟环比的数据），以此来控制商品的库存量在一个正常范围，通过缩减库存至合理范围，来减少员工盘点、员工搬运、损耗管理、商品管理等等一系列的工作。

首先它能提高企业的库存周转，继而提高资金的利用率；其次订单自动化能降低人员管理的难度，减少中高层管理人员的工作量；最后订单自动化能提前反映企业的库存问题。

怎样去设计订单自动化？
首先，订单自动化要包含近期、环比的数据，因为销售情况是在变化的，我们的订货情况也要随之变动；第二，订单自动化要设定最低补货周期跟库存超标情况，用以知晓企业库存情况；第三，订单自动化的周期要短，用以弥补销售大幅变动产生的差异；第四，订单自动化初期一定要有弹性机构（配送中心）去流通门店间的库存；第五，我们不要用预计、预测、预估等等主观意识去判断客观存在的销售数据，因为客观存在的事实不是主观意识能够否定的。