第十一讲 社会工作机构的人力资源开发与管理

3、绩效评估方法 （1）主观评估法（排序法） 在对被评估员工相互比较的基础上，确定每人的 相对等级或排序，提供员工相对优劣的评价结果 简单分级法； a、简单分级法；（从最好到最差） 交替分级法；（最好最差、次好次差……） b、交替分级法；（最好最差、次好次差……） 范例比较法； c、范例比较法；（从多个维度加以评估，每个维 度再分为五个等级，选出一个基准员工作为范例） 最优秀、较优秀、相似、较差、最差 配对比较法； d、配对比较法；（逐一配对比较，按逐对比较中 被评为较优的总次数确定等级名次） 强制分配法； e、强制分配法；（满足正态分布规律）
（一）新员工的招聘 程序：制定机构人力资源要求计划→ 程序：制定机构人力资源要求计划→进行 工作分析→ 工作分析→招募通知、进行招聘 人员的流动和合理的人事安排是社会工作 机构保持活力的源泉，是确保员工队伍良 好素质的基础 1、人员招聘的原则 双向选择；效率优先；遵守法纪；公平公 开；
2、人员招聘的渠道 广告招聘；迅速影响广泛/ a、广告招聘；迅速影响广泛/费用高 熟人”引荐；减少程序节约费用/ b、“熟人”引荐；减少程序节约费用/小团体关系 网 内部选拔；完善竞争激励机制、政策连续性/ c、内部选拔；完善竞争激励机制、政策连续性/近 亲繁殖、论资排辈、新主管不易树立声望 校园招聘；有潜力的创新人才/ d、校园招聘；有潜力的创新人才/花费较多时间和 培训费用 职业介绍机构；公事公办，可缩短招聘周期/ e、职业介绍机构；公事公办，可缩短招聘周期/只 能招聘到一般员工 猎头公司；特殊的职业介绍机构，专门为有关 f、猎头公司；特殊的职业介绍机构，专门为有关 组织“搜捕” 组织“搜捕”和推荐高级主管人员和高级技术热源， 并设法诱使他们离开正在服务的组织；节省时间/ 并设法诱使他们离开正在服务的组织；节省时间/费 用很高
（二）职位分析的意义 是人力资源开发与管理工作的基础。 是人力资源开发与管理工作的基础。 1、使整个社会工作机构有了明确的职责和工作范 围； 2、招聘、选拔使用所需的人员； 3、制定员工培训、发展规划； 4、设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度； 5、制定考核标准，正确开展绩效评估工作； 6、设计、制定社会工作机构的组织结构； 7、制定社会工作机构人力资源规划；
第十一讲 社会工作机构 的人力资源开发与管理
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一、人力资源开发与管理概述
（一）内涵 通过各种管理手段达到人与人、人与事之 间相互关系的最佳状态，借此最大限度地 释放人潜在的能力，从而产生最大化效益 量的管理——协调人力和物力及其变化， 量的管理——协调人力和物力及其变化， 保持最佳的比例和有机的结合； 质的管理——对人的心理和行为的管理， 质的管理——对人的心理和行为的管理， 充分发挥人的主观能动性；
3、工作体验法：人力资源管理人员亲自体验工作， 、工作体验法：人力资源管理人员亲自体验工作， 熟悉和掌握工作要求的第一手资料。只适合于简 熟悉和掌握工作要求的第一手资料。只适合于简 单的工作 4、问卷调查法：使用问卷调查列出一组任务或工 、问卷调查法：使用问卷调查列出一组任务或工 作行为，要求员工回答他是否执行了这些任务或 行为。然后，调查人员根据这些任务或行为出现 的频率、对完成工作的重要性、执行的难易程度 以及整个工作的关系，确定他们的权重。最后求 出的分数可作为评价实际工作内容和要求的基础。 运用最为广泛，费用低， 运用最为广泛，费用低，速度快
2、面试 要求被试者用口头语言来回答主试的提问，以便了解 被试者心理素质和潜在能力的测评方法。最常用 被试者心理素质和潜在能力的测评方法。最常用、争 最常用、 议最多 平时面谈（非正式面试、聊天）；简单易行，不拘场 平时面谈（非正式面试、聊天）；简单易行，不拘场 合、时间、内容、被试者防御心理比较弱，了解内容 比较直接迅速； 正式面试；（1 1/多对 多对1 正式面试；（1对1/多对1）压力情景下的心理素质 随机问答；事先编制若干道题目，被试随机抽取回答 随机问答；事先编制若干道题目，被试随机抽取回答 论文答辩；要求被试者先完成一篇测试委员会指定的 论文答辩；要求被试者先完成一篇测试委员会指定的 论文，论文提交后，由测试委员会指定专门时间和地 点，请被试者报告论文的主要内容，然后由主试提出 相关问题，要求被试者当场回答。最复杂 相关问题，要求被试者当场回答。最复杂、组织工作 最复杂、 量大、时间长、费用高、 量大、时间长、费用高、招聘高级管理人员
情景模拟的方法—— 情景模拟的方法—— 公文处理； a、公文处理； 与人谈话；（电话谈话、接待来访者、拜访有 b、与人谈话；（电话谈话、接待来访者、拜访有 关人士） 无领导式的小组讨论；（领导欲望、主动性、 c、无领导式的小组讨论；（领导欲望、主动性、 说服能力、口头表达能力、自信程度、抵抗压力 的能力、经历、人际交往能力等） 角色扮演；（领导者、心理辅导者，主动给被 d、角色扮演；（领导者、心理辅导者，主动给被 试施加压力） 即席发言；（心理素质、潜在能力） e、即席发言；（心理素质、潜在能力）
（二）功能 包括选人 育人、用人、留人； 包括选人、育人、用人、留人； 选人、 体现为以下五个方面的基本功能 获取：招聘、选拔； a、获取：招聘、选拔； 整合：了解机构宗旨，建立认同与责任感； b、整合：了解机构宗旨，建立认同与责任感； 保持与激励：提供奖酬，增加满意感； c、保持与激励：提供奖酬，增加满意感； 控制与调整：评估素质，考核绩效，并作出相 d、控制与调整：评估素质，考核绩效，并作出相 应的奖惩、升迁、离退、解雇等决策； 开发：实施培训，提供发展机会，明确发展方 e、开发：实施培训，提供发展机会，明确发展方 向；
2、人员激励的原则 目标结合原则（组织目标/ （1）目标结合原则（组织目标/个人目标） （2）物质激励与精神激励相结合原则 物质激励：工资、奖金、福利等，具有通用性 物质激励：工资、奖金、福利等，具有通用性、 通用性、 有限性； 有限性； 精神激励：表扬、信任、尊重等，具有无限性 精神激励：表扬、信任、尊重等，具有无限性、 无限性、 无成本性； 无成本性； （3）外部激励与内部激励相结合原则 外部激励：通过满足职工生理、安全、社交需要， 外部激励：通过满足职工生理、安全、社交需要， 改善其工作环境，消除其不满情绪； 内部激励：使员工从工作本身所获得的兴趣、乐 内部激励：使员工从工作本身所获得的兴趣、乐 趣和挑战性、新鲜感或工作本身意义重大、崇高， 获得自我实现感；
（4）正激与负激相结合的原则 斯金纳的强化理论 强化分为正强化和负强化 正激就是对员工的符合组织目标的期望行为进行 奖励，使得这种行为更多的出现；树立榜样 奖励，使得这种行为更多的出现；树立榜样 负激就是对员工的违背组织目的的非期望行为进 行惩罚，以使得这种行为不再发生；反面典型 惩罚，以使得这种行为不再发生；反面典型 （有一定消极作用） 以正激为主、 以正激为主、负激为辅 按需激励的原则（因人而异、因时而异） （5）按需激励的原则（因人而异、因时而异） 民主公正原则（赏罚分明、赏罚适度） （6）民主公正原则（赏罚分明、赏罚适度）
四、社会工作机构激励制度
（一）激励的概述 1、激励的涵义 激发士气、勉励干劲 如何调动员工的积极性，激励员工完成任务，达 到组织所期望的目标，成为人事行政用人最关键、 最困难的问题。 提高员工素质——培训/ 提高员工素质——培训/激励 奖励是对员工素质良好表现的肯定，也是为社会 工作机构其他人员提供良好的行为导向。
（三）员工素质的培训 1、培训的目的 对社会工作行政机构而言—— 对社会工作行政机构而言—— a、可以提高机构的服务素质；b、巩固机构声誉； 、可以提高机构的服务素质；b c、服务对象增加；d、吸纳和储备人才； 、服务对象增加；d 对员工而言—— 对员工而言—— a、丰富个人工作上的知识和技巧；b、提高员工 、丰富个人工作上的知识和技巧；b 对工作的兴趣和满足感；c 对工作的兴趣和满足感；c、促进员工对机构产生 归属感；
（二）招聘与选拔人才的方式 1、测试的种类及内容 认知能力测试；（归纳推理、语言理解、记忆 A、认知能力测试；（归纳推理、语言理解、记忆 力）智商测试（智力年龄÷ 力）智商测试（智力年龄÷实际年龄） 运动和体能测试；（灵活性、敏捷性、力量、 B、运动和体能测试；（灵活性、敏捷性、力量、 耐力） 个性测量； C、个性测量；（预测候选人的未来表现） D、工作知识考试；（笔试/口试） 工作知识考试；（笔试/ 情景模拟；设计复杂且时间长、费用高，通常 E、情景模拟；设计复杂且时间长、费用高，通常 用于招聘高级管理人员或特殊人才
（三）职位分析的方法 1、观察法：人力资源管理人员对工作活动和行为 、观察法：人力资源管理人员对工作活动和行为 进行观察并对结果进行记录的过程。（操作流程、 所用设备、工作环境等）脑力工作局限 所用设备、工作环境等）脑力工作局限 2、访谈法：人力资源管理人员就某项工作与从事 、访谈法：人力资源管理人员就某项工作与从事 该项工作的个人或小组、或其上级主管、或过去 的在岗人员就工作内容和要求进行交流与讨论。 回答问题有所保留， 回答问题有所保留，不能单独用于职位分析
2、培训的主要步骤 （1）评估员工的学习需要； （2）决定培训的优先顺序； （3）制定培训方案目标；（明确合理、现实具体、 具有时效性、可测量性、可调整性） （4）拟定培训方案；（岗前培训、在职培训、脱 ）拟定培训方案；（岗前培训、在职培训、脱 产培训） 产培训） （5）设计和实施培训计划；（受训对象、培训活 动名称、培训方式、举办单位、所需经费及实施 时间） （6）预算培训方案成本；（员工薪酬、福利、教 材、设施、交通费、食物、宣传及其他开支） （7）评估培训方案的效能；
二、社会工作机构的职位分析制度
职位分析是人力资源开发与管理众要素中最基本 的要素，是开展人力资源管理工作的基础。 （一）职位分析的含义 职位分析（工作分析），是全面了解一项职位的 职位分析（工作分析），是全面了解一项职位的 管理活动，对该项职位的工作内容和职位规范 （任职资格）的描述和研究过程，即制定职位说 明和职位规范的系统过程。 包括：工作内容（What）、责任者（Who）、工作 包括：工作内容（What）、责任者（Who）、工作 岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作 岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作 （How）以及为何要这样做（Why）、为谁做（for How）以及为何要这样做（Why）、为谁做（for Whom） Whom）
（二）社会工作人员的绩效评估 按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定 员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工 作成绩的一种管理方法。 是人力资源开发与管理的重要环节和核心内容 1、绩效评估的目的 制定人力资源规划、进行机构人员配备、人员培 训与开发、设定报酬方案、拟定员工职业发展规 划
2、绩效评估的程序 制定计划； （1）制定计划；（评估目的、对象、考核内容、评 估时间） 技术准备；（评估标准【绩效标准行为标准】 （2）技术准备；（评估标准【绩效标准行为标准】、 评估方法、培训评估人员） 收集有关信息； （3）收集有关信息；（员工工作信息） 分析评价； （4）分析评价；（项目评估结果加以综合） （5）回顾与讨论；（回顾整个考评过程，让员工更 回顾与讨论； 好的接受评估结果，提出工作改进方案） 结果反馈； （6）结果反馈；（进行考评结果面谈，总结经验）
（四）职位说明书的编写 1、职位概况 职位名称、职位所属部门、职位等级、职位说明 书的编写日期 2、职位说明 责任范围及工作要求、任职人员需要完成的任务、 工作中所需的材料设备及工具、工作条件与环境 等 3、任职资格条件 受教育水平、经验、培训、性别、年龄、身体状 况、判断力、知识、技能等
三、社会工作机构的人事更新制度