南汽集团并购英国罗孚汽车公司案例研究
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２、对我国企业自主创新内涵进行新的注释 技术创新就其内涵而言， 既包括自主创新过程 的“原始 创 新 ”， 也 包 括 在 引 进 、消 化 吸 收 基 础 上 的 再创新。因此企业在进行技术创新时， 创新路径应 该是多元化的。企业应根据竞争需要和发展战略要 求， 权衡创新可能带来的收益和风险， 做出理智的 决策。对于经济实力和技术实力都十分雄厚的企 业， 可以依赖自身的资源， 走原创性的自主发展路 径。而企业在目前自身资源有限的情况下， 要想培 育出自己特色的核心能力， 则宜采用引进、消化、吸 收后再创新的路径。南汽通过并购罗孚资产， 利用 ＭＧ、罗浮等品牌的整车生产线和一整套先进的发动 机研发设施， 在对罗孚技术消化和吸收的基础上， 重新对内外部资源进行整合， 推出拥有自主知识产 权的名爵（ ＭＧ） 品牌高级轿车， 就是对自主创新内涵 新的注释， 也为其他企业自主创新提供一条新的路 径。 （ 二） 注意问题 １、并购动机要与企业发展战略相一致 企业在并购目标企业之前， 要从企业的发展战 略出发， 研究自己的外部环境和内部条件， 分析环 境给自己带来的机会与威胁， 自身的优势和劣势， 确定企业的并购动机。南汽正是在对公司的内外部 环境分析基础上， 做出并购罗孚公司的战略选择。 借助罗孚公司的品牌和高档轿车的生产线和发动 机研发平台等外部资源， 弥补了本公司在中高档轿 车生产核心技术及品牌建设上的不足。在消化和吸 收国外先进技术的基础上， 进行高起点的再创新， 目的是形 成 自 己 的 核 心 竞 争 能 力 ； 同 时 按 照 “建 设 两个基地， 开拓两个市场”的总体发展思路， 借助于 罗 孚 公 司 ＭＧ 品 牌 和 销 售 渠 道 实 施 品 牌 国 际 化 战 略。
２、优化产业结构， 提升江苏省域核心竞争力 区域核心竞争力是区域经济竞争力的优势表 现 ， 是 指 区 域 所 特 有 的 ， 在 资 源 利 用 、产 品 开 发 、生 产、市场开拓及服务中， 与其它地区相比具有较大的 竞争优势， 具有不易被其它地区所模仿或学习的综 合能力与素质， 其特点是： 具有独特性， 是其他地区 所没有或程度不及的， 在竞争中能获得较大的差别 利益； 具有充分的经济和市场价值， 能够极大地满足 经济和市场不断发展的要求； 具有发展的长远性和 持续性， 就是符合经济发展的基本趋势， 能为区域经 济带来持续发展的能力。近年来江苏产业结构得到 了相当程度的调整和优化， 产业结构向高度化演进， 将汽车产业、造船产业、工程机械、农业机械、电工电 器、重要装备基础件等产业作为重点发展产业。但 是， 这些有比较优势的产业仍存着结构性偏差， 在规 模经济行业的集中度仍偏低等缺陷影响了省域核心 竞争力的形成。 南汽 ＭＧ 名爵项目既符合江苏汽车产业重点发 展节能、安全、环保的高级及经济型轿车战略要求 ， 同时也可以改变江苏省域经济结构和产业布局， 推 进江苏产业结构的优化和升级。南汽名爵项目的高 度专业化、规模化生产、国际化经营， 将带动江苏省
３、加强并购后的资源整合、发挥资源的效能 并购后的资源整合成败决定着并购的成败。并 购后的整合内容包括： 技术、设备、生产、组织、品牌、 营销渠道整合。企业应注意增量资源和存量资源的 匹配， 尽可能地利用本企业和社会的存量资产， 以实 现规模效应。同时大力推进企业内部的各项改革， 激 活机制， 释放潜能， 积极打造各类资源共享平台， 在 实现各类资源合理配置的前提下， 最大限度地挖掘 资源的潜力。在名爵项目中， 以中文字“名爵”为汽车 公司的名称和产品品牌， 并采用了 ＭＧ 品牌的八角 造型， 使南汽拥有了属于自己的自主知识产权品牌 “名爵”（ ＭＧ） ， 取得了通往国际市场的通行证。 ４、注重并购后的信息资源整合和共享 企业获得外部资源， 在注重物流的整合的同时， 还应注重信息流的整合， 以建立起符合公司经营战 略要求的信息系统。在南汽确立名爵的项目后， 南汽 派出了一支阵容强大的 ＩＴ 团队“走出去”， 了解罗孚 的系统和管理流程， 对其消化和吸收， 对名爵所有的 流程进行整体规划， 重新建立一个既有传承性， 又符 合南汽经营生产条件的新系统； 同时， 将罗孚可配置 型的 ＢＯＭ（ Ｂｉｌｌ Ｏｆ Ｍａｔｅｒｉａｌ， 即记载产品组成所需使 用材料的表格） 解剖出来， 融入到南汽名爵的系统 中， 让罗孚公司产品信息实现与名爵信息系统的对 接和融合。 ５、注 重 客 户 关 系 管 理 、维 持 和 提 升 品 牌 的 竞 争 能力 品牌作为一种独有的无形资产， 并且有相应的 专利和法律保护， 所以从这个意义上讲， 品牌的竞争 力也代表了企业的核心竞争力。 同时， 品牌就等于 客户， 拥有客户才意味着拥有品牌， 满足客户需求和 维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项 重要指标。按照国际著名的普华永道咨询公司的指 标， 一个企业是否具备客户关系管理（ ＣＲＭ） 能力主 要表现为以下六个方面： 一是企业是不是把客户的
·理论探讨·
域的资源集聚和市场效应， 使得区域内的资源顺应 新的产业结构要求重新进行合理利用和优化配置。 通过产业结构的优化与升级， 重新确立江苏省域经 济在国内和全球经济体系中新的分工定位， 依托像 南汽名爵项目那样的具有国际竞争力的企业集团， 不断地创造新的比较优势， 并使之转换为竞争优势 从而达到提升江苏省域核心竞争能力的目的。
我国加入世界贸易组织多年后， 随着经济全球 化 、国 内 市 场 国 际 化 、国 际 竞 争 国 内 化 趋 势 的 加 快 ， 国内传统产业将面临着越来越严峻的考验和挑战。 因此， 如何打造企业的核心竞争能力， 在国内外市 场上提升自己竞争优势的问题， 就变得相当迫切。 本文拟从南汽并购英国罗孚汽车公司的案例研究 入手， 对提升企业竞争优势的路径和企业创新模式 的选择进行实证分析， 以期为相关企业的发展战略 决策提供理论依据。
江苏商论 ２００７．１１
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·理论探讨·
２、在吸收和消化的基础上， 加快引进技术再创 新的步伐
企业通过跨国并购可以获得国外的先进技术和 著名的品牌， 但企业要形成自己的核心竞争力， 必须 依靠并购获得的知识和技术平台开发核心技术。南 汽并购罗浮公司， 就是在利用罗孚公司中高档轿车 的整车生产技术的基础上， 制定了相应的目标， 加快 自主创新的步伐。南汽汽车工程研究院， 作为自主创 新的团队， 承担对罗孚公司技术的消化和吸收并进 行再创新的重任。
·理论探讨·
南汽集团并购英国罗孚汽车公司案例研究
● 张光灿， 王晓雯
（ 江苏广播电视大学， 江苏 南京 ２１００３６）
［ 关键词］ 并购； 竞争地位； 国际化战略 ［ 摘பைடு நூலகம்要］ 通过并购罗孚资产， 南汽获得 ＭＧ、罗浮等品牌的整车生产线窗体顶端窗体底端 和一整套先进的发动机研发设施， 在此基础上， 重新对内外部资源进行整合， 推出拥有自主知 识产权的名爵（ ＭＧ） 品牌高级轿车。一方面提升了该公司在国内市场上的竞争地位， 在国内形 成了有利于自己的产业结构， 也为公司实施国际化战略提供了契机； 另一方又是对我国企业自 主创新内涵进行新的注释， 同时也为国内汽车产业结构的升级换代提供了一种新的发展模式。 ［ 文献标识码］ Ａ ［ 文章编号］ １００９－ ００６１（ ２００７） １１－ ０１４６－ ０３
础上， 通过消化吸收后再创新， 创建完全自主的国 际化品牌的发展模式。ＭＧ 名爵汽车项目标志着中 国汽车企业完全拥有自主知识产权的国际品牌， 从 而让中国汽车工业开始主导国际汽车著名商标。利 用国内和国际两个汽车市场以及国内和国外两个 资 源 ， 使 中 国 汽 车 企 业 实 行 生 产 、研 发 、市 场 国 际 化， 提升中国汽车工业在国际汽车中的整体形象和 知名度。因此， 南汽 ＭＧ 名爵在核心技术上走引进、 消化吸收和再创新的道路， 在市场上实现时空上的 跨越， 以最小的代价和最短的时间， 实现了世界一 流品牌汽车中国企业制造的梦想。所以， 南汽并购 罗孚不仅是企业的一种战略选择， 也是中国汽车企 业发展模式的创新。
江苏商论 ２００７．１１
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（ ＭＧ） 首批配件出口欧洲， 同年 ６ 月 ２３ 日南汽 名 爵 （ ＭＧ） 英国公司加入 “英国汽车制造商与销售商协 会”（ ＳＭＭＴ） ， 成为其百年历史上首名中国成员。
很显然， 南汽并购罗浮公司， 既提高了自己中高 档轿车的生产技术水平又拥有了世界知名轿车品 牌— ——名爵（ ＭＧ） ， 缩短了品牌培育和技术创新的周 期。进而全面提升了自己在同行业中的竞争地位， 在 国内形成了有利于自己的产业结构， 也为实施国际 化战略提供了契机。
二、案例启示 南汽并购罗孚公司案例， 对我国企业的发展模 式以及自主创新路径选择具有一定的借鉴作用， 但 众多企业并购的失败案例教训告诉我们， 在并购决 策时要权衡利弊， 在并购前后要做大量细致的工作， 把并购可能带来的风险降低到最低程度， 以避免并 购给企业带来的损失。 （ 一） 借鉴作用 １、提供了一种我国汽车行业发展新的模式 从南汽运回罗孚公司的资产的集装箱落地开 始， 到 ＭＧ 名爵 ７ 系和 ＭＧＴＦ 跑车在南京下线。ＭＧ 名爵走出了继国内合资企业发展模式和自主品牌发 展模式后的新发展模式， 即在收购国际知名品牌基
信息作为战略性的资源来管理； 二是企业是否评估 客户持续的价值； 三是企业如何定义和满足客户的 期望； 四是企业的发展战略是否与客户的价值相匹 配； 五是企业是否进行了跨部门的集成； 六是企业 是否主动地管理客户的体验和感受。显然， 这种能 力与最终反映在企业品牌竞争力上的满足客户需 求的程度是一致的。作为南汽 ＭＧ（ 明爵） 品牌， 能否 维持和提升品牌的竞争能力， 事关重大， 因为， 很多 的企业成也品牌， 败也品牌。因此， 南汽要注重客户 关系管理， 通过机制、体制的不断创新， 以维持和提 升品牌的竞争能力。
一、动因分析 南汽集团对罗孚公司进行海外并购， 其根本原 因是为了摆脱目前在国内同行业中逐步被边缘化 的困境， 重新确立国内外市场上的竞争优势和公司 发展战略的转型。由于南京是江苏省政府所在地， 是江苏政治、经济和文化中心， 且对 周 边 地 区 具 有 较强的辐射作用， 因此并购罗孚不仅仅是单个企业 的行为， 还会在南京、江苏省乃至长江中下游省、市 的汽车产业中产生连锁反应。具体表现为以下几个 方面： １、提升南汽自身的竞争能力 南汽并购罗孚公司， 一是获得了享有声誉的国 际品牌 ＭＧ 和销售渠道， 二是掌握了生产高级轿车 的一流核心技术， 将国产化的成本比较优势转化为 竞争优势。 南汽利用罗孚汽车的整车生产线和 ＭＧ 品牌， 推出拥有自主知识产权的名爵 （ ＭＧ） 高级轿车项 目， 可以重新确立在国内市场上的竞争地位， 使自 己跻身于国际一流轿车制造企业的行列。同时借助 于罗孚公司制造基地和遍布全球的营销网络， 南京 将成为罗孚全球产品的供应基地， 真正实现了输出 和输入的国际化战略。２００６ 年 ６ 月 ６ 日南汽名爵
３、有助于长江中下游汽车产业集群的形成 提 升集群整体的竞争能力
南汽集团地处江苏省省会城市所在地南京， 位 于长江的中下游地区， 地理位置独特。下游有上海汽 车集团； 上游有武汉汽车产业集团； 周围地区还有省 外的江淮汽车产业集团和省内的盐城东风悦达起 亚、长安福特等汽车生产企业。从国内汽车的产业分 布情况来看， 南汽和以上汽车生产企业构成了长江 中下游汽车产业集群， 而南汽又是处于集群的中心 位置。产业集群的形成， 可以降低企业之间、不同产 业之间的每一次交易成本， 继而在连续的交易过程 中大大减少总的交易成本。由于南汽集团与集群内 企业在地域上比较接近， 集群内企业之间的学习成 本很低， 企业学习其他企业的技术极为方便。很自 然， 南汽和其他企业会不自觉地把质量管理、设备改 良 、生 产 工 艺 流 程 设 计 、新 产 品 生 产 方 法 、新 产 品 开 发技术传递到其他企业， 减少了信息成本， 降低了交 易成本、提高了交易效率， 满足了资源共享、知识的 扩散和价值链上的联合需求。因此， 南汽利用并购罗 孚所带来的发展机遇， 在加速推进自身产品结构优 化的同时， 也加速了长江中下游地区产业集群的形 成。产业集群内的企业通过竞争和协作进一步促进 集群内的资源整合， 提升集群整体的竞争能力， 利用 各自的比较优势和合力， 共同打造中国汽车产业通 向海外的国际化航母。
２、优化产业结构， 提升江苏省域核心竞争力 区域核心竞争力是区域经济竞争力的优势表 现 ， 是 指 区 域 所 特 有 的 ， 在 资 源 利 用 、产 品 开 发 、生 产、市场开拓及服务中， 与其它地区相比具有较大的 竞争优势， 具有不易被其它地区所模仿或学习的综 合能力与素质， 其特点是： 具有独特性， 是其他地区 所没有或程度不及的， 在竞争中能获得较大的差别 利益； 具有充分的经济和市场价值， 能够极大地满足 经济和市场不断发展的要求； 具有发展的长远性和 持续性， 就是符合经济发展的基本趋势， 能为区域经 济带来持续发展的能力。近年来江苏产业结构得到 了相当程度的调整和优化， 产业结构向高度化演进， 将汽车产业、造船产业、工程机械、农业机械、电工电 器、重要装备基础件等产业作为重点发展产业。但 是， 这些有比较优势的产业仍存着结构性偏差， 在规 模经济行业的集中度仍偏低等缺陷影响了省域核心 竞争力的形成。 南汽 ＭＧ 名爵项目既符合江苏汽车产业重点发 展节能、安全、环保的高级及经济型轿车战略要求 ， 同时也可以改变江苏省域经济结构和产业布局， 推 进江苏产业结构的优化和升级。南汽名爵项目的高 度专业化、规模化生产、国际化经营， 将带动江苏省
３、加强并购后的资源整合、发挥资源的效能 并购后的资源整合成败决定着并购的成败。并 购后的整合内容包括： 技术、设备、生产、组织、品牌、 营销渠道整合。企业应注意增量资源和存量资源的 匹配， 尽可能地利用本企业和社会的存量资产， 以实 现规模效应。同时大力推进企业内部的各项改革， 激 活机制， 释放潜能， 积极打造各类资源共享平台， 在 实现各类资源合理配置的前提下， 最大限度地挖掘 资源的潜力。在名爵项目中， 以中文字“名爵”为汽车 公司的名称和产品品牌， 并采用了 ＭＧ 品牌的八角 造型， 使南汽拥有了属于自己的自主知识产权品牌 “名爵”（ ＭＧ） ， 取得了通往国际市场的通行证。 ４、注重并购后的信息资源整合和共享 企业获得外部资源， 在注重物流的整合的同时， 还应注重信息流的整合， 以建立起符合公司经营战 略要求的信息系统。在南汽确立名爵的项目后， 南汽 派出了一支阵容强大的 ＩＴ 团队“走出去”， 了解罗孚 的系统和管理流程， 对其消化和吸收， 对名爵所有的 流程进行整体规划， 重新建立一个既有传承性， 又符 合南汽经营生产条件的新系统； 同时， 将罗孚可配置 型的 ＢＯＭ（ Ｂｉｌｌ Ｏｆ Ｍａｔｅｒｉａｌ， 即记载产品组成所需使 用材料的表格） 解剖出来， 融入到南汽名爵的系统 中， 让罗孚公司产品信息实现与名爵信息系统的对 接和融合。 ５、注 重 客 户 关 系 管 理 、维 持 和 提 升 品 牌 的 竞 争 能力 品牌作为一种独有的无形资产， 并且有相应的 专利和法律保护， 所以从这个意义上讲， 品牌的竞争 力也代表了企业的核心竞争力。 同时， 品牌就等于 客户， 拥有客户才意味着拥有品牌， 满足客户需求和 维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项 重要指标。按照国际著名的普华永道咨询公司的指 标， 一个企业是否具备客户关系管理（ ＣＲＭ） 能力主 要表现为以下六个方面： 一是企业是不是把客户的
·理论探讨·
域的资源集聚和市场效应， 使得区域内的资源顺应 新的产业结构要求重新进行合理利用和优化配置。 通过产业结构的优化与升级， 重新确立江苏省域经 济在国内和全球经济体系中新的分工定位， 依托像 南汽名爵项目那样的具有国际竞争力的企业集团， 不断地创造新的比较优势， 并使之转换为竞争优势 从而达到提升江苏省域核心竞争能力的目的。
我国加入世界贸易组织多年后， 随着经济全球 化 、国 内 市 场 国 际 化 、国 际 竞 争 国 内 化 趋 势 的 加 快 ， 国内传统产业将面临着越来越严峻的考验和挑战。 因此， 如何打造企业的核心竞争能力， 在国内外市 场上提升自己竞争优势的问题， 就变得相当迫切。 本文拟从南汽并购英国罗孚汽车公司的案例研究 入手， 对提升企业竞争优势的路径和企业创新模式 的选择进行实证分析， 以期为相关企业的发展战略 决策提供理论依据。
江苏商论 ２００７．１１
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·理论探讨·
２、在吸收和消化的基础上， 加快引进技术再创 新的步伐
企业通过跨国并购可以获得国外的先进技术和 著名的品牌， 但企业要形成自己的核心竞争力， 必须 依靠并购获得的知识和技术平台开发核心技术。南 汽并购罗浮公司， 就是在利用罗孚公司中高档轿车 的整车生产技术的基础上， 制定了相应的目标， 加快 自主创新的步伐。南汽汽车工程研究院， 作为自主创 新的团队， 承担对罗孚公司技术的消化和吸收并进 行再创新的重任。
·理论探讨·
南汽集团并购英国罗孚汽车公司案例研究
● 张光灿， 王晓雯
（ 江苏广播电视大学， 江苏 南京 ２１００３６）
［ 关键词］ 并购； 竞争地位； 国际化战略 ［ 摘பைடு நூலகம்要］ 通过并购罗孚资产， 南汽获得 ＭＧ、罗浮等品牌的整车生产线窗体顶端窗体底端 和一整套先进的发动机研发设施， 在此基础上， 重新对内外部资源进行整合， 推出拥有自主知 识产权的名爵（ ＭＧ） 品牌高级轿车。一方面提升了该公司在国内市场上的竞争地位， 在国内形 成了有利于自己的产业结构， 也为公司实施国际化战略提供了契机； 另一方又是对我国企业自 主创新内涵进行新的注释， 同时也为国内汽车产业结构的升级换代提供了一种新的发展模式。 ［ 文献标识码］ Ａ ［ 文章编号］ １００９－ ００６１（ ２００７） １１－ ０１４６－ ０３
础上， 通过消化吸收后再创新， 创建完全自主的国 际化品牌的发展模式。ＭＧ 名爵汽车项目标志着中 国汽车企业完全拥有自主知识产权的国际品牌， 从 而让中国汽车工业开始主导国际汽车著名商标。利 用国内和国际两个汽车市场以及国内和国外两个 资 源 ， 使 中 国 汽 车 企 业 实 行 生 产 、研 发 、市 场 国 际 化， 提升中国汽车工业在国际汽车中的整体形象和 知名度。因此， 南汽 ＭＧ 名爵在核心技术上走引进、 消化吸收和再创新的道路， 在市场上实现时空上的 跨越， 以最小的代价和最短的时间， 实现了世界一 流品牌汽车中国企业制造的梦想。所以， 南汽并购 罗孚不仅是企业的一种战略选择， 也是中国汽车企 业发展模式的创新。
江苏商论 ２００７．１１
１４６
（ ＭＧ） 首批配件出口欧洲， 同年 ６ 月 ２３ 日南汽 名 爵 （ ＭＧ） 英国公司加入 “英国汽车制造商与销售商协 会”（ ＳＭＭＴ） ， 成为其百年历史上首名中国成员。
很显然， 南汽并购罗浮公司， 既提高了自己中高 档轿车的生产技术水平又拥有了世界知名轿车品 牌— ——名爵（ ＭＧ） ， 缩短了品牌培育和技术创新的周 期。进而全面提升了自己在同行业中的竞争地位， 在 国内形成了有利于自己的产业结构， 也为实施国际 化战略提供了契机。
二、案例启示 南汽并购罗孚公司案例， 对我国企业的发展模 式以及自主创新路径选择具有一定的借鉴作用， 但 众多企业并购的失败案例教训告诉我们， 在并购决 策时要权衡利弊， 在并购前后要做大量细致的工作， 把并购可能带来的风险降低到最低程度， 以避免并 购给企业带来的损失。 （ 一） 借鉴作用 １、提供了一种我国汽车行业发展新的模式 从南汽运回罗孚公司的资产的集装箱落地开 始， 到 ＭＧ 名爵 ７ 系和 ＭＧＴＦ 跑车在南京下线。ＭＧ 名爵走出了继国内合资企业发展模式和自主品牌发 展模式后的新发展模式， 即在收购国际知名品牌基
信息作为战略性的资源来管理； 二是企业是否评估 客户持续的价值； 三是企业如何定义和满足客户的 期望； 四是企业的发展战略是否与客户的价值相匹 配； 五是企业是否进行了跨部门的集成； 六是企业 是否主动地管理客户的体验和感受。显然， 这种能 力与最终反映在企业品牌竞争力上的满足客户需 求的程度是一致的。作为南汽 ＭＧ（ 明爵） 品牌， 能否 维持和提升品牌的竞争能力， 事关重大， 因为， 很多 的企业成也品牌， 败也品牌。因此， 南汽要注重客户 关系管理， 通过机制、体制的不断创新， 以维持和提 升品牌的竞争能力。
一、动因分析 南汽集团对罗孚公司进行海外并购， 其根本原 因是为了摆脱目前在国内同行业中逐步被边缘化 的困境， 重新确立国内外市场上的竞争优势和公司 发展战略的转型。由于南京是江苏省政府所在地， 是江苏政治、经济和文化中心， 且对 周 边 地 区 具 有 较强的辐射作用， 因此并购罗孚不仅仅是单个企业 的行为， 还会在南京、江苏省乃至长江中下游省、市 的汽车产业中产生连锁反应。具体表现为以下几个 方面： １、提升南汽自身的竞争能力 南汽并购罗孚公司， 一是获得了享有声誉的国 际品牌 ＭＧ 和销售渠道， 二是掌握了生产高级轿车 的一流核心技术， 将国产化的成本比较优势转化为 竞争优势。 南汽利用罗孚汽车的整车生产线和 ＭＧ 品牌， 推出拥有自主知识产权的名爵 （ ＭＧ） 高级轿车项 目， 可以重新确立在国内市场上的竞争地位， 使自 己跻身于国际一流轿车制造企业的行列。同时借助 于罗孚公司制造基地和遍布全球的营销网络， 南京 将成为罗孚全球产品的供应基地， 真正实现了输出 和输入的国际化战略。２００６ 年 ６ 月 ６ 日南汽名爵
３、有助于长江中下游汽车产业集群的形成 提 升集群整体的竞争能力
南汽集团地处江苏省省会城市所在地南京， 位 于长江的中下游地区， 地理位置独特。下游有上海汽 车集团； 上游有武汉汽车产业集团； 周围地区还有省 外的江淮汽车产业集团和省内的盐城东风悦达起 亚、长安福特等汽车生产企业。从国内汽车的产业分 布情况来看， 南汽和以上汽车生产企业构成了长江 中下游汽车产业集群， 而南汽又是处于集群的中心 位置。产业集群的形成， 可以降低企业之间、不同产 业之间的每一次交易成本， 继而在连续的交易过程 中大大减少总的交易成本。由于南汽集团与集群内 企业在地域上比较接近， 集群内企业之间的学习成 本很低， 企业学习其他企业的技术极为方便。很自 然， 南汽和其他企业会不自觉地把质量管理、设备改 良 、生 产 工 艺 流 程 设 计 、新 产 品 生 产 方 法 、新 产 品 开 发技术传递到其他企业， 减少了信息成本， 降低了交 易成本、提高了交易效率， 满足了资源共享、知识的 扩散和价值链上的联合需求。因此， 南汽利用并购罗 孚所带来的发展机遇， 在加速推进自身产品结构优 化的同时， 也加速了长江中下游地区产业集群的形 成。产业集群内的企业通过竞争和协作进一步促进 集群内的资源整合， 提升集群整体的竞争能力， 利用 各自的比较优势和合力， 共同打造中国汽车产业通 向海外的国际化航母。