产品需求分析法教案资料

一、KANO模型
KANO模型分为：基本型需求、期望型需求、兴奋型需求。

1.基本型需求，这类需求是应该得到满足，有是应该的，没有是会引起用户不满；所以这类需求是比较重要也是需求挖掘和需求分析应当用心做好的，这是一个产品的基础。

举例说明，聊天表情，几乎任何具备聊天场景的IM，都有发送表情的功能，输入法也开发了自己的默认表情，如果你设计一款新的APP，缺少了表情，可能会让用户不满。

2.期望型需求，在做用户调研或则访谈的时候，用户反馈如果有某个功能，该多好，当你想深入了解的时候，用户或客户自己也说不明白为什么需要这个功能，就是觉得如果你有，就很好。

如果没有其实也影响不大；还有种可能，用户使用了竞品友商的产品，进行相互对比的时候，告诉你某某产品有这个功能，我觉得你们也应该有，这类需求属于期望型需求同时也属于基本型需求，所以这类需求不满足，会引起用户的不满，得到满足，会给产品加分但是不会太多。

对于期望型需求，我曾经也纠结过苦恼过，也设计过原型，一直迟迟没有提交开发，这类需求收集到了可以提前准备，等时机成熟（有很多用户或则客户都提到这个需求）或则有开发资源的时候，再做。

举个例子，我现在在做的是ToB的产品，是专业的销售人员、外勤人员的行为管理软件，提需求的大部分是后勤人员，他们的工作就是使用后台进行监督、管理、汇总等，尤其是刚刚使用我们产品，对考勤管理特别用心，每天都会盯着考勤查看谁请假、出差、迟到早退、各种异常，然后每月工资也会按照考勤来制定。

问题来了，用户提到如果考勤能这样排版、这样汇总、如果能够在一个页面看到所有信息等等。

其实这些需求都是某些用户频繁使用产品，遇到的麻烦和想偷懒所提出的，他们期望软件帮他们完成所有的工作，然后自己每天就是坐在电脑前静静的等待结果。

这类需求，需要慎重容易导致产品变得越来越臃肿，为了满足了任何人的需求，反而满足不了任何人的需求。

所以很多文章都提到，产品经理面对需求，需要做减法。

期望型需求，就是考验产品经理做加法还是做减法的判断力。

3.兴奋型需求，让人出乎意料的产品属性，这类需求满足了会给产品增加不少魅力和好评。

举个例子，我在使用番茄，遇到一个问题，我每天需要固定一个时间看书，去完成这个番茄计划，但是每天去设置是很麻烦的事情，我当时就想有没有一个循环设置的方式，只用设置一天的几点到几点我要完成某事，然后勾选重复每天，就可以以后不用在设置，每天按照计划完成就可以了。

我把设置页面每个按钮都点了一边，意外发现有这样的功能，我非常兴奋，早上上班还给我们老板演示了下这个功能，和我们外勤管理软件的巡店模式非常接近。

二、马斯洛需求层次
马斯洛需求包含5个层次，分别是：生理上的需要、安全上的需要、情感和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

1. 生理上的需要：食物/ 水/ 睡眠/ 生理平衡/ 分泌/ 性/ 呼吸；对应的移动互联网产品有美团外卖、陌陌等。

2.安全上的需要：人身安全/ 健康保障/ 资源所有/ 财产安全/ 道德保障/ 工作保障/ 家庭安全；对应的移动互联网产品有支付宝、咕咚、乐运动、超级减肥王、动动记步、KEEP等。

3. 情感和归属的需要：爱情/ 友情/ 性亲密；对应的移动互联网产品有珍爱网、世纪佳缘、生日管家、她趣等等。

4. 尊重的需要：自我尊重/ 信心/ 成就/ 对他人尊重/ 被他人尊重；对应的移动互联网产品有新浪微博等。

5. 自我实现的需要：道德/ 创造力/ 自觉性/ 问题解决能力/ 公正度/ 接受现实能力；对应的移动互联网产品有在行。

三、5W2H法
1. WHAT——用户目标是什么？产品目标是什么？企业目标是什么？
2. WHO——谁是用户？谁是目标用户？他们有什么特征属性。

3. WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
4. WHEN——用户在什么时候会用？使用的场景处于什么时间段。

5. WHERE——用户在哪里使用？使用的场景所处的位置，如公交地铁、办公室、户外等。

6. HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？用户会怎样使用？
7. HOW MUCH——做到什么程度？当成核心功能做深做透还是只是浅浅的做。

四、SWOT分析模型
SWOT分别代表：
S：strength（优势）；内部因素，例如充足的资金、有影响力的品牌或公司形象、市场份额、牛x的技术力量等等。

W：weakness（劣势）；内部因素，例如缺失人才、时间紧迫、资金缺口大等等。

O：opportunity（机会）；外部因素，例如发现市场空白点、竞争对手失误、等等。

T：threat（威胁）。

外部因素，例如出现新的竞争对手活着替代产品、目标用户流失、政策风险等等。

根据以上四点，按照优先级或紧迫度分别列出符合的条件的事实，便可以构建出一个通用的SWOT矩阵或者模型。

1、SO（优势－机会：增长性战略）
这是一种理想的战略组合，充分利用内部优势和外部机会进行企业发展的战略。

比如公司内部在某一领域具有绝对优势，且这一需求已然成为用户痛点，或非常受资本市场的青睐，那么就可以采取这一策略。

2、WO（弱点－机会：扭转型战略）
即利用外部机会来弥补内部弱点。

例如目前很多有实力的大型互联网公司都推出了开放平台产品，利用自身的流量优势和影响力，吸引开发者，达到合作共赢的目的。

对于开发者来说，推广与渠道可能恰恰是其弱点，如果充分利用大公司开放平台的机会，就很可能会使自己找到一条光明大道。

3、ST（优势－威胁：多种经营战略）
利用自身优势，尽量规避外部威胁。

比如一些公司被同行业或竞争对手收购、合并或者合作就是采取这一策略。

4、WT（弱点－威胁：防御型战略）
公司在某一领域或项目产品中不存在任何优势、机会不大，甚至存在一些劣势和威胁的时候，通常会采取这种防御战略。

比如某公司出了一款产品在市场中大行其道，那么为了自己不被彻底击败或者有效的阻击对手，那么他可能会做一款同样的产品，但又不会在这款产品投入太多资源，其实目的仅仅是为了能够起到一定的阻击对手的效果。

SWOT分析法不需要考虑的过于复杂但需要全面，同事需要对自身和外部环境有一个比较客观的认识。

通过这一方法，基本可以找到一款产品领域中自身所处的位置和采取怎样的竞争策略。

五、波士顿矩阵
1. 销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；
2. 销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；
3. 销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；
4. 销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

六、PEST分析法
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治环境(politics)，E是经济环境(economy)，S是社会环境(society)，T是技术环境(technology)。

PEST分析法可能不会经常用到，但是这是一个潜在我们不容忽视的思维，比如我们在分析竞品的时候我们知道我们有哪些技术优势，我们能够在什么地方可以领先别人；再比如我们现在正在做的项目，符合两会的主张，借着政策的利好，迎合政府的口号，去设计开发产品；并且获得了一笔小小的投资，也有了经济基础，目前正打算收购一家硬件厂商。

有了政策、技术、经济环境，我们可以实现很多以前我们没有想过或则不敢做的需求。

所以PEST分析法，我们可以无视它，但是不能否认它存在的意义。