谷歌(Google)案例分析_战略管理
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例分析 2013级 第二组
案例分析主题
创新机制
Google 的核心竞争力
2
案例分析目录
创新机制 战略与商业模式的关系 战略管理框架 SWOT分析 战略选择 战略实施 延伸思考
3
一、创新机制
熊彼特(1883-1950 美籍奥裔经济学家)-发明、创新、传播
一、企业家的本质是创新 二、企业家是推动经济发展的主体 三、创新的主动力来自于企业家精神 四、成功的创新取决于企业家的素质 五、信用制度是企业家实现创新的经济条件
寻找整个体系的切入点
协调各方的矛盾和利益
• 内容提供商： 操作程序 网络内容
• 运营商合作 自建网络 合作建立网络
• 广告和搜索引擎 广告收入 搜索引擎
核心
• 核心在于运营商各方的矛盾化解 运营商的强势地位被挑战 软件开发与升级商的利益被保护 手机生产商的利益需维持并增长 谷歌的模式被接受
Google 战略与商业模式的关系—全球战略
Google的全球战略：让客户更多的接触到信息。谷歌并不在乎使用什么 操作系统，只要可以使用他的搜索引擎与服务，其目的是保持搜索业务 的核心地位，并快速向新兴搜索市场领域进军。
客户接触信息 选择服务
硬件绑定
合作联盟 有限开发
完全开放 广告平台
广告载体、应用 程序、服务
AdSense 广告模式
不断创新，保持 霸主地位
飞速发展中
Google 战略与商业模式的关系 ——移动互联网商业模式
互联网行业的商业模式是谷歌在移动互联网行业发展的模板，但在此基础上的不断创新才 是Google成功的核心：Google致力于创造一种新的商业模式，协调各方利益，打破行业壁 垒，使Google能够成为其中的利益核心。
战略管理框架 — 评估调整
三、SWOT分析
Internal External
Helpful
Harmful
Strengths
Weaknesses
品牌知名度 创新能力 知识产权 销售渠道及售后支持网络 企业文化 大数据数据库建立 云计算的快速运用
Opportunities
网络显示广告客户黏性较差 财务结构单一（超9成来自广告） 固有强项单一，业务扩展主要依靠并购 新兴市场本土化不够
“不作恶（Don’t be evil）”是谷歌公司的一项 非正式的公司口号。
战略管理框架 — 目标及制定
目标：整合全球的信息，建立一个“全球10000亿美元公司”的基础设施，使 其为每个人所用，让所有人受益。
战略管理框架 — 实施
战略管理框架 — 评估调整
战略管理框架 — 评估调整
战略管理框架 — 评估调整
Sergey Brin为Google的员工制定了一条不成文的规定：工程师必须用1/4的时间 来思考了不起的点子，即使这些点子可能对公司的财务前景不利。谢尔盖·布林
战略与商业模式的关系——公司简介
公司名称： 谷歌 外文名称： Google 总部地点： 美国加利福尼亚 州山景城 成立时间： 1998年9月7日 经营范围： 网络信息服务例 如搜索引擎等 员工数： 53546人(2013年) 2013年《财富》美国500强排 名：55
Threats
互联网全球化浪潮 雅虎推出搜索市场，微软 尚未站稳脚跟 移动网络兴起 社交网络兴起 网络的马太效应明显 LBS
竞争的激烈化 多元化导致业务整合困难 财务增长下滑风险增大 全球各国政治政策风险 移动终端使用快速发展，盈利业务转型尚 未跟进 知识产权纠纷
五力模型——供应商的议价能力
1. 供应商基本不涉及谷歌公司核心业务（搜索等）； 2. 收购摩托罗拉后，涉及大量供应链业务，供应商议
价能力有所增强，但由于摩托罗拉业务占谷歌整体 份额约5%，占比较小； 3. 谷歌业务主要投入为人力资源投入。
因此，供应商议价能力较差。
五力模型——购买者的议价能力
1.谷歌业务主要为广告业务，95%财务均来自广告； 2.广告主要为搜索竞价排名及谷歌广告联盟等，客户主要为全 球各个公司做竞价排名，客户众多，且单个客户购买量比重较 小； 3.全球80%以上流量均为通过搜索引擎，谷歌占据寡头地位； 4.互联网兴起后，即使购买者有众多选择，但是谷歌的寡头地 位把握搜索大量关键流量入口； 5.摩托罗拉业务收购谷歌主要看中其专利技术的积累。
Βιβλιοθήκη Baidu
商家选择 平台
广告投入
创造信息平台 （搜索引擎）+
客户群
谷歌和商 家提供
增值服务
Google 信息平台
Google 战略与商业模式的关系—商业模式
4G/3G手机 崛起
电 脑
网
络
互联网的商业模式：
搜索技术授权 （早期）
PC互联网 移动互联网
Google互联网 商业模式
网络广告
Adwords 广告模式
• 关键的问题在于各方获利 运营商的服务多样化 手机生产商销量增加 软件开发商享受利益分成
谷歌的广告和搜索收益……
三、战略管理框架
战略管理框架 — 愿景及使命
Google于2007年发布了“把服务延伸到所有终端装 置的”的企业愿景。
Google的使命是整合全球信息，使人人皆可访 谷歌总部问并从中受益。
什么是创新机制？ 创新机制是保障企业创新能力的制度，是企业不断追求创新的
内在机能和运转方式，包括创新的动力机制、运行机制和发展机制。
二、GOOGLE 的创新基因
“你所想象到的任何事都有可能是可行的，”佩奇在2012年对谷歌投资者说，“你 只需要想象，然后为此努力。” 拉里·佩奇 Larry Page
4.智能机方面，微软等公司操作系统不断在蚕食Andorid市场。
五力模型——替代品威胁
1.搜索行业替代品：专业书籍、报纸、电视、门户网站等； 2.微软Bing采用雅虎搜索核心技术，迅速在搜索市场占据一席之地； 3.移动互联网兴起，APP占据重要流量入口； 4.IM\SNS兴起，客户黏性很强，且占据重要流量入口； 5.IOS系统及微软WP系统在智能机中占据非常大份额。
总体来说： 购买者的议价能力较差。
五力模型——新进入者的威胁
1.首先威胁来自于移动互联网的兴起，搜索技术的客户黏性下降， 其竞价排名价值下降，且移动互联网主要以应用为流量入口，谷歌 搜索流量减少；
2.大量IM\SNS的兴起，不仅占据了大量PC和移动端流量，而且均具 备十分强大的客户黏性；
3.微软Bing，百度等后进入者逐渐蚕食搜索市场；
案例分析主题
创新机制
Google 的核心竞争力
2
案例分析目录
创新机制 战略与商业模式的关系 战略管理框架 SWOT分析 战略选择 战略实施 延伸思考
3
一、创新机制
熊彼特(1883-1950 美籍奥裔经济学家)-发明、创新、传播
一、企业家的本质是创新 二、企业家是推动经济发展的主体 三、创新的主动力来自于企业家精神 四、成功的创新取决于企业家的素质 五、信用制度是企业家实现创新的经济条件
寻找整个体系的切入点
协调各方的矛盾和利益
• 内容提供商： 操作程序 网络内容
• 运营商合作 自建网络 合作建立网络
• 广告和搜索引擎 广告收入 搜索引擎
核心
• 核心在于运营商各方的矛盾化解 运营商的强势地位被挑战 软件开发与升级商的利益被保护 手机生产商的利益需维持并增长 谷歌的模式被接受
Google 战略与商业模式的关系—全球战略
Google的全球战略：让客户更多的接触到信息。谷歌并不在乎使用什么 操作系统，只要可以使用他的搜索引擎与服务，其目的是保持搜索业务 的核心地位，并快速向新兴搜索市场领域进军。
客户接触信息 选择服务
硬件绑定
合作联盟 有限开发
完全开放 广告平台
广告载体、应用 程序、服务
AdSense 广告模式
不断创新，保持 霸主地位
飞速发展中
Google 战略与商业模式的关系 ——移动互联网商业模式
互联网行业的商业模式是谷歌在移动互联网行业发展的模板，但在此基础上的不断创新才 是Google成功的核心：Google致力于创造一种新的商业模式，协调各方利益，打破行业壁 垒，使Google能够成为其中的利益核心。
战略管理框架 — 评估调整
三、SWOT分析
Internal External
Helpful
Harmful
Strengths
Weaknesses
品牌知名度 创新能力 知识产权 销售渠道及售后支持网络 企业文化 大数据数据库建立 云计算的快速运用
Opportunities
网络显示广告客户黏性较差 财务结构单一（超9成来自广告） 固有强项单一，业务扩展主要依靠并购 新兴市场本土化不够
“不作恶（Don’t be evil）”是谷歌公司的一项 非正式的公司口号。
战略管理框架 — 目标及制定
目标：整合全球的信息，建立一个“全球10000亿美元公司”的基础设施，使 其为每个人所用，让所有人受益。
战略管理框架 — 实施
战略管理框架 — 评估调整
战略管理框架 — 评估调整
战略管理框架 — 评估调整
Sergey Brin为Google的员工制定了一条不成文的规定：工程师必须用1/4的时间 来思考了不起的点子，即使这些点子可能对公司的财务前景不利。谢尔盖·布林
战略与商业模式的关系——公司简介
公司名称： 谷歌 外文名称： Google 总部地点： 美国加利福尼亚 州山景城 成立时间： 1998年9月7日 经营范围： 网络信息服务例 如搜索引擎等 员工数： 53546人(2013年) 2013年《财富》美国500强排 名：55
Threats
互联网全球化浪潮 雅虎推出搜索市场，微软 尚未站稳脚跟 移动网络兴起 社交网络兴起 网络的马太效应明显 LBS
竞争的激烈化 多元化导致业务整合困难 财务增长下滑风险增大 全球各国政治政策风险 移动终端使用快速发展，盈利业务转型尚 未跟进 知识产权纠纷
五力模型——供应商的议价能力
1. 供应商基本不涉及谷歌公司核心业务（搜索等）； 2. 收购摩托罗拉后，涉及大量供应链业务，供应商议
价能力有所增强，但由于摩托罗拉业务占谷歌整体 份额约5%，占比较小； 3. 谷歌业务主要投入为人力资源投入。
因此，供应商议价能力较差。
五力模型——购买者的议价能力
1.谷歌业务主要为广告业务，95%财务均来自广告； 2.广告主要为搜索竞价排名及谷歌广告联盟等，客户主要为全 球各个公司做竞价排名，客户众多，且单个客户购买量比重较 小； 3.全球80%以上流量均为通过搜索引擎，谷歌占据寡头地位； 4.互联网兴起后，即使购买者有众多选择，但是谷歌的寡头地 位把握搜索大量关键流量入口； 5.摩托罗拉业务收购谷歌主要看中其专利技术的积累。
Βιβλιοθήκη Baidu
商家选择 平台
广告投入
创造信息平台 （搜索引擎）+
客户群
谷歌和商 家提供
增值服务
Google 信息平台
Google 战略与商业模式的关系—商业模式
4G/3G手机 崛起
电 脑
网
络
互联网的商业模式：
搜索技术授权 （早期）
PC互联网 移动互联网
Google互联网 商业模式
网络广告
Adwords 广告模式
• 关键的问题在于各方获利 运营商的服务多样化 手机生产商销量增加 软件开发商享受利益分成
谷歌的广告和搜索收益……
三、战略管理框架
战略管理框架 — 愿景及使命
Google于2007年发布了“把服务延伸到所有终端装 置的”的企业愿景。
Google的使命是整合全球信息，使人人皆可访 谷歌总部问并从中受益。
什么是创新机制？ 创新机制是保障企业创新能力的制度，是企业不断追求创新的
内在机能和运转方式，包括创新的动力机制、运行机制和发展机制。
二、GOOGLE 的创新基因
“你所想象到的任何事都有可能是可行的，”佩奇在2012年对谷歌投资者说，“你 只需要想象，然后为此努力。” 拉里·佩奇 Larry Page
4.智能机方面，微软等公司操作系统不断在蚕食Andorid市场。
五力模型——替代品威胁
1.搜索行业替代品：专业书籍、报纸、电视、门户网站等； 2.微软Bing采用雅虎搜索核心技术，迅速在搜索市场占据一席之地； 3.移动互联网兴起，APP占据重要流量入口； 4.IM\SNS兴起，客户黏性很强，且占据重要流量入口； 5.IOS系统及微软WP系统在智能机中占据非常大份额。
总体来说： 购买者的议价能力较差。
五力模型——新进入者的威胁
1.首先威胁来自于移动互联网的兴起，搜索技术的客户黏性下降， 其竞价排名价值下降，且移动互联网主要以应用为流量入口，谷歌 搜索流量减少；
2.大量IM\SNS的兴起，不仅占据了大量PC和移动端流量，而且均具 备十分强大的客户黏性；
3.微软Bing，百度等后进入者逐渐蚕食搜索市场；