工程分包管理办法及招投标管理办法

工程分包管理办法及招投标管理办法
工程分包管理办法及内部招投标管理办法
第一节工程分包管理办法
第一章总则
为规范公司的工程分包行为，全面加强工程分包管理，保证工程质量、进度和施工安全，维护企业经济利益，现根据国家有关法规、结合工程实际，制定了本管理办法。

凡公司进行在建工程的分包和劳务分包等有关活动及实施监督管理的部门和人员，必须遵守本管理办法。

工程分包是指在公司履约的在建工程中，公司（发包方）将工程承包合同中的一部分或其中的劳力作业，依法发包给本公司以外的分包商，由分包商完成此部分施工任务，但发包方负责监督管理和组织施工。

主要指工程分包和劳务分包。

公司履约项目的工程分包，不论公司对履约项目的管理模式，均由公司统一管理。

工程分包行为应当合法。

工程分包应当符合《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法规的有关规定。

劳务用工应当符合《劳动法》、《劳动力市场管理规定》等法规的有关规定。

工程分包行为应当守约。

工程分包应当符合工程承包合同的有关规定。

合同规定不允许分包的项目，不得分包；合同规定须经监理单位事先审查及与业主协商并取得同意才能分包的项目，在取得同意前不得分包。

对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。

工程分包的行为应当严格接受公司的经营调控。

工程分包应在充分利用公司内资源、有利于工程实施和提高全公司综合效益的前提下，有控制地进行。

对此，公司实行工程分包许可与否的立项审批和工程分包统计报告制度。

工程分包必须通过市场竞争方式，公开、公平和公正地在具备相应资质条件的合格分包商中择优选定分包商。

对此，公司实行分包商资质评审和选定分包商的审批制度。

工程分包必须订立有效的规范的书面形式的工程分包合同。

对此，公司实行工程分包合同评审、批准和备案制度。

必须对工程分包的工程质量、进度和施工安全进行严格的控制。

对此，在发包方和分包商均应严格履行工程分包合同的基础上，发包方应对分包商的工程施工实行监督式、介入式和指导式的管理，不得“以包代管”。

第十一条：公司各级领导和管理人员要遵守工程分包的岗位规范和个人行为准则，严格执行国家和公司的相关规定，不得在工程分包中进行不公正的操作和人情分包。

第十二条：公司计划合同部是本公司工程分包的管理部门，负责具体的管理工作。

其他部门如市场开发部、物资供应部、工程部、质量安全部、财务部和办公室也应根据各自职责参与工程分包管理工作，并对整个管理程序进行监督检查。

第二章：工程分包的审批
第十三条：所有工程分包，无论金额大小，都必须经过公司法人代表（或总经理）签字认可。

第十四条：工程分包的常规审批包括立项、确定分包商和签订工程分包合同。

第十五条：超出规定限制的特别事项应进行特别审批。

特别事项包括工程分包管理办法及内部招投标管理办法等。

对特别事项，应先按照常规审批权限审查通过后再报上领导审查批准。

第十六条：公司计划合同部应填制工程分包立项申请表、选定分包商审批表及分包商资质审查记录表、工程分包合同审批表及合同草案、特别事项报审表等，并附上必要的文件资料。

各部门负责人审查后签字确认。

立项审查通过后，由计划合同部上报公司总经理，并备案保存。

第三章：选择分包商
第十七条：经过工程分包立项审查并获得批准后，选择分包商的工作应按照以下程序进行：确定选择分包方式、招标或发布工程分包信息、选择参加竞标的合格分包商、分包商投标或竞标、评审小组评审并推荐中标候选者、发包方定标、正式确定中标者的审批。

选择分包商工作由计划合同部组织，计划合同部第一负责人负责。

第十八条中提到，选择分包商的市场竞争方式有公开招标、邀请招标、询价招标和协商议标等。

应优先采用邀请招标和公开招标这两种方式。

对于工程项目工序分包和施工作业分包，可以采用询价招标方式，挑选几个合格的分包商，由其报价竞标。

如果条件允许，可以选择那些在公司工程分包施工中信誉和业绩良好的分包商，通过议标方式，与分包商分别协商，从中选出最优秀的。

第十九条规定，参加竞标的分包商必须具备承担工程分包任务的能力、相应的资质条件和良好的信誉。

因此，发包方必须对有意参加竞标的分包商进行资质审查。

只有获得合格分包商资格的，才能参加竞标。

证明分包商具备相应资质条件的证明文件应按照国家法规和工程所在地政府规章的规定执行。

证
明文件包括企业法人营业执照、法人代表证书或法人委托授权书、税务登记证、建筑业企业资质证书、安全资格证书（或建筑业企业安全业绩评价手册）以及工程所在地施工许可证。

除此之外，还需要了解分包商的业绩情况。

如果必要，发包方可以要求参加竞标的分包商提供分包商企业简介、财务、设备及人力资源情况、近三年已完工程项目情况及主要业绩、质量管理和安全保证体系情况等资料。

市场开发部需要对分包商进行资质审查，并做好资质审查记录。

第二十条规定，公司应建立分包商资源库，并由公司计划合同部主管。

资源库可以供公司各工程分包备选合格分包商。

发包方应首先在公司分包商资源库中选择参加竞标的合格分包商。

第二十一条规定，发包方应设立工程分包竞标的评审小组。

评审小组应由计划合同部的领导负责，有一定施工经验的经营、工程技术、设备物资和财务人员参加。

评审小组完成评审后，必须向公司计划合同部提出书面评审报告。

报告除了应该包含竞标的基本情况外，还应该有以下明确结论：分包方的资信、施工能力和技术力量是否能够满足工程承包合同有关工程分包
部分的质量、安全、技术和进度要求；经评审的各分包商的价格比较以及与工程承包合同相应价格的比较；经评审的分包商排序；推荐的中标候选人。

评审报告应该由参加评审的人员所属部门负责人签字确认。

XXX的负责人应召集领导成员集体研究，从评审报告推荐的中标候选人中确定中标者。

选定的分包商必须在公司按照本管理办法第二章规定上报审批并获得批准后，才能正式通知中标者。

工程分包必须签订合同。

未签订合同的，除通过特别审批可适当延后补签外，都必须先签好合同，才允许签约分包商进入施工现场进行工程分包任务的施工。

工程分包合同的签订必须按照本管理办法第二章的规定，履行审批手续。

发包方必须通过审查并获得批准，才能与分包商正式签订合同。

工程分包合同必须采用书面形式。

工程分包合同的主体包括发包主体和承包主体。

发包主体是公司，公司正式行文设立的代表公司履行工程承包合同的项目部也可作为发包主。

承包主体（本管理办法中通称分包商）必须是具备相应资质条件的企业法人。

工程分包合同必须包括以下条款（但不限于此）：工程分包范围和施工依据、进度控制和工期、技术和质量标准、安全文明施工及责任、合同价格、双方职责、结算和支付、交工验收、质量保证期、违约责任。

工程分包合同必须规定分包商的履约保证金。

履约保证金占工程分包合同总金额的比例，至少应与公司和业主签订的工程承包合同规定的比例相同。

履约保证金应在合同签字前汇到发包方的开户银行帐号上。

工程分包合同还必须规定分包商的质安保证金。

发包方扣留的质安保证金应占结算工程款的比例，至少应与工程承包合同规定的比例相同。

工程分包原则上不支付工程预付款。

对资信高、以往业绩好的分包商，发包方在履行特别审批程序并获得批准后，可以适当支付工程预付款。

其占合同总金额的比例至多不得超过工程承包合同规定的比例，且在工程分包合同中明确扣回办法。

三）分包商是否按照工程分包合同的要求，按时完成工程任务，保证施工质量和安全；
四）分包商是否按照工程分包合同的要求，按照规定的单价和总价结算工程款项；
五）分包商是否按照工程分包合同的要求，提供施工保证金、履约保证金等保证金；
六）分包商是否按照工程分包合同的要求，提供必要的技术支持和服务。

XXX应及时发现问题并及时处理，确保工程分包施工的
顺利进行。

第三十六条工程分包施工管理应按照工程承包合同的要求进行。

分包商应按照工程承包合同的要求，制定施工组织设计、施工方案、技术措施等，并按照承诺的时间节点按时完成工程任务。

工程公司应加强对分包商的监督管理，及时发现问题并及时处理。

第三十七条工程分包施工管理应遵守相关法律法规和标准规范。

分包商应按照相关法律法规和标准规范进行施工，保证施工质量和安全。

工程公司应加强对分包商的监督管理，确保工程施工符合相关法律法规和标准规范的要求。

第三十八条工程分包施工管理应注重安全生产。

分包商应按照相关法律法规和标准规范进行施工，保证施工安全。

工程公司应加强对分包商的安全生产管理，确保工程施工安全。

在
施工过程中，应加强现场管理，防止事故的发生。

若发生事故，应及时报告并采取措施进行处理。

第三十九条工程分包施工管理应注重环境保护。

分包商应按照相关法律法规和标准规范进行施工，保证施工不对环境造成污染。

工程公司应加强对分包商的环境保护管理，确保工程施工符合环境保护的要求。

在施工过程中，应加强环境监测，防止对环境造成影响。

若发现环境问题，应及时报告并采取措施进行处理。

并经过财务部门审核确认。

第四十条工程款结算的程序
工程款结算应按照以下程序进行：
一）分包商提交“已完工程量报表”（结算报表）等支付申请；
二）发包方工程技术（计量）部门对已完工程量和实际工程进度进行审签和确认；
三）发包方质检部门（包括监理单位）对施工质量进行检验及合格签证；
四）计划合同部对已完工程价款结算进行确认；
五）财务部门审核确认，并进行支付。

如果在结算过程中发现分包商存在违约行为或者工程质量、安全、进度等问题，应暂停结算，并责令分包商限期整改。

整改不及时或者整改后仍存在问题的，应视情况提出解除合同并要求赔偿损失。

工程分包管理办法和内部招投标管理办法是确保工程进度和质量的重要措施。

为了控制支付流程，发包方必须严格按照支付条件进行支付。

各个部门应该按照结算程序和支付程序进行审查签证，确保支付流程的合法性和准确性。

如果缺少任何一个条件，支付将无法进行。

同时，不允许进行无合同或超范围的结算和支付，也不允许超过已完工程量或实际进度的结算和支付。

对于施工质量不合格的情况，不能进行结算和支付。

第40条规定了结算和支付的方式和时间。

按照一定的时
段（如按月）进行结算和支付工程进度款。

结算时段应与工程承包合同规定的结算时段相同，并在业主给付相应项目工程款后按照工程分包规定期限向分包商支付。

每次结算和支付，公司计划合同部和财务部门应及时共同核对已累计结算和支付情况，保证不重复结算和支付。

完工结算和支付应在工程分包合同规定的期限内进行。

最终结算和支付应在工程分包合同规定的缺陷责任期满，并在发包方质检部门（包括监理单位）签发
缺陷责任期终止证书之后进行。

最终的支付应在发包方与分包商就分包商履行工程分包合同的全部义务和责任及所应获得的全部款项达成一致后进行。

第41条规定了结算程序。

分包商应编制并向发包方提交
结算报表，报表必须有分包商及代表人签章。

发包方应对结算报表进行审查，由计划合同部负责，各有关部门分项审查并签章确认，计划合同部最终对应结算工程款进行审查，并签章确认。

发包方计划合同管理负责人进行复核审查，领导批准并加盖单位公章。

审查批准的结算报表应返回分包商，并由计划合同部存档并分送有关部门备用。

第42条规定了支付程序。

分包商应依据发包方审查批准
的结算报表填制工程分包工程价款支付申请帐单，帐单必须有分包商及代表人签章。

发包方应核实和确定应扣款项，由财务部门负责，各有关部门分项核实并签章确认。

财务部门最终对实际应给付款项进行核实，并签章确认。

发包方分管财务的负责人进行复核审查、批准。

对于支付款项超过一定限额的情况，应由行政第一负责人进行批准。

工程分包管理程序框图
财务部门应根据批准的付款金额向分包商支付款项。

这是工程分包管理中的一个重要步骤。

根据公司规定，工程分包的发包方和项目部应建立工程分包统计台帐，并按时上报。

同时，公司计划合同部也应建立分包统计台账，并留档。

工程分包的施工内容是公司在建工程项目的组成部分。

因此，项目部必须按照工程承包合同的要求，负责收集、整理、汇总和管理产生于工程分包施工全过程的完工验收资料，并在工程移交的同时向业主移交。

在工程分包合同任务完工或合同终止后，项目部必须对分包商履约的一些重要内容进行详细的效果评价，并报告公司计划合同部。

对于工程分包中存在弄虚作假、以权谋私、玩忽职守、违规操作等行为的责任人员，应给予必要的处罚和处分。

本管理办法由公司计划合同部负责解释，自2012年8
月15日起施行。

工程分包管理程序框图
工程分包是指发包方将工程项目中的一部分工作内容委托给分包商完成的过程。

为了管理分包过程，需要按照以下步骤进行操作：
1.申请表或分包申请，填写特殊事项审批表，批准发包方
填写分包商审批表及评标小组（或相分包商评审报告关部门）审批，批准填写工程分包合同审批表。

2.确定分包商流程框图，确定分包方式，发布工程分包，
对分包商进行资格审查，发售招标文件，分包商投标或竞标，评标小组评标，推荐中标排序名次，填写分包商审批表及分包商评审报告报送公司总经理，返回发包方执行，确定分包商。

3.签定工程分包合同流程框图，发包方与选定分包商协商，草拟分包合同，发包方代表、主管商务、技术等相关人员与确定的合格分包商进行合同谈判，发包方对合同草案进行内部评审，填写工程分包合同审批表，报总经理审批表，与分包商签定分包合同，合同双方协商决定是否公证。

4.结算与支付流程框图，质安部对分包商所结算项目进行
质量签认，按月填报“分包商完成工程量报表”连同签认单一起报项目部，材设部按月对分包商调拨领用材料统计并报计划合同部，分包商已完工程的签认由工程部审核、签认，计划合同部审核后，出具“工程结算单”，财务部按“工程结算单”与分包
商办理结算，业主资金到位后，按合同计划拨资金。

合同管理分管领导审查，报总经理批准。

第二节内部招投标管理办法
第一章总则
为了加强XXX对本公司已承建的建设工程的管理，进一步规范公司建设工程内部招投标，保障工程及设备、物资质量和安全，降低造价，缩短工期，提高经济效益，结合我公司实际制定本办法。

第二章适用范围
本办法所称建设工程，是指公司所承建的电力工程、设备安装、管线敷设及设备、物资采购等。

单项工程合同估算价在20万元人民币以上的施工项目；设备、物资采购单项合同估算在5万元人民币以上的项目必须进行招标，并按照本办法组织实施。

其中设备、物资采购招标同时执行公司《物资管理办法》。

第三章招标程序
本办法所称建设工程内部招投标，包括公司已承包的建设工程项目中的施工、调试、设备和物资采购等的招投标。

具体招标程序按照内部招标管理规定执行。

经过以上步骤，公司可以规范地管理工程分包和内部招投标，确保工程质量和安全，降低造价，提高经济效益。

第五条：在招投标活动中，必须遵循公开、公正、公平竞争和择优定标的原则。

没有任何形式的限制，任何单位和个人都不能以任何理由将应招标的工程指定发包，也不能干扰规定中确定的中标结果。

第六条：公司计划合同部是本公司内部建设工程招标投标管理部门，负责具体管理本公司内部建设工程招标投标工作。

公司其他有关部门如市场开发部、物供部、工程部、质安部、财务部、办公室等应当按照各自职责，参与建设工程内部招标投标管理工作。

第七条：招标投标管理部门的主要职责包括：
一）根据国家有关法律、法规、政策和公司规定，制定内部建设工程投标管理规定和办法；
二）对建设工程项目的内部投标活动进行指导、归口管理和实施监督；
三）组建并管理公司建设工程内部投标项目评审委员会；
四）组织建设工程项目的投标文件审查和投标评审工作，决定招标形式；
五）负责公司建设工程内部招投标领导小组的日常工作。

第八条：建设工程招标部门应当具备以下条件：
一）有与招标工程相适应的经济、技术、管理人员；
二）有组织编制招标文件和标底的能力；
三）有审查投标单位资质的能力；
四）有组织开标、评标、定标的能力。

在特殊情况下，经公司领导同意可以委托具备相应资质条件的中介服务机构代理招标。

第九条：招标的建设工程项目一般应当具备以下条件：
一）建设工程项目合同已签字，项目已经列入公司的实施计划；
二）设计施工图等已经具备；
三）建设用地已经征用；
四）资金来源已经落实；
五）其它相关要求具备等。

第十条：招标采用以下方式：
一）公开招标：由公司计划合同部发布招标通知；
二）邀请招标：计划合同部向资质条件符合该工程要求的单位发出招标邀请书；
三）议标：对不宜采用公开招标和邀请招标的特殊工程项目，经公司领导研究决定之后可以实行议标。

参加公开招标、邀请招标的投标单位不得少于三家，参加议标的单位不得少于两家。

第十一条：一些特殊性工程项目，根据实际情况及要求，直接发包的应由公司领导研究决定。

第十二条：建设工程采取公开、邀请方式招标，必须按照以下程序进行：
一）向公司领导递交招标申请书；
二）编制招标文件，并报公司领导审查批准；
三）发布招标通知，或发出招标邀请书；
四）审查申请投标单位的资质，报公司领导核准同意后的投标单位，并向其分发招标文件。

工程分包管理办法及内部招投标管理办法包括以下步骤：
第五步，组织现场勘察；
第六步，组织编制标底，建立评标组织，制定评标、定标办法；
第七步，接收投标书；
第八步，召开开标会议，组织评标、定标，决定中标单位；
第九步，向公司领导递交评定资料及报告，申请签发中标通知书。

如果采用议标方式招标，则应参照上述规定程序进行。

经审定的招标文件一经发出，其内容一般不能变更或随意补充。

确需变更或补充的，应当征得主管领导批准同意，并在投标截止5日前，以书面形式通知所有投标单位。

招标文件发出5日后，计划合同部应组织答疑会，答疑会纪要作为招标文件的补充，并报公司计划合同部备案。

编制标底前必须以招标文件、设计图纸、现行定额、取费标准、工程类别及有关资料为依据。

标底价由成本、利润、税金及风险系数组成，且一个招标项目只能编制一个标底。

审定后的标底必须密封，任何单位和个人不得泄露标底。

凡经公司同意批准设立的工程项目经理部或具有营业执照和建设行政主管部门核发的资质等级证书的单位，均可按照本条规定参加与其资质和经营范围相适应的建设工程的投标。

招标书由公司计划合同部及工程管理部门统一制定。

参加建设工程投标的单位应按照招标通知或招标邀请书规定的时间，向计划合同部提交投标申请书、营业执照、资质等级证书和取费证书等相关资料。

投标单位应按照招标文件的要求编写投标书，密封后送招标单位。

需要补充、更正的，最迟在开标前向招标单位提交正式的补充、更正文件。

中标后，不得附加条件。

任何单位和个人不得串通投标，故意抬高或压低标价。

计划合同部应当按照招标文件规定的时间召开开标会议，当众启封并宣读投标书的主要内容。

投标书无效的情况包括未按要求密封的、未按规定填写、内容不全、字迹模糊不清、未加盖单位和法定代表人或代理人的印鉴、有两个以上不同的投标价，且未标明何者有效、投标书逾期送达、投标单位未参加开标会议、其他无效行为出现。

确定中标单位的时限为开标之日起一般不超过15天。

特殊情况，经领导批准可延长，最长不得超过30天。

After the 25th article of bid n。

the planning and contract department should preside over the bid n and submit the bid n report to the company's leadership for the issuance of the winning。