11 领导概论.ppt
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第十一章 领导概论 《管理学》课件PPT
高
1.9
对
人
的
关 心
5.5
1.1
低
对生产的关心
9.1
1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理 1.9:俱乐部型管理 9.9 5.5:中庸型管理 高 9.9:团队型管理
1.1型称为贫乏型管理，领导者付出最 小的努力完成工作。
1.9型称为乡村俱乐部式型管理，领导 者只注重关心下属而不关心生产效率。
以领导为中心的领导行为
领导者权力的运用
以下级为中心的领导行为
下属的自由区域
1 23 4 5 6 7
1、领导者作出决策由下属完成 2、领导者作出决策并向下级推销 3、领导者提出决策并允许提出意见 4、领导者提出决策设想交给下级讨论 5、领导者提出问题，征求意见 6、领导者规定界限，让团体作出决策 7、领导者允许下属在规定的界限内行使决策权
领导艺术的主要方面
用人的艺术 授权的艺术 合理运用时间的艺术
1、用人就要知人善任。 2、用人就要刚柔相济。 3、用人就要敢用强人。 4、用人就要方圆并存。
1、正确认识授权领导者在授权时，一定要 正确认识有关授权的一系列问题，如授权 与控权；授权与弃权；集权与分权；授权 的程度等，以避免不授权和盲目授权。
美国管理学家怀特（Ralph K．White）和李皮特 （Ronald Lippett）等提出了三种领导方式理论，即 把领导方式分为三种：
专制式（authoritarian）；
民主式（democm fic）；
放任式（laissez faine）。
连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍姆 （Robert Tannenbaum）和施密特（Werren Schliect）总结提出的。
领导行为理论
领导概述(PPT56页)模板ppt
–气质、体格、知识等因素和有效的领导有关， 但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环 境因素有关。
–领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而 变化。
–忽视了下属的能动性。
–不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导 者的成功建立了自信。
领导特质理论
对特性理论的 的品质和性格是 遗传决定
认为领导者的品 质和性格是在实践 中逐步形成的，是 可以通过教育训练 加以培养和改造的。
希
毛泽东
特
勒
拿破仑
吉赛利：特征与激励
特性理论的缺陷
它忽视了被领导者的地位和影响作用 事实上领导者的特征是变化的 特征的重要性与结果相当不一致
自1940年开始人们开始放弃从特性特征 方面研究领导的有效性
二、领导行为理论
一种理论。《怎样选择一种领导模式》哈佛商业评论
• 领导行为连续体理论主张按照领导者运用职权和下属拥有 自主权的程度把领导模式看作一个连续变化的分布带，以 高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为 其右端，从高度专权的左端到高度放手的右端，划分七种 具有代表性的典型领导模式。在一定的具体情况下考虑各 种因素，采取最恰当的行动。，实践中的领导风格是丰富 多彩的，影响领导风格成效的因素甚 多，不能给领导风 格简单排序。
第十一章：领导
当今领导，集中到一点，就是他有能力使他的下属信服而不是简单地控制他们。 ——美国管理学家 亨利·艾伯
斯
第一节 领导概述
一、领导的内涵
“领导”有名词和动词两种词性解释，其名词 词性解释就是领导者的简称，其动词词性则强调领 导者的行为过程，管理学重点关注领导的动词含义， 但也包括了领导的名词词性的含义，是两者的统一。 领导职能是管理的四项基础职能之一。
–领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而 变化。
–忽视了下属的能动性。
–不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导 者的成功建立了自信。
领导特质理论
对特性理论的 的品质和性格是 遗传决定
认为领导者的品 质和性格是在实践 中逐步形成的，是 可以通过教育训练 加以培养和改造的。
希
毛泽东
特
勒
拿破仑
吉赛利：特征与激励
特性理论的缺陷
它忽视了被领导者的地位和影响作用 事实上领导者的特征是变化的 特征的重要性与结果相当不一致
自1940年开始人们开始放弃从特性特征 方面研究领导的有效性
二、领导行为理论
一种理论。《怎样选择一种领导模式》哈佛商业评论
• 领导行为连续体理论主张按照领导者运用职权和下属拥有 自主权的程度把领导模式看作一个连续变化的分布带，以 高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为 其右端，从高度专权的左端到高度放手的右端，划分七种 具有代表性的典型领导模式。在一定的具体情况下考虑各 种因素，采取最恰当的行动。，实践中的领导风格是丰富 多彩的，影响领导风格成效的因素甚 多，不能给领导风 格简单排序。
第十一章：领导
当今领导，集中到一点，就是他有能力使他的下属信服而不是简单地控制他们。 ——美国管理学家 亨利·艾伯
斯
第一节 领导概述
一、领导的内涵
“领导”有名词和动词两种词性解释，其名词 词性解释就是领导者的简称，其动词词性则强调领 导者的行为过程，管理学重点关注领导的动词含义， 但也包括了领导的名词词性的含义，是两者的统一。 领导职能是管理的四项基础职能之一。
管理学第十一章领导概论ppt课件
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
管理学--领导概论
13
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
14
五、权力的阴暗面：腐败 如纽约股票交易所前董事长格拉
索的天价薪酬案（1.8亿美元）； 安然事件；政府官员腐败。
15
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分 – 魅力型领导者 – 变革性领导者
26
• 我梦想有一天，在佐治亚州的红色山
岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴 隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理 的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计 划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日 程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资 源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方 向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织 必要的变化。
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
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五、权力的阴暗面：腐败 如纽约股票交易所前董事长格拉
索的天价薪酬案（1.8亿美元）； 安然事件；政府官员腐败。
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第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分 – 魅力型领导者 – 变革性领导者
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• 我梦想有一天，在佐治亚州的红色山
岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴 隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理 的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计 划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日 程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资 源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方 向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织 必要的变化。
领导概述PPT课件
02.12.2020
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西方现代的特质理论
智慧、决策力、热情、实力（体力和精力）、勇气、 正直和自信等，都应是领导的特质(Trait)。
领导者有六项特质不同于非领导者 ：
02.12.2020
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我国的性格理论
1.古代 （1）德才兼备：司马光观点“才者德之
资也，德者才之帅也，是故才德全尽谓 之圣人；才德兼亡谓之愚人，德胜才谓 之君子，才胜德谓之小人。 （2）为将之道： 智；信；仁；勇；严。
对金钱奖励 的需求；
成熟程度。
最不重要 性别
02.12.2020
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3、Plinston W.J.Baumol的企业家应有的十个条件 ：
合作精神:即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是 压服，而是感动和说服。
决策能力:即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。 组织能力：即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。 精于授权：即能大权独揽，小权分散。 善于应变：即灵活，善于进取，而不是抱残守缺，墨守成规。 敢于求新：即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。 勇于负责：即对上级、下级和用户及社会抱有高度的责任心。 敢担风险：即敢于承担企业不景气风险，有创造新局面的信心。 尊重他人：即重视和采纳别人意见，不盛气凌人。 品德高尚：即品德上为社会认识和企业员工所敬仰。
三个方面是：
畅通组织内外的沟通 联络渠道；
应用适宜的激励措施 与方法；
不断改进与完善领导 作风与领导方法。
一个目的是： 创造一个有利于实现
组织目标的氛围。
02.12.2020
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11.2 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 集权式领导者 民主式领导者
二、按创新方式划分
领导概论(PPT 34页)
随着下属由不成熟向逐
渐成熟过渡，领导行为
应当按着命令→说服→
参与→授权逐步推移
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菲德勒的随机制宜领导理论
环境类型 领导－员
工关系 任务结构 职务权力
好
123 4
5
6
7
8
好
差
高
低
高
低
职弱强 弱 强 弱 强 弱
顺利的环境 中等顺利环境 不顺利的环境
任务型领导者
部门 业绩
中等 LPC
关系型领导者
差
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①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型；关系； ②关系 ②工作任务 导向型；结构；
③职位权力
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
科曼、赫 西、布兰 领导者的风格应当 查德的领 适应其下属的“熟 导生命周 练”程度。 期理论
命 说 参 授令 服 与 权型 型 型 型； ； ； 。下 程 的 和 练属 度 熟 心 程的 ： 练 理 度成 工 程 的熟 作 度 熟
出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。 B.组织员工过多或管理幅度过大。 C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙
于协调的时间太多。 D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管
理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。
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二、致力为组织成果作贡献
有效的管理者应经常自问:“组织需要我贡献什么？ 我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？”
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有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则: 一是不设计常人不能承担的职位。 二是职位要求要严,而内涵要广。 三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什
第十一章 领导 ppt课件
然而民主型领导风格也有自己的缺点，那就是它对工作氛围的影 响设有其它风格大。它的一个令人不能容忍的结果是无休止的会议， 因为需要深思熟虑，而一致的意见又很难形成，唯一可以做的就是安 排更多的会议。有一些民主型领导倾向于把一些关键问题推后讨论； 希望经历一系列的失败后就能达到日的，而员工最终会感到迷们及无 人指导。这种风格在有些情况下甚至有可能导致冲突升级，它在雇员 不胜任或没有得到明确的建议时作用也不大。
自信(个人特质） 决断力(个人特质） 缺乏对工作稳定的需要（激励特质） 主动亲近工人阶级(个人特质） 缺乏对优厚金钱奖励的需求（激励特质） 处理事务的成熟程度(个人特质） 性别(个人特质）
领导行为理论
领导者的行为倾向 领导者的作风倾向
强制型领导风格
在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。首先是 灵活性。强制型领导极端的完全服从的决策方式使组织中新的思想不能发挥 作用，人们普遍感到没有受到重视，即使有想法也不愿说出来，灵活性受到 很大的影响。人们不能按自己的意愿行事，责任感会逐渐失去，有些人会变 得愤愤不平并采取不合作的态度。其次是报酬系统。能激励大多数高统效员 工的是挣到更多的钱，他们追求的是完成工作时的满意感，而强制型风格会 减少这种满意感。领导常常可以通过告诉员工，他们的工作对实现公司的日 标有很大的作用，并让他们的成功来激励员工。但强制型风格却使得这种方 式不能起到应有的作用。因此，这种风格会削弱组织的目的性和员工对组织 的承诺，最终使员工偏离他们所从事的工作，并认为这是无关大局的。 虽然说这种风格有很多缺点，但这并不是说它一无是处。当企业处于转型期、 面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头，这种风格往往可 以起到意想不到的作用。它能够改变企业的一些不良习惯，并使人们意识到 应该采用一种全新的工作方式，但使用时一定要加倍小心。如果领导仅仅只 依靠这一种风格，或在危机过去后仍然继续使用这种风格；而不关心其它员 工的士气和感觉，它的长期影响将是毁灭性的。
自信(个人特质） 决断力(个人特质） 缺乏对工作稳定的需要（激励特质） 主动亲近工人阶级(个人特质） 缺乏对优厚金钱奖励的需求（激励特质） 处理事务的成熟程度(个人特质） 性别(个人特质）
领导行为理论
领导者的行为倾向 领导者的作风倾向
强制型领导风格
在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。首先是 灵活性。强制型领导极端的完全服从的决策方式使组织中新的思想不能发挥 作用，人们普遍感到没有受到重视，即使有想法也不愿说出来，灵活性受到 很大的影响。人们不能按自己的意愿行事，责任感会逐渐失去，有些人会变 得愤愤不平并采取不合作的态度。其次是报酬系统。能激励大多数高统效员 工的是挣到更多的钱，他们追求的是完成工作时的满意感，而强制型风格会 减少这种满意感。领导常常可以通过告诉员工，他们的工作对实现公司的日 标有很大的作用，并让他们的成功来激励员工。但强制型风格却使得这种方 式不能起到应有的作用。因此，这种风格会削弱组织的目的性和员工对组织 的承诺，最终使员工偏离他们所从事的工作，并认为这是无关大局的。 虽然说这种风格有很多缺点，但这并不是说它一无是处。当企业处于转型期、 面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头，这种风格往往可 以起到意想不到的作用。它能够改变企业的一些不良习惯，并使人们意识到 应该采用一种全新的工作方式，但使用时一定要加倍小心。如果领导仅仅只 依靠这一种风格，或在危机过去后仍然继续使用这种风格；而不关心其它员 工的士气和感觉，它的长期影响将是毁灭性的。
第十一章领导概论PPT课件
▪ 奖赏权利（reward power）：是一种可以带来积极Leabharlann 益或奖赏的权利，这些奖赏可以是对方看
重的任何东西。在组织中，它可能包括：金钱、
晋升、有趣的工作任务、好的绩效评估成绩、有
利的销售分区等。
.
11
▪ 强制权利（coercive power ）：依赖于领导者 是否拥有惩罚和控制的能力。下属出于对不利后 果的惧怕而对强制权力做出反应。
.
3
▪ 后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了2个 孩子，一个跌断了一条腿，一个还在嗷嗷待哺。老员工是在 极度的痛苦中，借酒消愁，结果误了上班。了解到这个情况， 梅考克为之震惊，他立即安慰他说：“你真糊涂，现在你什 么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。 你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走 上绝路的。”说着，从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里， 老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说： “我想不到你会这样好。”梅考克却认为，比起当年风雨同 舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。他嘱咐老 员工说：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”听 了老板的话，老员工转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的 命令吗？”“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。“不， 我不希望你为我破坏了规矩。”“对，这才是我的好朋友， 你放心地回去吧，我会适当安排的。”事后梅考克安排这个
• 二者在行为上有着共同之处：他们都是拥有权力， 可以通过影响他人的协调活动去实现目标的人。
• 管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位 并负有责任的人，他存在于正式组织之中，拥有 合法的权力。他对组织成员的影响力，主要来源 于其所在职位所拥有的职权。
.
8
• 领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生 的。因为，领导的本质是一种影响力。影响力是一种追随、 是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。人们往往追随 那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意 追随他，才使他成为了领导者。领导者可以运用正式权力 之外的活动来影响他人。所以，领导者既可以存在于组织 中，也可能存在于一定的群体中，既可以存在于正式组织 中，也可能存在于非正式组织中。
第十一章 领导概论_PPT课件
三、建设高效团队
• 1、团队建设
2、团队建设的方法
•团队拓展活动； •干中学-在完成任务中相互磨合； •加强情感联系-吃饭、K歌、撕名牌； •学习型团队： 自我超越、心智模式、共享愿景、团队学习、系统思考。
团队共享，大局观念
3、团队协作的障碍
• 缺乏信任； • 惧怕冲突； • 欠缺投入-木桶原理； • 责任模糊-“搭便车”现象； • 无视结果。
• PS.群体与团队 • 第一节 领导内涵 • 第二节 领导理论 • 第三节 领导力发展
第一节 领导内涵
• 商业领导者
• 其他领导者
一、领导的概念
相关概念：
• 领导-既可以指人，也可以指行为和过程； • 领导者-人； • 领导过程-有目标，领导者带领大家实现目标的过程； • 领导力-在过程中发挥领导力；作为一种能力。
对于5、9、10、11、14、15题，大部分管理 者认为错，大部分领导者认为对；对于其它题 目，大部分领导者认为错，大部分管理者认为 对。
你是领导者吗？
8、对那些向我报告的人的私生活和兴趣，不去过 问为好；
9、有时，我几乎成了“人才收集者”，因为我总 是接收和认识新人；
10、我喜欢我的同事的工作比我出色；
实现某目标； 影响其他人； 带领其他人。
“领导”的定义：
领导者在一定环境下，率领和激励下属为实现组 织的目标而努力的过程。其本质是一种影响力。
——领导者必须具备“三要素”：
必须有部下或追随者； 拥有影响追随者的能力或力量； 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织 的目标。
“领导”的作用：（一）指挥作用；
4、团队的危险信号
• 精神离职-身在曹营心在汉，对他人产生不利影响； • 超级英雄-不愿意与他人合作； • 内部分化-“内耗”，不利于和谐与团结； • 急功近利-打造团队需要长期互动，跑得太快以至于忘记了为何出发。
领导概论(PPT38页)
配置。但如何让它们运作起来，需要通过 这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。
询问“做什么”和“为什么做” 他们具有崇高的抱负和志向，并能为之付出全部精神。
管理的领导职能来完成。管理的领导职能 也可能只是其中的一种。
有效的领导者具有的共同特性，一般有以下几点：
领导者和管理者的差异如下表：
领导者
剖析 开发 价值观、期望和鼓舞 长期视角 询问“做什么”和“为什 么做” 挑战现状 做正确的事
管理者
执行 维护 控制和结果 短期视角 询问“怎么做”和“何 时做” 接受现状 正确地做事
就组织中的个人而言，可能既是领导 者，又是管理者；也可能只是其中的一种。
两者分离的原因在于：管理者的本质是依
第十一章 领导概论
他们善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有观察力的想法，把未来描绘成诱人的蓝图，并能用这种想法去刺激、激励、
管理的组织职能，是对组织的资源进行 推动其他人勤奋工作。
这种领导者表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。 战略领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策。
4.感召性权力
感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的各
项、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、
羡慕而自愿地追随和服从他。感召性权力的大小 与职位高低无关，只取决于个人行为。
5.专长性权力
专长性权力是知识的权力，指因为人在某一 领域所特有的专长而影响他人。任何领导者不可 能在任何领域内都具有专长权，所以对组织中正
权力的获取和利用看成是自我的人生价值。
（二）民主式领导者
民主式领导者和集权式领导者形成鲜 明对比。其特征是向被领导者授权，鼓励
询问“做什么”和“为什么做” 他们具有崇高的抱负和志向，并能为之付出全部精神。
管理的领导职能来完成。管理的领导职能 也可能只是其中的一种。
有效的领导者具有的共同特性，一般有以下几点：
领导者和管理者的差异如下表：
领导者
剖析 开发 价值观、期望和鼓舞 长期视角 询问“做什么”和“为什 么做” 挑战现状 做正确的事
管理者
执行 维护 控制和结果 短期视角 询问“怎么做”和“何 时做” 接受现状 正确地做事
就组织中的个人而言，可能既是领导 者，又是管理者；也可能只是其中的一种。
两者分离的原因在于：管理者的本质是依
第十一章 领导概论
他们善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有观察力的想法，把未来描绘成诱人的蓝图，并能用这种想法去刺激、激励、
管理的组织职能，是对组织的资源进行 推动其他人勤奋工作。
这种领导者表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。 战略领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策。
4.感召性权力
感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的各
项、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、
羡慕而自愿地追随和服从他。感召性权力的大小 与职位高低无关，只取决于个人行为。
5.专长性权力
专长性权力是知识的权力，指因为人在某一 领域所特有的专长而影响他人。任何领导者不可 能在任何领域内都具有专长权，所以对组织中正
权力的获取和利用看成是自我的人生价值。
（二）民主式领导者
民主式领导者和集权式领导者形成鲜 明对比。其特征是向被领导者授权，鼓励
领导的内涵和本质.ppt
坏
明确
不明确
强 弱强 弱
56 一般
78 不利
低LPC型 领导方式
领导首要目标
2019-10-18
工作
谢谢聆听
人际关系
工作
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2.目标—路径理论
由罗伯特•豪斯（Robert J. House）发展的一 种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下
属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以
确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。
领导 高目标 工作
人际 环境较好 关系
领导 低目标
人际关系
工作 环境较差
低LPC型领导
高LPC型领导
2019-10-18
谢谢聆听
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c. 菲德勒模型
工作关系 好 好 好 好 差 差 差 差 工作结构 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂
职位权力 强 强 弱 弱 强 弱 强 弱
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ ⅦⅧ
因此，可以说领导的本质在于影响或引导而
非指挥或命令。
2019-10-18
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11.1.3 领导的作用
1.决策 2.用人
3.指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸 怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助 组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和 达到目标的路径。
4.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标前进。
（Initiation of Structure）。
a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念
程度。
b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之
间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。