管理学讲义11 领导概论
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第十一章 领导概论 《管理学》课件PPT
高
1.9
对
人
的
关 心
5.5
1.1
低
对生产的关心
9.1
1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理 1.9:俱乐部型管理 9.9 5.5:中庸型管理 高 9.9:团队型管理
1.1型称为贫乏型管理，领导者付出最 小的努力完成工作。
1.9型称为乡村俱乐部式型管理，领导 者只注重关心下属而不关心生产效率。
以领导为中心的领导行为
领导者权力的运用
以下级为中心的领导行为
下属的自由区域
1 23 4 5 6 7
1、领导者作出决策由下属完成 2、领导者作出决策并向下级推销 3、领导者提出决策并允许提出意见 4、领导者提出决策设想交给下级讨论 5、领导者提出问题，征求意见 6、领导者规定界限，让团体作出决策 7、领导者允许下属在规定的界限内行使决策权
领导艺术的主要方面
用人的艺术 授权的艺术 合理运用时间的艺术
1、用人就要知人善任。 2、用人就要刚柔相济。 3、用人就要敢用强人。 4、用人就要方圆并存。
1、正确认识授权领导者在授权时，一定要 正确认识有关授权的一系列问题，如授权 与控权；授权与弃权；集权与分权；授权 的程度等，以避免不授权和盲目授权。
美国管理学家怀特（Ralph K．White）和李皮特 （Ronald Lippett）等提出了三种领导方式理论，即 把领导方式分为三种：
专制式（authoritarian）；
民主式（democm fic）；
放任式（laissez faine）。
连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍姆 （Robert Tannenbaum）和施密特（Werren Schliect）总结提出的。
领导行为理论
管理学第十一章领导概论.
权变模型确定了三项情境变量： 领导者与成员关系 任务结构 职位权力 在十分有利和十分不利的情境中，任 务取向的领导者工作得更好；在中度有 利或不利的情境中，关系取向的领导者 工作得更好。
2.路径——目标理论
变量： 一类为环境变量。 一类为下属个性特点的一部分。 领导者所选择的具体行为：指导 型、支持型、参与型、成就导向型。应 与环境要求和下属特点相匹配。
管理者方格
1.9 9.9
对 人 员 的 关 心
1.1
5.5
9.1
对生产的关心
管理方格论五种最具代表性的类型
1.1 贫乏型：领导者付出最小的努力完 成工作。 9.1 任务型：领导者只重视任务效果而 不重视下属的发展和下属的士气。 1.9 乡村俱乐部型：领导者只注重支持 和关怀下属而不关心任务效率。
对领导方式行为论的看法
事实上，领导行为方式不是一 成不变的，尽管在长期的管理过程中会 形成固定的风格，但在领导下属时，一 因而其领导方式也会随之相应调整。
定会考虑下属的条件和客观环境的影响，
三、领导方式情景论
1.菲德勒权变理论
2.路径——目标理论
3.赫赛—布兰查德的情境理论
பைடு நூலகம்
1.菲德勒权变理论
管理者、领导者之间的差异
领导 管理者
剖析
开发 价值观、期望和鼓励 长期视角 询问“做什么”？“为什 么做”
挑战现状
执行
维护 控制和结果 短期视角 询问“怎么做”？“何时做”
接受现状
做正确的事
正确地做事
二、领导的作用
1.领导的含义
2.领导的作用
1.领导的含义
领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为 实现目标而努力的过程。
2.路径——目标理论
变量： 一类为环境变量。 一类为下属个性特点的一部分。 领导者所选择的具体行为：指导 型、支持型、参与型、成就导向型。应 与环境要求和下属特点相匹配。
管理者方格
1.9 9.9
对 人 员 的 关 心
1.1
5.5
9.1
对生产的关心
管理方格论五种最具代表性的类型
1.1 贫乏型：领导者付出最小的努力完 成工作。 9.1 任务型：领导者只重视任务效果而 不重视下属的发展和下属的士气。 1.9 乡村俱乐部型：领导者只注重支持 和关怀下属而不关心任务效率。
对领导方式行为论的看法
事实上，领导行为方式不是一 成不变的，尽管在长期的管理过程中会 形成固定的风格，但在领导下属时，一 因而其领导方式也会随之相应调整。
定会考虑下属的条件和客观环境的影响，
三、领导方式情景论
1.菲德勒权变理论
2.路径——目标理论
3.赫赛—布兰查德的情境理论
பைடு நூலகம்
1.菲德勒权变理论
管理者、领导者之间的差异
领导 管理者
剖析
开发 价值观、期望和鼓励 长期视角 询问“做什么”？“为什 么做”
挑战现状
执行
维护 控制和结果 短期视角 询问“怎么做”？“何时做”
接受现状
做正确的事
正确地做事
二、领导的作用
1.领导的含义
2.领导的作用
1.领导的含义
领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为 实现目标而努力的过程。
管理学--领导概论
13
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
14
五、权力的阴暗面：腐败 如纽约股票交易所前董事长格拉
索的天价薪酬案（1.8亿美元）； 安然事件；政府官员腐败。
15
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分 – 魅力型领导者 – 变革性领导者
26
• 我梦想有一天，在佐治亚州的红色山
岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴 隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理 的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计 划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日 程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资 源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方 向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织 必要的变化。
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
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五、权力的阴暗面：腐败 如纽约股票交易所前董事长格拉
索的天价薪酬案（1.8亿美元）； 安然事件；政府官员腐败。
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第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分 – 魅力型领导者 – 变革性领导者
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• 我梦想有一天，在佐治亚州的红色山
岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴 隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理 的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计 划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日 程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资 源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方 向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织 必要的变化。
管理学课件11领导概论
7
11.2 领导者的类型
11.2.1 权力与领导
权力：管理者影响别人行为的能力 专长权、个人影响权、管理制度权
领导：关于如何有效行使管理制度权力的 过程 专长权、个人影响权具有不稳定性
8
11.2.2 管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导： 把管理的制度权力相对牢固地进行控制
的领导者。下属受控制的力度较大。 2.民主式领导：
因此，可以说领导的本质在于影响或引导而 非指挥或命令。
3
11.1.3 领导的作用
1.决策 2.用人
3.指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸 怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助 组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和 达到目标的路径。
4.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标前进。
特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的 影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导 者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的 差异。但这些研究有很大的局限性： 1.尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性，
但从未找到完全一致的模式。 2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，
领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。
追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。
环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、 文化影响、心理因素等。
21
(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的 环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
“目标—路径”的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行。
11.2 领导者的类型
11.2.1 权力与领导
权力：管理者影响别人行为的能力 专长权、个人影响权、管理制度权
领导：关于如何有效行使管理制度权力的 过程 专长权、个人影响权具有不稳定性
8
11.2.2 管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导： 把管理的制度权力相对牢固地进行控制
的领导者。下属受控制的力度较大。 2.民主式领导：
因此，可以说领导的本质在于影响或引导而 非指挥或命令。
3
11.1.3 领导的作用
1.决策 2.用人
3.指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸 怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助 组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和 达到目标的路径。
4.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标前进。
特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的 影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导 者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的 差异。但这些研究有很大的局限性： 1.尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性，
但从未找到完全一致的模式。 2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，
领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。
追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。
环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、 文化影响、心理因素等。
21
(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的 环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
“目标—路径”的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行。
【吉林大学 】管理学-第十一章领导概论
8
巴顿演讲词
巴顿的一篇战前演说
巴顿说：你们到这里来，有三个目的，‚保卫家乡和 亲人‛；‚为了荣誉‛；‚真正的男子汉都喜欢打仗，既然 参赛，就要赢‛。这三个目标层次分明，第一个可谓是物质 层面的目标，打败纳粹，保家卫国。按照一般的做法，只提 出这一个目标，也可算合格了。但巴顿并不仅仅局限于此， 他又提出两个精神层面的目标。这又可以分为两个方面。一 方面是荣誉的要求。这是指美国军队的荣誉，此前美国军队 从未打过败仗。而这份荣誉需要当下的每一个士兵来共同维 护。这是一个针对集体的精神目标。另一方面，巴顿又针对 士兵个人提出精神目标，在战斗中成为一个真正的男子汉， 勇敢地去争取胜利。这三个目标，是物质和精神的结合，是 集体和个体的结合。——明确团队使命和目标
26
菲德勒的研究要点
领导方式类型 工作任务导向型、人际关系导向型 最难共事者（ LPC）问卷 关系导向型——高LPC型 工作任务导向型的——低LPC型。 三个工作环境因素 职位权力、任务结构、上下级关系
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菲德勒模型
上下级 关系
好 简单 强
好 简单 弱
好 复杂 强
好 复杂 弱
差 简单 强
差 简单 弱
他们总会考虑到下属的需要，并承诺人与人 之间的不同。
生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或
任务事项，主要关心的是群体任务的完成情 况，并把群体成员视为达到目标的工具。
21
3. 四分图论
关怀维度(关心人consideration) 是以人际关系为中心，包括建立互相信任 的气氛、尊重下级的意见、注意下属的感情和 问题等。 定规维度(抓组织initiation of structure) 是以工作为中心，是指领导者为了实现工 作目标，既规定了他们自己的任务，也规定了 下级的任务，包括进行组织设计、制定计划和 程序、明确职责和关系、建立信息途径、确立 工作目标等。
周三多《管理学》第十一章╲t领导概论
四、领导权力的来源 法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力
图11-1 权力的构成
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人专长权
权力
个人 权力
制度 权力
个人影响权 惩罚权 奖励权
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
其他法定权
例题1. 来源于下属服从意愿的领导影响力是指（ ） Ａ．法定权力的影响力 Ｂ．强制权力的影响力 Ｃ．奖励权力的影响力 Ｄ．非权力的影响力
2.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标前进。
3.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展 空间和职业生涯发展的行为。
案例思考11-1 两个组长有什么不同
长江生化科技公司为开发在21世纪具有广阔市场 前景的Ｘ类药品，成立了一个专业全面、智能齐全的 综合研究攻关组，组员包括教授级工程师、高级工程 师、工程师、助理工程师、实验员和行政辅助人员 等。第一任组长老吴经常做全体动员，几乎每星期都 要召开全组人员会议，向大家通报情况，鼓励大家艰 苦奋斗、共创佳绩，但并没有取得理想的鼓励效果。 第二任组长老张则不常开全组动员会，他喜欢个别谈 话，有针对性地进行鼓励，大家的积极性却比从前有 了显著提高。 请问：这两个组长有什么不同？个别谈话和召开会议 的方式有没有实质性差异？
菲德勒权变理论 领导生命周期理 论
一、领导品质理论
所谓品质理论就是以领导者个人的性格品质 来研究对领导有效性的影响。传统品质理论认为 品质决定领导，并认为这些品质是天生的。
领导品质理论研究由于忽视了下级作用，难 以明确某种品质的重要性，缺乏理论依据，品质 多样性，难以为有效领导提供有效知识，甚至会 产生一些消极作用。
管理学第11章 领导概论
据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。
②惩罚权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。
③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标 。 b.制约职权的主要因素 ①传统观念；②职位因素；③资历因素。
职位权力的合理使用
多赞扬
少批评
• 赞扬给人以愉快的情绪体验， 可满足人们尊重、自我实现
• 批评和惩罚给人带来的是 不快的情绪体验，会引起
联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好 结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任
务完成不了，组织内出现分歧。
问题讨论
1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？ 2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？ 3、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？ 4、在案例中冯兰是管理者还是领导者？为什么？
➢ 法定权、奖赏权、惩罚权、感召权和专长权。
职位权力
领导权力
非职位权力
(个人影响力）
法
惩
奖
专
感
定
罚
赏
长
召
权
权
权
权
权
1.职位权力（职权影响力）
职位权力实质是指社会或一个组织赋予某些人 一定的职务、地位等，使之具有支配下属的影响力 。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联 系。
a.职权的构成
①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占
领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中 ；管理者只存在于正式组织中。
管理与领导的区别
项目
管理
领导
对 象 人、财、物、信息、 人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
②惩罚权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。
③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标 。 b.制约职权的主要因素 ①传统观念；②职位因素；③资历因素。
职位权力的合理使用
多赞扬
少批评
• 赞扬给人以愉快的情绪体验， 可满足人们尊重、自我实现
• 批评和惩罚给人带来的是 不快的情绪体验，会引起
联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好 结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任
务完成不了，组织内出现分歧。
问题讨论
1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？ 2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？ 3、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？ 4、在案例中冯兰是管理者还是领导者？为什么？
➢ 法定权、奖赏权、惩罚权、感召权和专长权。
职位权力
领导权力
非职位权力
(个人影响力）
法
惩
奖
专
感
定
罚
赏
长
召
权
权
权
权
权
1.职位权力（职权影响力）
职位权力实质是指社会或一个组织赋予某些人 一定的职务、地位等，使之具有支配下属的影响力 。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联 系。
a.职权的构成
①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占
领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中 ；管理者只存在于正式组织中。
管理与领导的区别
项目
管理
领导
对 象 人、财、物、信息、 人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
管理学-领导概论
管理学
第十一章 领导概论
第一节 领导的内涵 第二节 领导风、领导和管理
第一节 领导的内涵
二、 领导的作用
领导者必须具备三个要素：① 领导者必须有部下或追随 者；② 领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包 括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人 所具有的影响力；③ 领导行为具有明确的目的，可以通 过影响部下来实现组织的目标。
果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和 结果评估。 对这种领导者而言，下属是实现目标或任务绩效的工具，而 不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的 中心。 ➢ 二是员工导向型领导行为。 这种领导者表现为关心员工，并有意识地培 养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。 员工导向型领 导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。 他们 关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。
第三节 领导理论 三、 领导情境论
（二） 路径—目标理论（续） 路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即 环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、 经验和知觉能力）。 控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。 根据这种认识程度的大 小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。 内向控制点是说明个体充分相 信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念，外向控制点则是说明个体把 自我行为的结果归于环境影响的观念。 这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不 一致时，效果皆不佳。
第三节 领导理论 三、 领导情境论
（一） 菲德勒权变理论（续） 领导目标与环境的关系示意图：
第三节 领导理论 三、 领导情境论
第十一章 领导概论
第一节 领导的内涵 第二节 领导风、领导和管理
第一节 领导的内涵
二、 领导的作用
领导者必须具备三个要素：① 领导者必须有部下或追随 者；② 领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包 括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人 所具有的影响力；③ 领导行为具有明确的目的，可以通 过影响部下来实现组织的目标。
果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和 结果评估。 对这种领导者而言，下属是实现目标或任务绩效的工具，而 不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的 中心。 ➢ 二是员工导向型领导行为。 这种领导者表现为关心员工，并有意识地培 养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。 员工导向型领 导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。 他们 关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。
第三节 领导理论 三、 领导情境论
（二） 路径—目标理论（续） 路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即 环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、 经验和知觉能力）。 控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。 根据这种认识程度的大 小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。 内向控制点是说明个体充分相 信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念，外向控制点则是说明个体把 自我行为的结果归于环境影响的观念。 这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不 一致时，效果皆不佳。
第三节 领导理论 三、 领导情境论
（一） 菲德勒权变理论（续） 领导目标与环境的关系示意图：
第三节 领导理论 三、 领导情境论
周三多《管理学》第十一章╲t领导概论
赵斌拥有哪些权力？朱杰的权力又有哪些？在何 种程度上赵斌对朱杰构成了威胁？
第二节 领导风格类型
一、 权力与领导
权力：管理者影响别人行为的能力。 专长权、个人影响权、管理制度权
领导：关于如何有效行使管理制度权力的 过程。
专长权、个人影响权具有不稳定性
(一) 管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导： 把管理的制度权力相对牢固地进行控制
2.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进。
3.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展 空间和职业生涯发展的行为。
案例思考11-1 两个组长有什么不同
长江生化科技公司为开发在21世纪具有广阔市场 前景的Ｘ类药品，成立了一个专业全面、智能齐全的 综合研究攻关组，组员包括教授级工程师、高级工程 师、工程师、助理工程师、实验员和行政辅助人员 等。第一任组长老吴经常做全体动员，几乎每星期都 要召开全组人员会议，向大家通报情况，鼓励大家艰 苦奋斗、共创佳绩，但并没有取得理想的鼓励效果。 第二任组长老张则不常开全组动员会，他喜欢个别谈 话，有针对性地进行鼓励，大家的积极性却比从前有 了显著提高。 请问：这两个组长有什么不同？个别谈话和召开会议 的方式有没有实质性差异？
2.创新型领导 a.魅力型领导者： 鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。 魅力型领导者的影响力来源： 有能力陈述未来远景（下属可识别且富
两者所担负的工作内容不同。（见表11-1)
表11-1 管理与领导的区别
管理
领导
确定 目标 进程
编制计划与预算 ·为达成目标，制订出详细的步骤 和计划进度 ·为达到预期目标，进行资源分配
第二节 领导风格类型
一、 权力与领导
权力：管理者影响别人行为的能力。 专长权、个人影响权、管理制度权
领导：关于如何有效行使管理制度权力的 过程。
专长权、个人影响权具有不稳定性
(一) 管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导： 把管理的制度权力相对牢固地进行控制
2.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进。
3.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展 空间和职业生涯发展的行为。
案例思考11-1 两个组长有什么不同
长江生化科技公司为开发在21世纪具有广阔市场 前景的Ｘ类药品，成立了一个专业全面、智能齐全的 综合研究攻关组，组员包括教授级工程师、高级工程 师、工程师、助理工程师、实验员和行政辅助人员 等。第一任组长老吴经常做全体动员，几乎每星期都 要召开全组人员会议，向大家通报情况，鼓励大家艰 苦奋斗、共创佳绩，但并没有取得理想的鼓励效果。 第二任组长老张则不常开全组动员会，他喜欢个别谈 话，有针对性地进行鼓励，大家的积极性却比从前有 了显著提高。 请问：这两个组长有什么不同？个别谈话和召开会议 的方式有没有实质性差异？
2.创新型领导 a.魅力型领导者： 鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。 魅力型领导者的影响力来源： 有能力陈述未来远景（下属可识别且富
两者所担负的工作内容不同。（见表11-1)
表11-1 管理与领导的区别
管理
领导
确定 目标 进程
编制计划与预算 ·为达成目标，制订出详细的步骤 和计划进度 ·为达到预期目标，进行资源分配
管理学第11章 领导概论
成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能
力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity）
和心理成熟度（Psychological Maturity）。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。
心理成熟度是下属的自信心和自尊心。
高
低任务 高关系
参与S3
推销S2
高任务 高关系
关 系 行 为
领导者行为
情景变量 取决于 下属的特点 环境因素 导致
最终目标
指 导
支 持 参 与
型
型 型 工作绩效 工作满足度
成就导向型
四种领导者行为－－ ①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导， 类同于定规维度； ②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； ③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； ④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标， 并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。
第十一章 领导概论
引 组织职能如何运作？
学习目的
第一节 领导的内涵：领导职能概述，领导内涵， 领导职责与作用，领导者的素质、 条件与创新精神； 第二节 领导者的类型：领导班子，领导者的选 择、考核和培训，企业家； 第三节 领导方式及其理论：领导方式行为论， 领导方式情景论，领导的有效性。 重点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论 难点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论
(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定 的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确； ③上下级关系（下属乐于追随的程度）。
管理学 第十一章领导概论
十一 领导概论考点1 领导的内涵1. 领导和管理的关系领导的含义指具有影响力的个人或集体，带领、引导和鼓励被领导者实现组织目标的过程。
差异 （2008-17）领导：长期视角，做正确的事管理：短期视角，正确地做事2. 领导的作用指挥协调激励3. 领导权力的来源法定权利由个人在组织中的职位决定奖赏性权力惩罚性权力子主题4子主题5考点2 领导的风格1. 按权力运用方式划分集权式领导者民主式领导者2. 领导的作用魅力型领导者变革型领导者3. 按思维方式划分事务性领导者战略性领导者考点3 领导理论1. 领导特质理论基本观点领导者具有某些共同的特性，但这些特性不是先天具有的，而是后天形成的。
有效领导者的特质(1) 努力进取，渴望成功(2) 强烈的权力欲望(3) 正直诚信，言行一致(4) 充满自信(5) 追求知识和信息2. 领导行为论基本观点研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格理论密歇根大学的研究提出者R.李克特发现两种不同的领导方式工作（生产）导向型领导行为员工导向型领导行为结论子主题1俄亥俄州立大学的研究提出者弗莱希曼从两个维度研究领导方式关怀维度：领导者信任和尊重下属的观念程度。
定规维度：为了达到组织目标领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
四种领导行为高关怀-高定规高关怀-低定规低关怀-高定规低关怀-低定规结论高关怀-高定规（双高）的领导者，更能使下属达到高绩效和高满意度。
管理方格理论提出者布莱克和穆顿两个维度对生产的关心对人员的关心典型的领导类型(1.9)乡村俱乐部型管理：领导者只注重关怀下属而不关心任务和效率。
【单选05、16年】(9.1)任务型管理：领导者只注重任务效果而不关心下属的发展和士气。
【单选06、10年】(5.5)中庸之道型管理：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。
(1.1)贫乏型管理：领导者对工作绩效和对员工都关心很少，只作最低限度的努力来完成任务和维持志气。
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领导的内涵
领导风格类型
按权力运用方式 划分
按创新方式划分 按思维方式划分
领导理论
思考题
领导者风格类型（续）
事务型领导者：
也可称为维持型领导者（Transactional Leader） 通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目 标活动 尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提 高下属的生产率水平 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
Ø 以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面 上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等 级，从而生成81种不同的领导类型
Ø 对每种类型领导者进行分析
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领导的内涵
领导风格类型
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
思考题
领导行为论（续）
管理者方格：
1-9
9-9
高
低对 人 的 关 心
1-1
低
5-5
21
领导的内涵
领导风格类型
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
思考题
菲德勒权变理论
不存在一种“普遍适用”的领导方式或领 导风格，领导工作强烈地受到领导者所处 的客观环境的影响 领导方式是领导者特征、追随者特征和环 境的函数：
S=f（L，F，E）
S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境
按权力运用方式 划分
按创新方式划分 按思维方式划分
领导理论
思考题
按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：
划分标准 权力运用方式
创新方式 思维方式
类型
集权式领导者 民主式领导者 魅力型领导者 变革型领导者 事务型领导者 战略型领导者
7
领导的内涵
领导风格类型
按权力运用方式 划分
按创新方式划分 按思维方式划分
8
领导的内涵
领导风格类型
按权力运用方式 划分
按创新方式划分 按思维方式划分
领导理论
思考题
领导者风格类型（续）
民主式领导者：
其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且 主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属 通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意 会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能 力，员工的能力结构也会得到长足提高 权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓， 进而增大组织内部的资源配置成本
Ø 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说， 当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更 高的满意度
Ø 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员 工高绩效和高满意度
Ø 指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富 的下属
Ø 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领 导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为
结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和 高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低 的群体生产率和低满意度正相关
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领导的内涵 领导风格类型
领导行为论（续）
俄亥俄州立大学的研究：
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
思考题
两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领 导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重 和友谊的关心
思考题
领导行为论
领导行为论试图从研究领导者的行为特点 与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格
学者主要从领导者更关心工作绩效，还是 更关心群体关系，以及是否让下属参与决 策等三个方面研究领导行为
较为著名的研究有：
Ø 密执安大学的研究 Ø 俄亥俄州立大学的研究 Ø 管理方格论
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领导的内涵
领导风格类型
领导理论
菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职 位权力、任务结构和上下级关系
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领导的内涵
领导风格类型
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
思考题
菲德勒权变理论（续）
菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作 的同事（LPC）评价来测定领导者的领导 方式
Ø如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的 词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方 式（低LPC型）
领导风格类型
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
思考题
菲德勒权变理论（续）
菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：
Ø 在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况 下，采用低LPC领导方式比较有效
Ø 在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导 方式比较有效
菲德勒模型：
人际关系 好 好 好 好 差 差 差 差 工作结构 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂
所谓“路径—目标”是指有效的领导者既 要帮助下属充分理解工作目标，又要指明 实现目标所应遵循的路径
四种领导行为：
Ø 指导型领导 Ø 支持型领导 Ø 参与型领导 Ø 成就导向型领导
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领导的内涵
领导风格类型
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
思考题
路径－目标理论
路径—目标理论引申出的假设范例：
领导风格类型
领导理论
思考题
领导的作用
领导者必须具备的三要素：
Ø 必须有部下或追随者 Ø 拥有影响追随者的能力或力量 Ø 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下
来实现组织的目标
领导者的作用：
Ø 指挥作用 Ø 协调作用 Ø 激励作用
4
领导的内涵
领导和管理 领导的作用 领导权力的来源
领导风格类型
领导理论
知识的权力，因 为人在某一领域 所特有的专长而 影响他人
奖赏性 权力
领导权力 的来源
个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力
惩罚性 权力
通过强制性的处 罚或剥夺而影响 他人的能力
感召性 权力
由于领导者拥有 的个性、品德、 作风而引起人们 自愿地追随和服 从
6
领导的内涵
领导者风格类型
领导风格类型
第十一章 领导概论
第一节 领导的内涵 第二节 领导风格类型 第三节 领导理论
领导的内涵
领导和管理 领导的作用 领导权力的来源
领导风格类型
领导理论
思考题
领导和管理
领导与管理共同点： Ø从行为方式看，领导和管理都是一种在组
织内部通过影响他人的协调活动，实现组 织目标的过程 Ø从权力的构成看，两者都与组织层级的岗 位设置有关
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领导的内涵
领导风格类型
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
思考题
领导特性论
这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导 者都具有某些共同的特性 有效的领导者具有如下共同特性：
努力进取， 渴望成功
追求知识 和信息
强烈的权 力欲望
正直诚实， 言行一致
充满自信
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领导的内涵
领导风格类型
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
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领导的内涵
领导风格类型
按权力运用方式 划分
按创新方式划分 按思维方式划分
领导理论
思考题
领导者风格类型
战略型领导者：
其特征是用战略思维进行决策 将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合， 实现组织长远目标 战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性 并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力 战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略 领导者最重要的技能
思考题
领导权力的来源
领导的核心在权力
领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织 中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能 力
根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五 种来源:
Ø 法定性权力 Ø 奖赏性权力 Ø 惩罚性权力 Ø 感召性权力 Ø 专长性权力
5
由个人在组织中 的职位决定
法定性 权力
专长性 权力
2
领导的内涵
领导和管理 领导的作用 领导权力的来源
领导和管理（续）
领导与管理不同点：
领导风格类型 领导
维护
价值观、期望和鼓舞
控制和结果
长期视角
短期视角
询问“做什么”和“为什么”询问“怎么做”和“何时做”
挑战现状
接受现状
做正确的事
正确地做事
3
领导的内涵
领导和管理 领导的作用 领导权力的来源
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领导的内涵
领导风格类型
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
思考题
领导生命周期理论（续）
领导方式和任务成熟度之间的关系：
高
低任务 高关系
关 系
参与 S3
推销 S2
行
为
S4
授权
高任务
高任务
低关系
低关系
低
任务行为
高任务 高关系
低
低定规
低定规
低 关怀维度 高
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领导的内涵
领导风格类型
领导理论
领导特性论 领导行为论 领导情景论
思考题
领导行为论（续）
管理方格论：
由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出 管理步骤：
Ø 把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生 产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关 心）进行评估，给出等级分值
领导特性论 领导行为论 领导情景论
思考题
领导行为论（续）
密执安大学的研究：
由R•李克特及其同事在1947年开始进行，试图 比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化
两种不同的领导方式：