11 领导概论83907
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第十一章 领导概论 《管理学》课件PPT
高
1.9
对
人
的
关 心
5.5
1.1
低
对生产的关心
9.1
1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理 1.9:俱乐部型管理 9.9 5.5:中庸型管理 高 9.9:团队型管理
1.1型称为贫乏型管理，领导者付出最 小的努力完成工作。
1.9型称为乡村俱乐部式型管理，领导 者只注重关心下属而不关心生产效率。
以领导为中心的领导行为
领导者权力的运用
以下级为中心的领导行为
下属的自由区域
1 23 4 5 6 7
1、领导者作出决策由下属完成 2、领导者作出决策并向下级推销 3、领导者提出决策并允许提出意见 4、领导者提出决策设想交给下级讨论 5、领导者提出问题，征求意见 6、领导者规定界限，让团体作出决策 7、领导者允许下属在规定的界限内行使决策权
领导艺术的主要方面
用人的艺术 授权的艺术 合理运用时间的艺术
1、用人就要知人善任。 2、用人就要刚柔相济。 3、用人就要敢用强人。 4、用人就要方圆并存。
1、正确认识授权领导者在授权时，一定要 正确认识有关授权的一系列问题，如授权 与控权；授权与弃权；集权与分权；授权 的程度等，以避免不授权和盲目授权。
美国管理学家怀特（Ralph K．White）和李皮特 （Ronald Lippett）等提出了三种领导方式理论，即 把领导方式分为三种：
专制式（authoritarian）；
民主式（democm fic）；
放任式（laissez faine）。
连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍姆 （Robert Tannenbaum）和施密特（Werren Schliect）总结提出的。
领导行为理论
管理学第十一章领导概论.
权变模型确定了三项情境变量： 领导者与成员关系 任务结构 职位权力 在十分有利和十分不利的情境中，任 务取向的领导者工作得更好；在中度有 利或不利的情境中，关系取向的领导者 工作得更好。
2.路径——目标理论
变量： 一类为环境变量。 一类为下属个性特点的一部分。 领导者所选择的具体行为：指导 型、支持型、参与型、成就导向型。应 与环境要求和下属特点相匹配。
管理者方格
1.9 9.9
对 人 员 的 关 心
1.1
5.5
9.1
对生产的关心
管理方格论五种最具代表性的类型
1.1 贫乏型：领导者付出最小的努力完 成工作。 9.1 任务型：领导者只重视任务效果而 不重视下属的发展和下属的士气。 1.9 乡村俱乐部型：领导者只注重支持 和关怀下属而不关心任务效率。
对领导方式行为论的看法
事实上，领导行为方式不是一 成不变的，尽管在长期的管理过程中会 形成固定的风格，但在领导下属时，一 因而其领导方式也会随之相应调整。
定会考虑下属的条件和客观环境的影响，
三、领导方式情景论
1.菲德勒权变理论
2.路径——目标理论
3.赫赛—布兰查德的情境理论
பைடு நூலகம்
1.菲德勒权变理论
管理者、领导者之间的差异
领导 管理者
剖析
开发 价值观、期望和鼓励 长期视角 询问“做什么”？“为什 么做”
挑战现状
执行
维护 控制和结果 短期视角 询问“怎么做”？“何时做”
接受现状
做正确的事
正确地做事
二、领导的作用
1.领导的含义
2.领导的作用
1.领导的含义
领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为 实现目标而努力的过程。
2.路径——目标理论
变量： 一类为环境变量。 一类为下属个性特点的一部分。 领导者所选择的具体行为：指导 型、支持型、参与型、成就导向型。应 与环境要求和下属特点相匹配。
管理者方格
1.9 9.9
对 人 员 的 关 心
1.1
5.5
9.1
对生产的关心
管理方格论五种最具代表性的类型
1.1 贫乏型：领导者付出最小的努力完 成工作。 9.1 任务型：领导者只重视任务效果而 不重视下属的发展和下属的士气。 1.9 乡村俱乐部型：领导者只注重支持 和关怀下属而不关心任务效率。
对领导方式行为论的看法
事实上，领导行为方式不是一 成不变的，尽管在长期的管理过程中会 形成固定的风格，但在领导下属时，一 因而其领导方式也会随之相应调整。
定会考虑下属的条件和客观环境的影响，
三、领导方式情景论
1.菲德勒权变理论
2.路径——目标理论
3.赫赛—布兰查德的情境理论
பைடு நூலகம்
1.菲德勒权变理论
管理者、领导者之间的差异
领导 管理者
剖析
开发 价值观、期望和鼓励 长期视角 询问“做什么”？“为什 么做”
挑战现状
执行
维护 控制和结果 短期视角 询问“怎么做”？“何时做”
接受现状
做正确的事
正确地做事
二、领导的作用
1.领导的含义
2.领导的作用
1.领导的含义
领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为 实现目标而努力的过程。
第十一章领导概论
者；（2）领导者拥有影响追随者的能力或 力量；（3）领导行为具有明确的目的，可 以通过影响部下来实现组织的目标。
领导者要具有指挥、协调和激励三方 面的作用。
5
指挥作用，是指在组织活动中，需要有
头脑清醒、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹 帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环 境和形势，指明活动的目标和达到目标的 路径。
1.法定性权力
法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。
个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应 的法定权力和权威地位。
拥有法定权的权威，并不等于就是领导。同
时，应当充分认识到下层甚至普通员工也拥有法 律和规章制度赋予他们的法定权力，他们凭借这 种权力，也可以有效地影响和抵制领导者的领导 行为。
7
2.奖赏性权力 奖赏性权力是指个人控制着对方所重
一、领导特性论
这是一种最古老的传统理论，认为伟大 的领导者都具有某些共同的特性。个人特
性的差异形成了各自不同的风格。20世纪 90年代领导特性理论出现了一些新的观点， 认为领导者确实具有某些共同的特性，但 是领导者的特性并不是先天具有的，而是 经过非常努力的学习和在实际中长期艰苦 锻炼，才渐渐成为有效领导者的。
增大组织内部的资源配置成本。相对与集 权式领导者，民主式领导者更能为组织培 育21实际越来越需要的智力资本。
12
二、按创新方式划分
（一）魅力型领导者
这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水 平的能力。他们善于创造一种变革的氛围，热衷
于提出新奇的、富有观察力的想法，把未来描绘 成诱人的蓝图，并能用这种想法去刺激、激励、
10
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分
（一）集权式领导者 所谓集权式领导者，是指把管理的制度
领导者要具有指挥、协调和激励三方 面的作用。
5
指挥作用，是指在组织活动中，需要有
头脑清醒、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹 帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环 境和形势，指明活动的目标和达到目标的 路径。
1.法定性权力
法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。
个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应 的法定权力和权威地位。
拥有法定权的权威，并不等于就是领导。同
时，应当充分认识到下层甚至普通员工也拥有法 律和规章制度赋予他们的法定权力，他们凭借这 种权力，也可以有效地影响和抵制领导者的领导 行为。
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2.奖赏性权力 奖赏性权力是指个人控制着对方所重
一、领导特性论
这是一种最古老的传统理论，认为伟大 的领导者都具有某些共同的特性。个人特
性的差异形成了各自不同的风格。20世纪 90年代领导特性理论出现了一些新的观点， 认为领导者确实具有某些共同的特性，但 是领导者的特性并不是先天具有的，而是 经过非常努力的学习和在实际中长期艰苦 锻炼，才渐渐成为有效领导者的。
增大组织内部的资源配置成本。相对与集 权式领导者，民主式领导者更能为组织培 育21实际越来越需要的智力资本。
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二、按创新方式划分
（一）魅力型领导者
这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水 平的能力。他们善于创造一种变革的氛围，热衷
于提出新奇的、富有观察力的想法，把未来描绘 成诱人的蓝图，并能用这种想法去刺激、激励、
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第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分
（一）集权式领导者 所谓集权式领导者，是指把管理的制度
管理学--领导概论
13
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
14
五、权力的阴暗面：腐败 如纽约股票交易所前董事长格拉
索的天价薪酬案（1.8亿美元）； 安然事件；政府官员腐败。
15
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分 – 魅力型领导者 – 变革性领导者
26
• 我梦想有一天，在佐治亚州的红色山
岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴 隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理 的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计 划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日 程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资 源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方 向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织 必要的变化。
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
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五、权力的阴暗面：腐败 如纽约股票交易所前董事长格拉
索的天价薪酬案（1.8亿美元）； 安然事件；政府官员腐败。
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第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分 – 魅力型领导者 – 变革性领导者
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• 我梦想有一天，在佐治亚州的红色山
岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴 隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理 的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计 划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日 程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资 源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方 向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织 必要的变化。
11领导概论合集
第十一章 领导概论
第一节 领导的内涵 第二节 领导风格类型 第三节 领导理论
皮尔·卡丹的领导艺术
皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设 计师，又是杰出的企业家。他精 力过人，设计、生产、经营、人 事等一切重大问题都由他本人拍 版定案。他从不召集会议，而是 由他本人跟各主管经理直接对话， 了解情况，作出决定，然后放手 让主管经理去执行。
挑战现状
接受现状
做正确的事
正确地做事
14
二、领导的作用
领导者必须具备的三要素：
必须有部下或追随者 拥有影响追随者的能力或力量 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下
来实现组织的目标
领导者的作用：
指挥作用 协调作用 激励作用
15
三、领导权力的来源
领导的核心在权力 领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织 中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能 力 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五 种来源:
21
（二）变革型领导者：
鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
பைடு நூலகம்
人才是企业的灵魂，一个企业不 仅要有优秀的人才，而且还要考 虑怎样运用这些人才。卡丹在用 人上非常有眼光，他以用人之长 作为标准，只要他发现某人在某 一方面有专长，就会毫不犹豫地 用其所长，完全没有年龄及资格 的限制。
卡丹的成功正在于他善于用人， 敢于用人，并及时地纠正自己的 偏差，使他能在激烈的竞争中站 稳脚根。北京崇文门外马克西姆 餐厅开业的时候，卡丹从法国聘 请了一位经理，但由于这位经理 对中国的情况毫不了解，经营起 色不大。卡丹发现后，把他调离 了北京。新经理上任后，面貌很 快大有改观。
第一节 领导的内涵 第二节 领导风格类型 第三节 领导理论
皮尔·卡丹的领导艺术
皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设 计师，又是杰出的企业家。他精 力过人，设计、生产、经营、人 事等一切重大问题都由他本人拍 版定案。他从不召集会议，而是 由他本人跟各主管经理直接对话， 了解情况，作出决定，然后放手 让主管经理去执行。
挑战现状
接受现状
做正确的事
正确地做事
14
二、领导的作用
领导者必须具备的三要素：
必须有部下或追随者 拥有影响追随者的能力或力量 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下
来实现组织的目标
领导者的作用：
指挥作用 协调作用 激励作用
15
三、领导权力的来源
领导的核心在权力 领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织 中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能 力 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五 种来源:
21
（二）变革型领导者：
鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
பைடு நூலகம்
人才是企业的灵魂，一个企业不 仅要有优秀的人才，而且还要考 虑怎样运用这些人才。卡丹在用 人上非常有眼光，他以用人之长 作为标准，只要他发现某人在某 一方面有专长，就会毫不犹豫地 用其所长，完全没有年龄及资格 的限制。
卡丹的成功正在于他善于用人， 敢于用人，并及时地纠正自己的 偏差，使他能在激烈的竞争中站 稳脚根。北京崇文门外马克西姆 餐厅开业的时候，卡丹从法国聘 请了一位经理，但由于这位经理 对中国的情况毫不了解，经营起 色不大。卡丹发现后，把他调离 了北京。新经理上任后，面貌很 快大有改观。
第十一章 领导概论
尽量避免“搭便车”现象-全员参与，团队绩效与单个绩效结合。
三、建设高效团队
1、团队建设
2、团队建设的方法
团队拓展活动； 干中学-在完成任务中相互磨合； 加强情感联系-吃饭、K歌、撕名牌；
学习型团队：
自我超越、心智模式、共享愿景、团队学习、系统思考。
团队共享，大局观念
3、团队协作的障碍
缺乏信任； 惧怕冲突； 欠缺投入-木桶原理；
（1）任务冲突-工作方式不一致，针对工作有不同观点； （2）关系冲突-人际关系中的矛盾； （3）程序冲突-工作顺序的不一致。
对冲突的看法
（1）冲突总是不好的，需要避免； （2）冲突不可避免，有可能有积极一面； （3）冲突是必要而积极的-避免了关系呆板；
（4）冲突分为良性和恶性。
冲突管理
高 果 断 程 度
2、群体的类型
正式群体 工作性质
同一部门
非正式群体
社交性质
3、群体的绩效
（1）角色-各司其职，相互协调； （2）群体规范-班规\佩带徽章； （3）从众
（4）地位系统-上级下级层次分明；
（5）群体规模-不能太多。 （6）群体凝聚力-三个臭皮匠赛过诸葛亮：
达成共识+进行合作+彼此喜欢。
（7）领导
4、群体内冲突
感召性权力-拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿追随和服从，人格魅力；
专长性权力-知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。
2、领导与权力
没有权力也可以发挥领导力；
-甘地、马丁路德金，民间领袖，有感召力；
权力使用要适度，不可滥权； 过于依赖权力可能事与愿违-离职； 非职位性权力对领导者更重要。
26
二、领导与管理
11领导概论
• 有一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早 退。按照公司管理制度的有关条款，他应当受到开除的处 分。管理人员做出了这一决定，梅考克在决定上批示表示 赞同。决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈。他委屈地 对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您患难与共。 3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除， 真是一点情分也不讲！”听完老员工的叙说，梅考克平静 地对他说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方 ⋯⋯这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能 有一点例外。”
• 吉普（心理学家）认为天才领导者具备7个个性 特征：外表英俊潇洒，善言辞，智力过人，自信， 心理健康，善于控制和支配他人，性格外向，灵 活敏感。
• 斯托格迪尔认为领导者应具备16种先天特性：有 良心，可靠，勇敢，责任心强，有胆略，力求革 新与进步，直率，自律，有理想，良好的人际关 系，风度优雅，胜任愉快，身体健康，智力过人， 有组织能力，有判断力。 • 研究表明并不能有这样一套特质总能把领导者和 非领导者区分开，反而研究找出与领导力高度相
领导者影响力的建立
• 职权 • 权威
思考：“人一走茶就凉”
职权的合理利用
构成 法定权 强制权 奖赏权 性质 命令 惩罚 奖励 作用 必须服从 迫使 诱使 作用基础 工作需要 下属惧怕 交换原则 适用范围 工作职责范围内 要下属履行职责 额外工作
个人权威的树立
• 优良的品格：品格是一个人的本质表现。好的品 格会成为他人学习榜样而使其模仿； • 杰出的才能：事业成功的希望。通过使他人敬佩 而跟从； • 渊博的知识：表现为对外界事物的认识程度。通 过取得他人的信任而使其依赖； • 深厚的感情：表现为对相互间的好恶倾向。通过 相互间的密切联系而产生强大的相互影响力。
第十一章 领导概论
11
第二节 理想的领导者与领导集体
一、领导者素质及条件
传统的特性理论（伟人说）
• 认为领导者的品质是天生的，与后天的培养、训练和实践无关。 现代特性理论 • 认为领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼 出来的。
• 杨澜访谈录--对话李东生
12
13
好的领导者应具备哪些品质（领导特质理论）
知识结构
• 知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。 领导班子成员都应具有较高的知识水平。没有较高的 文化知识素养，就胜任不了管理现代化企业的要求。 随着我过社会经济的发展，职工的文化水准在不断提 高，各类组织的各级领导都在向知识型转变。
20
能力结构 • 能力是一个内容十分广泛的概念，它包括决策能力、判 断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力， 等等。每个人的能力是不相同的。因此，企业领导班子 中应包括不同能力类型的人物，只有这样，才能形成最 优的能力结构，在企业管理中充分发挥作用。 专业结构 • 专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专 门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强 化这个班子的专业力量，在现代化企业里，科学技术渗 透一切领域，科学技术是提高生产经营成果的主要手段。 因此，领导干部的专业化，是搞好现代企业生产经营的 客观要求。
16
• 业务技能
• 1、较强的分析、判断和概括能力。 2、决策能力。 3、组织、指挥和控制的能力。 4、沟通、协调企业内外各种关系的能力。 5、不断探索和创新的能力。 6、知人善任的能力。
• 身体素质
• 领导者负责指挥、协调组织活动的进行，是一项不仅需要 足够心智、而且消耗大量体力的工作，因此，必须有强健 的身体，充沛的精力。
6
第二节 理想的领导者与领导集体
一、领导者素质及条件
传统的特性理论（伟人说）
• 认为领导者的品质是天生的，与后天的培养、训练和实践无关。 现代特性理论 • 认为领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼 出来的。
• 杨澜访谈录--对话李东生
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好的领导者应具备哪些品质（领导特质理论）
知识结构
• 知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。 领导班子成员都应具有较高的知识水平。没有较高的 文化知识素养，就胜任不了管理现代化企业的要求。 随着我过社会经济的发展，职工的文化水准在不断提 高，各类组织的各级领导都在向知识型转变。
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能力结构 • 能力是一个内容十分广泛的概念，它包括决策能力、判 断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力， 等等。每个人的能力是不相同的。因此，企业领导班子 中应包括不同能力类型的人物，只有这样，才能形成最 优的能力结构，在企业管理中充分发挥作用。 专业结构 • 专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专 门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强 化这个班子的专业力量，在现代化企业里，科学技术渗 透一切领域，科学技术是提高生产经营成果的主要手段。 因此，领导干部的专业化，是搞好现代企业生产经营的 客观要求。
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• 业务技能
• 1、较强的分析、判断和概括能力。 2、决策能力。 3、组织、指挥和控制的能力。 4、沟通、协调企业内外各种关系的能力。 5、不断探索和创新的能力。 6、知人善任的能力。
• 身体素质
• 领导者负责指挥、协调组织活动的进行，是一项不仅需要 足够心智、而且消耗大量体力的工作，因此，必须有强健 的身体，充沛的精力。
6
第十一章领导概论
5、专长性权力
案例思考：
于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂 长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在 工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他 并 不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助 员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长 每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯 于迟到 的员工也不迟到了。从这件事情来看， 是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？
（一）菲德勒权变函数: 领导方式= f （领导者，被领导者，环境）
菲德勒模型
两种领导方式
人际关系 工作结构 职位权力 环境 领导目标 低LPC领导 低LPC领导 最有效方式 好 简单 强 Ⅰ
三种环境因素
好 简单 弱 Ⅱ 高 人际关系 工作 低LPC 好 复杂 强 Ⅲ 好 复杂 弱 Ⅳ 差 简单 强 Ⅴ 差 简单 弱 Ⅵ
A、王翔属于任务导向型领导。 B、王翔属于关系导向型领导。 C、王翔属于民主型领导。 D、王翔属于专制型领导。
《管理方格》 --罗伯特.布莱克；简.穆顿
简· 穆顿，1930年出生于美国。1957年在 德克萨斯大学获得心理学哲学博士学位，不 久担任该校心理学系副教授，专门从事行为 科学，特别是组织与管理领域的研究。
下属从不成熟趋于成熟： 领导行为从告知－推销－参与－授权
领导生命周期模型
领导风格
高
关 系 行 为
参与 低任务 高关系
推销 高任务 高关系 告知 高任务 低关系
授权 低任务 低关系
任务行为 高 中
低
高 低
R4 有能力 且愿意
R3 有能力 不愿意
R2 没能力 但愿意
R1 没能力 不愿意
下属成熟度
三、领导情境论 权变理论认为任何领导者总是在一定的环境条 件下，通过与下属的相互作用去实现组织目标。
11领导概论
勒温的领导作风理论
领导
专制式
权力定位 于领导者
民主式 群体
•
•
案例——
•
•
有效的领导方式
安东尼和布伦达都是美国东海岸东部大学的 基层管理人员。安东尼领导着学校一个5个人的绿 化小组。这个小组主要负责校园东区的花草树木 的修剪工作。布伦达则是校邮电所的负责人。 布伦达除了在工作中表现出色外，她还表现 出许多领导的才能。邮电所是全校最安定，出勤 率最正常的一个单位之一。邮电所的同事们都一 致推荐她为负责人。人们问布伦达，为什么她与 职工的关系能这么好时，她说：“我把我的同事
三、领导与管理
相包含：
领导是整个管理的一种职能，管理包含领导； 领导过程也离不开管理工作，领导包含管理。
相区别：
领 导 侧重点不同：个人的影响力 作用不同： 层次不同： 目标 激励 开拓 战略性 管 理 职权 执行 组织 控制 战术性
• 管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行赏
罚，其影响力来自职位赋予他们的正式权利。而 领导者可以是推举组织中有能力的、大家公认的， 领导者可以不运用正式的权利影响他人。
• 它们的区别主要表现在：管理往往着重职权方面，
着重计划、组织、控制的协调方面，领导更重要 的是指领导者个人的影响力方面。
领导权力的来源
领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织 中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能 力 领导的核心在权力 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五 种来源:
职位(位置、制度）权力: (1)合法权力 (2)奖励权力 (3)惩罚权力 个人权力: (4)专家（长）权力 (5)感召权力（模范权力、个人影响权力）
• 她说：“我把我的同事当做人看待，我关心他们
领导
专制式
权力定位 于领导者
民主式 群体
•
•
案例——
•
•
有效的领导方式
安东尼和布伦达都是美国东海岸东部大学的 基层管理人员。安东尼领导着学校一个5个人的绿 化小组。这个小组主要负责校园东区的花草树木 的修剪工作。布伦达则是校邮电所的负责人。 布伦达除了在工作中表现出色外，她还表现 出许多领导的才能。邮电所是全校最安定，出勤 率最正常的一个单位之一。邮电所的同事们都一 致推荐她为负责人。人们问布伦达，为什么她与 职工的关系能这么好时，她说：“我把我的同事
三、领导与管理
相包含：
领导是整个管理的一种职能，管理包含领导； 领导过程也离不开管理工作，领导包含管理。
相区别：
领 导 侧重点不同：个人的影响力 作用不同： 层次不同： 目标 激励 开拓 战略性 管 理 职权 执行 组织 控制 战术性
• 管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行赏
罚，其影响力来自职位赋予他们的正式权利。而 领导者可以是推举组织中有能力的、大家公认的， 领导者可以不运用正式的权利影响他人。
• 它们的区别主要表现在：管理往往着重职权方面，
着重计划、组织、控制的协调方面，领导更重要 的是指领导者个人的影响力方面。
领导权力的来源
领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织 中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能 力 领导的核心在权力 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五 种来源:
职位(位置、制度）权力: (1)合法权力 (2)奖励权力 (3)惩罚权力 个人权力: (4)专家（长）权力 (5)感召权力（模范权力、个人影响权力）
• 她说：“我把我的同事当做人看待，我关心他们
周三多《管理学》第十一章╲t领导概论
赵斌拥有哪些权力？朱杰的权力又有哪些？在何 种程度上赵斌对朱杰构成了威胁？
第二节 领导风格类型
一、 权力与领导
权力：管理者影响别人行为的能力。 专长权、个人影响权、管理制度权
领导：关于如何有效行使管理制度权力的 过程。
专长权、个人影响权具有不稳定性
(一) 管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导： 把管理的制度权力相对牢固地进行控制
2.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进。
3.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展 空间和职业生涯发展的行为。
案例思考11-1 两个组长有什么不同
长江生化科技公司为开发在21世纪具有广阔市场 前景的Ｘ类药品，成立了一个专业全面、智能齐全的 综合研究攻关组，组员包括教授级工程师、高级工程 师、工程师、助理工程师、实验员和行政辅助人员 等。第一任组长老吴经常做全体动员，几乎每星期都 要召开全组人员会议，向大家通报情况，鼓励大家艰 苦奋斗、共创佳绩，但并没有取得理想的鼓励效果。 第二任组长老张则不常开全组动员会，他喜欢个别谈 话，有针对性地进行鼓励，大家的积极性却比从前有 了显著提高。 请问：这两个组长有什么不同？个别谈话和召开会议 的方式有没有实质性差异？
2.创新型领导 a.魅力型领导者： 鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。 魅力型领导者的影响力来源： 有能力陈述未来远景（下属可识别且富
两者所担负的工作内容不同。（见表11-1)
表11-1 管理与领导的区别
管理
领导
确定 目标 进程
编制计划与预算 ·为达成目标，制订出详细的步骤 和计划进度 ·为达到预期目标，进行资源分配
第二节 领导风格类型
一、 权力与领导
权力：管理者影响别人行为的能力。 专长权、个人影响权、管理制度权
领导：关于如何有效行使管理制度权力的 过程。
专长权、个人影响权具有不稳定性
(一) 管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导： 把管理的制度权力相对牢固地进行控制
2.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进。
3.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展 空间和职业生涯发展的行为。
案例思考11-1 两个组长有什么不同
长江生化科技公司为开发在21世纪具有广阔市场 前景的Ｘ类药品，成立了一个专业全面、智能齐全的 综合研究攻关组，组员包括教授级工程师、高级工程 师、工程师、助理工程师、实验员和行政辅助人员 等。第一任组长老吴经常做全体动员，几乎每星期都 要召开全组人员会议，向大家通报情况，鼓励大家艰 苦奋斗、共创佳绩，但并没有取得理想的鼓励效果。 第二任组长老张则不常开全组动员会，他喜欢个别谈 话，有针对性地进行鼓励，大家的积极性却比从前有 了显著提高。 请问：这两个组长有什么不同？个别谈话和召开会议 的方式有没有实质性差异？
2.创新型领导 a.魅力型领导者： 鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。 魅力型领导者的影响力来源： 有能力陈述未来远景（下属可识别且富
两者所担负的工作内容不同。（见表11-1)
表11-1 管理与领导的区别
管理
领导
确定 目标 进程
编制计划与预算 ·为达成目标，制订出详细的步骤 和计划进度 ·为达到预期目标，进行资源分配
11 领导概论
按权力运用方式 划分 按创新方式划分 按思维方式划分
领导者风格类型（续） 集权式领导者：
所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固 地进行控制的领导者 它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成 本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外 的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩 效 长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业 生涯的良性发展
11
由个人在组织中 的职位决定
知识的权力，因 为人在某一领域 所特有的专长而 影响他人
法定性 权力
领导权力 的来源 惩罚性 权力
通过强制性的处 罚或剥夺而影响 他人的能力
专长性 权力
奖赏性 权力
个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力
感召性 权力
由于领导者拥有的 个性、品德、作风 而引起人们自愿地 追随和服从导风格类型
按权力运用方式 划分 按创新方式划分 按思维方式划分
领导者风格类型（续） 变革型领导者：
鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下 属产生深远而不同寻常的影响 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新 观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而 付出加倍的努力
2、领导的实质 是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影 响力。领导的基础是下属的追随与服从。 3、领导的三要素：领导者、被领导者和环境。
领导者必须具备的三要素：
必须有部下或追随者 拥有影响追随者的能力或力量 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织 的目标
（二）领导的作用 1、指挥作用－－指点迷津、明确方向；
领导理论
思考题
14
领导的内涵 领导风格类型
领导者风格类型（续） 集权式领导者：
所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固 地进行控制的领导者 它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成 本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外 的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩 效 长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业 生涯的良性发展
11
由个人在组织中 的职位决定
知识的权力，因 为人在某一领域 所特有的专长而 影响他人
法定性 权力
领导权力 的来源 惩罚性 权力
通过强制性的处 罚或剥夺而影响 他人的能力
专长性 权力
奖赏性 权力
个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力
感召性 权力
由于领导者拥有的 个性、品德、作风 而引起人们自愿地 追随和服从导风格类型
按权力运用方式 划分 按创新方式划分 按思维方式划分
领导者风格类型（续） 变革型领导者：
鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下 属产生深远而不同寻常的影响 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新 观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而 付出加倍的努力
2、领导的实质 是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影 响力。领导的基础是下属的追随与服从。 3、领导的三要素：领导者、被领导者和环境。
领导者必须具备的三要素：
必须有部下或追随者 拥有影响追随者的能力或力量 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织 的目标
（二）领导的作用 1、指挥作用－－指点迷津、明确方向；
领导理论
思考题
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领导的内涵 领导风格类型
管理学 第十一章领导概论
十一 领导概论考点1 领导的内涵1. 领导和管理的关系领导的含义指具有影响力的个人或集体，带领、引导和鼓励被领导者实现组织目标的过程。
差异 （2008-17）领导：长期视角，做正确的事管理：短期视角，正确地做事2. 领导的作用指挥协调激励3. 领导权力的来源法定权利由个人在组织中的职位决定奖赏性权力惩罚性权力子主题4子主题5考点2 领导的风格1. 按权力运用方式划分集权式领导者民主式领导者2. 领导的作用魅力型领导者变革型领导者3. 按思维方式划分事务性领导者战略性领导者考点3 领导理论1. 领导特质理论基本观点领导者具有某些共同的特性，但这些特性不是先天具有的，而是后天形成的。
有效领导者的特质(1) 努力进取，渴望成功(2) 强烈的权力欲望(3) 正直诚信，言行一致(4) 充满自信(5) 追求知识和信息2. 领导行为论基本观点研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格理论密歇根大学的研究提出者R.李克特发现两种不同的领导方式工作（生产）导向型领导行为员工导向型领导行为结论子主题1俄亥俄州立大学的研究提出者弗莱希曼从两个维度研究领导方式关怀维度：领导者信任和尊重下属的观念程度。
定规维度：为了达到组织目标领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
四种领导行为高关怀-高定规高关怀-低定规低关怀-高定规低关怀-低定规结论高关怀-高定规（双高）的领导者，更能使下属达到高绩效和高满意度。
管理方格理论提出者布莱克和穆顿两个维度对生产的关心对人员的关心典型的领导类型(1.9)乡村俱乐部型管理：领导者只注重关怀下属而不关心任务和效率。
【单选05、16年】(9.1)任务型管理：领导者只注重任务效果而不关心下属的发展和士气。
【单选06、10年】(5.5)中庸之道型管理：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。
(1.1)贫乏型管理：领导者对工作绩效和对员工都关心很少，只作最低限度的努力来完成任务和维持志气。