物料管控实务核心技能培训教材

减少生产过程中的半成品库存（续）
批量和库存水平
– 批量越大，库存时间越长 – 批量越大，装配调整成本小
减少半成品库存——总结
描述
措施
1 降低批量
² 减少装配次数（set up times）来使得小批量可行 ² 计划更加频繁地进行生产
2 减少流程之间的移动距离
² 从车间把半成品转移出去从而使得设备能够紧密连接 起 来使用
Saw Saw Saw
Grinder
磨床
Grinder
Heat Treat
Lathe
Lathe
车床
Lathe
Press
Press
Press
压床
成组技术
Saw锯床
Grinder磨床 1
Lathe
2
Lathe车床 Press压床
Heat Treat
Grinder
Saw
Lathe
A
B Lathe
Press
建立缓冲会增加库存，但完全消除缓冲 会危害到工作流程的顺畅，进而影响产量；
缓冲应当存在于可以保障产量的地方 , 并将原物料规划到稍早一点的时间。
常见的五个缓冲存货点
供应商 原材料 在产品 成品
配送 中心
客户
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
存1
存2
存3
接单后存货提货
存4
接单后从工厂存货提货MTS
存5
接单后组装生产 ATO & FTO
物料管控实务核心技能之一 ----物料管理
讲师：贾波
库存管理的作用和基本概念
库存管理的目的 如何与整个公司协调 库存管理的重要性以及与实现公司目标的关系
供应链
工厂
工厂
仓库
零售商
库存成本的计算
库存管理的基本目的 在达到顾客期望服务水平的前提下，尽
量将投资成本减少到可以接受的水平 寻找服务与成本的平衡
² 重新组合设备从而形成由各种机器组成的加工单元 ² 重新设计流程和设备来减少移动
3 消除生产过剩
² 确保只生产计划内产品
² 不要任意采购物料和零部件——准确采购所需数量来
完成计划
² 改变支付系统从而坚持根据生产进度表而非已生产的
产品数量进行支付
² 要求过剩生产的生产部门支付持有成本
4 确保物料和零部件库存的精 ² 经常检查物料的产品清单
服务水平
成本
“零库存”到底是什么意思？
缓冲管理
计划部署
信息
和监控
信息
决策 调整
上游流程
安全区
下游流程
环节 （动态库存缓冲 ） 环节
流程 顺畅
关键因素：对意外事件的保障
保障无法预料的中断缓冲
中断任何工厂都难以避免，包括故障 缺勤、供应商延迟、质量问题以其他；
最理想的当然是在任何可能发生问题 的地点建立通用缓冲；
生产过程和半成品（WIP）
– 转化时间与产品类别有关
• 制板--转化快，半成品少 • 水泥、酿造—过程长，半成品多 • 汽车、电脑等—装配过程（如DELL）
– 通过频繁配送降低库存，减少投资 – 设备布局影响加工过程时间，进而影响半成品库存
• 以工艺为对象的布局 • 以产品为对象的布局
设备布置
锯床
“零库存”的小结
操作层面： 在关键的环节，建立动态的合适库存量；
管理层面： 把库存降低作为一个目标，不断问“是 不是关键环节，还可以改善吗？”
库存管理的目的
1、库存存在的原因 缓冲需求与供应的波动** 预期库存的建立** 投资库存的建立 生产的稳定性**
库存存在的原因 —缓冲需求与供应的波动
集中结构(Convergence)－几种分流集中变成了一个流程
物料流结构图（续）
发散结构(Divergence)－从一个流程发散到几种不同 流程
网络结构(Network)－这个表现几种产品/市场组合的 集中和发散
主流程（primary process） 库存点(Stock point) 流程之间的转移或运输
确性——不精确库存会影响 ² 频繁地计算和理顺库存
接单后按工艺从头生产 MTO
接单设计，采购原料，再生产 ETO & MTC
库存的危害
资金积压 隐藏大量的问题：如送货期晚，质量问
题，停工等． JIT的理念:库存隐藏问题
库存
问题
减少库存的财务作用
为何多数企业认为降低库存具有重大意义，并 设定目标努力争取呢？ 近年来的经验表明，降低库存可以使公司更 具反应能力与灵活度。
EOQ采购 提高购买频率 确保采购程序按EOQ规则进行 确保参数得到定期检查 实现准时配送
简化产品 替代物料和零部件
确保物料清单及时更新 确保采购数量与库存期匹配 经常检查慢速移动的物品
由当地生产或存储，实现频繁配送 寄销—消除库存 价值低、量大的物品由供应商管 理库存 与供应商信息共享
减少生产过程中的半成品库存
➢销售需求突增，库存可以避免发生缺货 （或延期交货）； ➢供应商的供应不确定，接到紧急交货的订 单等，原材料库存可以使生产延续（调整生 产负荷）。 ➢市场的不确定因素导致需求无法准确预测
库存存在的原因 —预期库存的建立
产成品的预期库存可以满足： 季节性需求 促销活动 新产品投入市场
库存存在的原因 —投资库存的建立
用
需求管理和预测
需求管理：是预测、订货处理和销售管 理等方面的综合描述。
预测的管理
– 短期预测 – 中期预测 – 长期预测
生产作业的库存地点
物料流结构图
管道结构(Pipeline)－最简单和理想的结构 链条结构(Chain)－说明物料流中界线（demarcation line ）的存在
共用资源结构(Shared)－一种普遍的能力资源出现在2种 不同的产品/市场组合的链中。
供应商
采购 生产
销售
客户
供应商
采购
生产
销售
供应商生产中央配送当地配送
举例如下：
基础结构以及产品结构
条码号的数
工厂
收到采购的货物
零件
部件生产
系统部
分装配
模块
最终装配
存储
件
采购
存储
制造
交货
减少进厂物料和零部件的库存
使现金流周期（从采购的 输入到可销售的输出的转 变）更为有效
高库存的原因
– 采购数量过多 – 物料和零部件种类过多 – 报废 – 大批量输入物品的高库存
延缓产品生产或投放市场，提高产品的市 场价格；
适应市场变化：如税率的变动，利用库存 进行投资。
库存存在的原因 —生产的稳定性
需求的波动 生产和劳动力的稳定性 设备的有效利用
加工
库存
加工
库存
库存
供应链中的生产库存
需求管理和预测 生产作业的库存地点 减少进厂物料和零部件的库存 减少生产过程中的半成品库存 精益生产系统和库存水平 避免制造系统中的浪费 延期—批量定制生产在降低库存中的作