变革时代的医院人力资源战略精品PPT课件

办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。
医院人力资源管理的发展阶段
第二阶段：“诊断治疗阶段”
对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。
医院人力资源管理的发展阶段
院长
院院 长长 素后 质备 与人 能才 力储
备
服务 产品
医医医 院院院 核营服 心销务 产能方 品力式
医院战略管理的三个核心因素
使命与战略 组织结构 人力资源管理
医院人力资源管理的战略地位
营
医疗技术管理
人 力
目标 市场
医院
销
职
财务经营管理
资 源
能
管
理
人力资源管理理论的出发点
马斯洛的需求层次 麦戈理格的X理论与Y理论 郝兹伯格的双因素理论 公平理论 期望理论 文化管理学派————人的行为、 人的观念、群体价值观、群体风气的 培育这些人力资源内在素质的管理比 量的管理更为重要。
人性与生产性的多层调合，对人性的管理
（二次大战—1970年） 在一定程度上左右着企业的发展。
权变理论及战略管理时代 随着环境、组织与人事等情况的变化，在
（1970年—20世纪80年代 管理技术上强调情境理论与策略管理，认
以后）
为人性管理是企业经营管理的前提。
医院人力资源管理的发展阶段
第一阶段：“出入院阶段”
医院人力资源的现状及需求不能被真实地揭示
人力资源现状和需求
没有外部人 才供给预测
内部人力资 源状况不清
没有充分考 虑员工晋升 及个人职业 发展计划
没有侧重于 内部现有员 工素质与潜
能的提高
没有考虑组 织结构变更
的要求
外部竞争对 手及人才市 场发展趋势 了解不足
内部需求预 测简单
医院缺乏多 条发展通道
第三阶段：“伙伴式合作阶段”
员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。
医院人事管理与人力资源管理的区别
人事管理
人力资源管理
注重
成果
过程
人
成本
资本
人事部门 非生产
生产
非效益部门
效益部门
管理对象 员工
劳资双方
管理内容 以事为中心的
人力资源管理发展阶段
管理时期
对人的注重程度
产业革命及科学管理时代 （18世纪末—1920年）
无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事 管理为事件性管理，人事工作无连续性。
人际关系时代 （1920年—二次世界大战） 作为提高生产的手段，不得不重视人性管
理。人的管理出现相应的工作理论和依据。
行为科学时代
能？
招聘不能从根本上解决医院面临的人才短缺
无基础岗位评价 导致招聘人才的 标准缺乏依据
招聘人才 随意性大
招聘人才 渠道单一
招聘无策略
人才市场上 吸引力低
人力资源 管理基础
薄弱
人力资源管理部门职能未 充分发挥
人力资源规 划不完善
各部门职 责不清
招聘人才 数量并不 切合实际
招聘人才类 型不是企业 紧缺人才
人力资源管理理论的出发点
人力资源管理理论的出发点
经济人假设 （X理论）
以金钱 满足其需求
生理的需要
安全的需要
社会人假设 （参与管理理论）
自我实现人假设 （Y理论）
以工作的合理安排 满足其需求
以社会承认 满足其需求
自我实现的需要
受人尊敬的需要
感情的需要
（人际关系学说）
复杂人假设 （权变管理理论）
人力资源管理系
通用型人力资本 方式：培训工作 人力资源：生产率为基础 ——基于现在的技能雇佣 ——培训少 ——市场工资 策略：劳动契约关系
培训工作落 后
对重组与合 并对人员的 影响没有预
先考虑
医院人力资源规划缺乏全面考虑
没有考虑： 医院的发展目标 医院的策略方向 人力资源的代谢
和替换 组织结构的变化
由此应该回答的问题
我们的人力资 源现状如何？
我们在人力资 源方面的需求
如何？
是否有足够的 员工？
是否合理利用 了现有的员工？
是否需要开发 现有的员工技
源泉，从人的潜 对象，作为财富
能与财富关系来 的一部分，是从
研究人的问题 投入与收益的关
系来研究人的问题
医院人力资源管理的目标
提高人的能力 激发人的活力 保持员工目标与医院目标的一致 选人 用人 育人 留人
医院的战略结构
医院战略结构
治理
结构
医医医 院院院 管动权 理力力 体结结 制构构
资源
医医医 院院院 人资品 力本牌 资资资 源源源
清，人才
发展优秀人才
需求不明
确
考核制度不完善，报
酬与绩效脱钩，不能
考核激励 有效激励员工，员工 积极性不高
医院业务 发展迅速， 人才短缺， 培训少且 没有针对 性
培训
医院战略目标不明确导致的人力资源规划缺失
医
战略计划
院
（长期）
计
➢ 宗旨
划
➢ 环境
过 程
➢ 目标 ➢ 战略
经营计划 （中长期） ➢计划方案所需的 资源组织策略 ➢开发新项目
人力资源管理系统
人力资源规划
人力资源管理
竞争机制Leabharlann Baidu激励机制 约束机制
员工成长
目前医院人力资源管理存在的主要问题
招聘
人员配置
岗位设计
招聘不能吸引到合适 人才，人力资源部门 和用人部门沟通不足
人员配置不合 理，各类人才 职业发展通道
缺乏
组织及岗
不能做到：
位设计不
吸引优秀人才
明晰，人 员职责不
保留优秀人才
开发员工的潜能
绩效考核
管理方案 例行
在竟争中不断变动
劳资关系 从属 对立
平等 和谐
医院人力资源管理与人力资本的区别
人力资源
人力资本
针对性
经济管理
经济增值
经济运营
收益分配
关注焦点 价值问题
收益问题
概念范围 自然性人力资源 资本性人力资源
资本性人力资源
性 质 存量
存量与流量
研究角度 将人作为财富的 将人力作为投资
年度计划
（年度）
➢目标 ➢预算 ➢项目计划与安排 ➢对结果的监督与
控制
人
力
分析问题
预测需求
制定行动方案 ➢岗位分析和配置
资 源
➢企业需求
计
➢外部因素
划
➢雇员数量 ➢雇员结构 ➢组织和工作设计 ➢可供的和所需的资源
➢招聘 ➢提升与调动 ➢培训与发展
过
➢内部供给分析
➢净需求量
➢工资与福利
程
➢劳动关系
医院战略不清，缺乏长期规划，直接影响人力资源规划的制定
招聘不 能满足 医院用 人需求
差异化人力资源政策
稀缺的人力资本
方式：伙伴
人力资源：合作
——依赖过去的经验选择
高
——发展关系
——奖励创新
稀
策略：尽量外包
缺
辅助性人力资本
性
方式：合同工
人力资源：服从
低
——标准化/简单
——关注制度和流程
——范围窄 策略：外包或短期合同
核心人力资本 方式：知识工作 人力资源：责任为基础 ——基于潜力的员工 ——培训 ——自主 策略：内部培养