医院人力资源管理 PPT课件
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医院人事管理课件PPT课件( 37页)
岗位设置 原则
按需设岗、因事设岗（因人设岗） 第三讲视频\萝卜招聘.f4v
过程
服务功能分析→功能分类、部门设置→设立岗位→人 员数量、要求→责任制→管理制度
人员配备 原则
因事设人、权责利一致、用人所长、合理流动
途径
外部选拔（招聘）与内部选拔
2019/5/31
11
第三讲视频\黄洋中毒事件.mp4
2019/5/31
3
人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
2019/5/31
16
2006年1月，建安市第三中心医院更名为建 安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院， 并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹 外科带来了不小的压力。2006年3月以来， 科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每 个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏 与他们无关一样。
2019/5/31
7
第二节、医院人事管理概述
概念： 医院为实现既定目标，运用现代管理理论、
原理和方法对其所属工作人员的录用、聘任、 任免、调配、培训、奖惩、工资、福利、退 休等一系列工作进行计划、组织、指挥、协 调、控制等管理活动的总称。
2019/5/31
8
医院人事管理过程
医院计划 分解计划
外部招聘与内部招聘
案例欣赏
建安市建安医院是一所三级甲等大型医院， 该院的腹腔外科在当地小有名气，全科共有 病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国 腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地 位，1998年张教授因年纪原因辞去该科行政 主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该 科行政主任。
按需设岗、因事设岗（因人设岗） 第三讲视频\萝卜招聘.f4v
过程
服务功能分析→功能分类、部门设置→设立岗位→人 员数量、要求→责任制→管理制度
人员配备 原则
因事设人、权责利一致、用人所长、合理流动
途径
外部选拔（招聘）与内部选拔
2019/5/31
11
第三讲视频\黄洋中毒事件.mp4
2019/5/31
3
人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
2019/5/31
16
2006年1月，建安市第三中心医院更名为建 安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院， 并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹 外科带来了不小的压力。2006年3月以来， 科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每 个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏 与他们无关一样。
2019/5/31
7
第二节、医院人事管理概述
概念： 医院为实现既定目标，运用现代管理理论、
原理和方法对其所属工作人员的录用、聘任、 任免、调配、培训、奖惩、工资、福利、退 休等一系列工作进行计划、组织、指挥、协 调、控制等管理活动的总称。
2019/5/31
8
医院人事管理过程
医院计划 分解计划
外部招聘与内部招聘
案例欣赏
建安市建安医院是一所三级甲等大型医院， 该院的腹腔外科在当地小有名气，全科共有 病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国 腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地 位，1998年张教授因年纪原因辞去该科行政 主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该 科行政主任。
医院人力资源管理工作计划PPT
03
跟进与辅导
定期对员工的改进计划进行跟进和辅导，确保改进措施的有效实施。
06
薪酬福利管理
设计薪酬福利体系
基础薪资设定
参考市场行情和医院实际，确保薪资水平具有竞争力。
绩效奖金制度
根据员工个人绩效和医院整体效益，设定合理的绩效奖金 。
福利待遇设计
包括五险一金、节日福利、带薪休假等，提升员工满意度 。
进行。
提高人力资源管理效率
02
根据工作计划，合理分配资源，优化管理流程，提高人力资源
管理效率。
推动医院战略目标的实现
03
通过有效的人力资源管理，为医院提供稳定的人才支持，推动
医院战略目标的实现。
02
人力资源规划
人力资源需求分析
临床科室需求
分析各临床科室患者数量 、病种类型及难度，评估 医生、护士等人员配置需 求。
3
培训时间安排
合理安排培训时间，确保员工能够充分参与。
评估培训效果
培训反馈收集
通过问卷调查、座谈会等方式，收集员工对培训的意见和建议。
培训成果评估
设定培训目标，根据员工在培训后的表现进行评估。
培训效益分析
从投入产出、员工绩效提升等方面，分析培训带来的实际效益。
05
绩效管理
制定绩效考核体系
设计考核指标
员工满意度调查与改进
定期开展员工满意度调查
了解员工对工作环境、薪酬福利、职业发展 等方面的满意度。
制定改进措施
根据调查结果制定具体的改进措施，并明确 责任人和实施时间。
分析调查结果
针对员工满意度低的方面进行深入分析，找 出问题根源。
跟踪改进效果
定期对改进措施的执行情况进行评估，确保 问题得到有效解决。
医院人力资源管理PPT医学课件
2.配对比较法：将所有被考核人员进行两两比较，每次配对较优 者赋值为1，较劣者赋值为0，最后相加计算每一位被考核人员的 分数，进行排序
3.强迫分配法：管理者根据预定的比例对被考核人员进行分组， 如最优绩效者人数占10%-20%，中等绩效者人数占60%-80%， 较差绩效者人数占10%-20%
4.评定量表法：应用最广泛。管理者先制定若干个评估因素，如 组织能力、沟通能力、技术水平、个人品质等，对其设立等级和 评分标准，最后加权相加，得出评分，进行排序
一、医院人力资源规划
医 院 人 力 资 源 规 划 （ hospital human resources planning）是指医院在对其所处的外部环 境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上，从医院发展目标出发，对人力资源的开发、利用、 提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
分类
规划期限 • 短期规划（1-5年） • 中期规划（5-10年） • 长期规划（10年以上）
其他技术人员是指从事医疗器 械修配、卫生宣传、科研、教学 等技术工作的非卫生专业人员。
管理人员是指担任医院领导职 责或管理任务的工作人员，主要 从事党政、人事、医政、科研、 继续教育、信息管理等工作。
工勤技能人员是指在医院中承担技能 操作和维护、后勤保障等职责的工作人 员，护理员(工)、收费员、挂号员，以及 从事电梯、搬运、供暖、安保、保洁等 工作的人员都属于工勤技能人员。
医院人员绩效管理与其它 人力资源管理子系统的关系
医院人员绩效管理作为人力资源管理的核心， 与其它人力资源管理子系统之间具有相互依存、 互为支撑的关系。工作分析是员工绩效指标设定 的基础；绩效管理为员工配置、培训、薪酬调整、 职业生涯规划提供了依据。
医院人员绩效管理系统构成
3.强迫分配法：管理者根据预定的比例对被考核人员进行分组， 如最优绩效者人数占10%-20%，中等绩效者人数占60%-80%， 较差绩效者人数占10%-20%
4.评定量表法：应用最广泛。管理者先制定若干个评估因素，如 组织能力、沟通能力、技术水平、个人品质等，对其设立等级和 评分标准，最后加权相加，得出评分，进行排序
一、医院人力资源规划
医 院 人 力 资 源 规 划 （ hospital human resources planning）是指医院在对其所处的外部环 境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上，从医院发展目标出发，对人力资源的开发、利用、 提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
分类
规划期限 • 短期规划（1-5年） • 中期规划（5-10年） • 长期规划（10年以上）
其他技术人员是指从事医疗器 械修配、卫生宣传、科研、教学 等技术工作的非卫生专业人员。
管理人员是指担任医院领导职 责或管理任务的工作人员，主要 从事党政、人事、医政、科研、 继续教育、信息管理等工作。
工勤技能人员是指在医院中承担技能 操作和维护、后勤保障等职责的工作人 员，护理员(工)、收费员、挂号员，以及 从事电梯、搬运、供暖、安保、保洁等 工作的人员都属于工勤技能人员。
医院人员绩效管理与其它 人力资源管理子系统的关系
医院人员绩效管理作为人力资源管理的核心， 与其它人力资源管理子系统之间具有相互依存、 互为支撑的关系。工作分析是员工绩效指标设定 的基础；绩效管理为员工配置、培训、薪酬调整、 职业生涯规划提供了依据。
医院人员绩效管理系统构成
培训课件：医院人力资源管理共51页
培课件：医院人力资源管理
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
医院人力资源管理教材55张课件
员工职业发展
情境领导—与员工一起成功
两种领导方式： 任务行为：清晰指令 关系行为：沟通鼓励 四种员工状态： R1无信心无能力 R2有信心无能力 R3无信心有能力 R4有信心有能力
建议领导方式 S1高任务低关系 S2高任务高关系 S3高关系低任务 S4低关系低任务
九、满意度
工资报酬、职业发展 充分沟通、思想工作 团队精神、医院文化
八、职业发展
职业生涯规划 发展职工潜能 负责下属进步
职业发展/生涯开发 /生涯管理/职业计划Career Management Career Development 西门子哲学“为了员工的事业，而不仅仅为其工作进行培训” 由于企业里帮助员工制定规划符合企业发展和个人需要的生涯计划的是各级主管干部，所以人事部门必须对他们进行教育、建议，及时提供信息。
职务设计的具体手法：
工作专业化 工作扩大化 工作丰富化 职务轮换
HRM直线和职能分工（1）
直线主管 工作分析、人员要求 面谈、甄选 指导培训新职工 工作绩效评价 下属职业发展建议
人力部门 工作描述、职务说明书、人事计划 广开才路、主持招募、初步面试、筛选 培训计划、材料 绩效评价工具、档案 职业发展和晋升计划
HRM的三大功能
促进工作效率的功能 提高组织凝聚力的功能 适应变化的功能 如：工作轮换/能力工资与职位工资
人力资源部工作内容
人力资源操作：国家指令性政策. 档案管理 人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘、甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟通、培训、职业发展、员工健康和安全、劳资关系处理. 管理学基础、课题设计和数据库管理能力
福利管理的意义
1）在很多方面上福利比直接增加工资更能提高员工的劳动积极性； 2）集体福利的经济性，如集体保险会比个人保险便宜； 3）福利有税收规避效应； 4）给特殊贡献者的补偿； 5）隐藏、分解差距。
情境领导—与员工一起成功
两种领导方式： 任务行为：清晰指令 关系行为：沟通鼓励 四种员工状态： R1无信心无能力 R2有信心无能力 R3无信心有能力 R4有信心有能力
建议领导方式 S1高任务低关系 S2高任务高关系 S3高关系低任务 S4低关系低任务
九、满意度
工资报酬、职业发展 充分沟通、思想工作 团队精神、医院文化
八、职业发展
职业生涯规划 发展职工潜能 负责下属进步
职业发展/生涯开发 /生涯管理/职业计划Career Management Career Development 西门子哲学“为了员工的事业，而不仅仅为其工作进行培训” 由于企业里帮助员工制定规划符合企业发展和个人需要的生涯计划的是各级主管干部，所以人事部门必须对他们进行教育、建议，及时提供信息。
职务设计的具体手法：
工作专业化 工作扩大化 工作丰富化 职务轮换
HRM直线和职能分工（1）
直线主管 工作分析、人员要求 面谈、甄选 指导培训新职工 工作绩效评价 下属职业发展建议
人力部门 工作描述、职务说明书、人事计划 广开才路、主持招募、初步面试、筛选 培训计划、材料 绩效评价工具、档案 职业发展和晋升计划
HRM的三大功能
促进工作效率的功能 提高组织凝聚力的功能 适应变化的功能 如：工作轮换/能力工资与职位工资
人力资源部工作内容
人力资源操作：国家指令性政策. 档案管理 人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘、甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟通、培训、职业发展、员工健康和安全、劳资关系处理. 管理学基础、课题设计和数据库管理能力
福利管理的意义
1）在很多方面上福利比直接增加工资更能提高员工的劳动积极性； 2）集体福利的经济性，如集体保险会比个人保险便宜； 3）福利有税收规避效应； 4）给特殊贡献者的补偿； 5）隐藏、分解差距。
2019-2020年人教统编医院管理03人力资源管理幻灯片
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代
凡事皆须务本，国以人为本。
——李世民
间于天地之间，莫贵于人。
——孙膑
主要内容
一、人力资源管理概述
人力资源的概念与特征、人力资源管理的相关理论
二、我国医院人力资源现状 三、医学人才的特点及素质要求 四、医院人力资源管理概述
医院人力资源管理
人力资源是最重要的管理要素之一，人力资 源管理是管理工作的一项重要职能。
9/真25知/20灼19 见
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM
9/2人5/2力01资9 源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
社会性：受民族文化和社会环境影响。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其 对职工生产积极性的影响。
亚当斯认为：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后， 他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得 报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所 获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积 极性。
（三）古典管理理论中经济人与社会人的假设
响，但责任感、成就感和尊重感等社会性因素的对人的积极性 的影响更大。 影响员工工作效率的最主要因素是人际关系。工作效率主要取 决于组织成员在家庭和各个社会群体中人际关系的协调程度。 非正式组织是影响组织成员行为的潜在力量。 人们最期望领导能承认并满足他们的社会需要。 “社会人”假设是梅奥通过霍桑实验得出的重要人性结论。 实践中，组织应保持对员工的吸引力，建立并保持融洽的人际 关系，组织及其管理者应特别注意员工的心理感受，激励员工 的工作士气。
医院人事管理 PPT课件-PPT课件
一、基本情况
（一）医院各类人员数和比例 (二）医师的构成比例 (三）行政职能部门十一个
二、人事管理举措
（一）构建新型组织结构 （二）全员聘用制 （三）职称评、聘分开制 （四）院内“岗位等级工资制” （五）系统的员工培训制 （六）执行严格的考核制
一、基本情况
（一） 医院人员结构
后勤 14%,202人
K LMN O
1540 1580 1620 1660 1700 1900 1950 2000 2050 2100
2560 2630 2700 2770 2840
3480 3580 3680 3780 3880
Hale Waihona Puke 3860 3960 4060 4160 4260
制定岗位工资步骤
第一步 工资总额总量控制、人员配置按岗设定 第二步 做好基础调查工作，拟定岗位工作标准 第三步 根据工作类型和性质，设立226个岗位 第四步 制定实施细则 第五步 建立正常的年晋工资制度 第六步 岗位变动与工资变动一致
岗位工资的含义
打破论资排辈和分配上的大锅饭 体现风险大小、责任大小的差别 调动年轻骨干的积极性、主动性 向临床一线和苦、脏、累倾斜，有利于
在岗人员的稳定和合理活动
（五）建立系统的员工培训制度
医师的在职培训
继续教育 研究生（在职硕、博士生） 出国进修
院内全科护理培训
院内全科护士培训 出国进修 提高学历
ATTENDING 正高次年8月 硕士导师 正高五年以上著名医师
工资档次及标准
A1 A2 A3 B C D
800
1120 1140 1160 1180 1220 1260
1400
1450 1500 1550
1860
（一）医院各类人员数和比例 (二）医师的构成比例 (三）行政职能部门十一个
二、人事管理举措
（一）构建新型组织结构 （二）全员聘用制 （三）职称评、聘分开制 （四）院内“岗位等级工资制” （五）系统的员工培训制 （六）执行严格的考核制
一、基本情况
（一） 医院人员结构
后勤 14%,202人
K LMN O
1540 1580 1620 1660 1700 1900 1950 2000 2050 2100
2560 2630 2700 2770 2840
3480 3580 3680 3780 3880
Hale Waihona Puke 3860 3960 4060 4160 4260
制定岗位工资步骤
第一步 工资总额总量控制、人员配置按岗设定 第二步 做好基础调查工作，拟定岗位工作标准 第三步 根据工作类型和性质，设立226个岗位 第四步 制定实施细则 第五步 建立正常的年晋工资制度 第六步 岗位变动与工资变动一致
岗位工资的含义
打破论资排辈和分配上的大锅饭 体现风险大小、责任大小的差别 调动年轻骨干的积极性、主动性 向临床一线和苦、脏、累倾斜，有利于
在岗人员的稳定和合理活动
（五）建立系统的员工培训制度
医师的在职培训
继续教育 研究生（在职硕、博士生） 出国进修
院内全科护理培训
院内全科护士培训 出国进修 提高学历
ATTENDING 正高次年8月 硕士导师 正高五年以上著名医师
工资档次及标准
A1 A2 A3 B C D
800
1120 1140 1160 1180 1220 1260
1400
1450 1500 1550
1860
医院人力资源管理课件
制定人力资源计划
总结词：明确目标、科 学规划
01
根据医院战略目标和发 展规划，预测人力资源
需求和供给情况。
03
制定具体的人力资源管 理政策和制度，包括招 聘、培训、薪酬、绩效
等方面。
05
制定医院整体人力资源 计划，确保医院各部门
人力资源配置合理。
02
分析医院人力资源现状， 找出存在的问题和不足，
提出改进措施。
薪酬福利管理
薪酬体系设计
根据员工岗位、能力、绩 效等因素，设计合理的薪 酬体系，确保薪酬的内部 公平性和外部竞争力。
福利政策制定
制定完善的福利政策，包 括五险一金、带薪年假、 节日福利等，提高员工的 工作积极性和忠诚度。
薪酬调整与发放
定期进行薪酬调整，确保 薪酬与市场变化和员工绩 效相匹配。同时确保薪酬 发放的准确性和及时性。
员工培训与开发
01
02
03
培训需求分析
根据医院战略目标和员工 发展需求，进行培训需求 分析，确定培训内容和重 点。
培训计划
制定详细的培训计划，包 括培训课程、时间、地点、 师资等，确保培训的有效 实施。
培训效果评估
对培训效果进行评估，包 括员工满意度、知识技能 掌握程度等，不断优化培 训内容和方式。
特点
医院人力资源管理具有专业性强、服务性高、风险性大等特点，需要注重员工 的职业素质和专业技能的培养，同时要关注员工的心理健康和职业安全。
医院人力资源管理的重要性
提高医疗服务质量
通过合理的人力资源配置和有效的激励机制，可以提高医 务人员的工作积极性和工作效率，从而提高医疗服务质量。
降低医疗成本
合理的人力资源配置可以降低医院的人力成本，同时通过 有效的培训和管理，可以提高员工的技能和素质，减少医 疗差错和事故，从而降低医疗成本。
医院人力资源管理ppt课件-PPT精选文档
工作规划
帕金森定律
一个不称职的领导，可能有三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。 1958年，英国历史学家、政治学家诺斯科特· 帕金森出版了 《帕金森定律一书。帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果 作了非常精彩的阐述： 这第一条路是万万走不得的，因为那样会 丧失许多权利；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自 己的对手；看来只有第三条路可以走了。 于是，两个平庸的助手 分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸， 不会对他 的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个 助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的 助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。
工作规划
第一讲 医院人力资源管理概述 第二讲 医院人力资源管理基本业务
工作规划
第一讲
医院人力资源管理 概述
一、人力资源管理的概念
1、劳动力，人力资源，人力资本
2、人力资源管理的概念
二、医院人力资源管理的特点
1、一般人力资源管理的特点：
人本管理VS商业管理 差异管理VS团队管理
工作规划
组织目标VS员工利益
2.建立和完善医院法人治理结构 医院法人治理结构 医院董事会决策制度、职业院长制度
工作规划
3、戴维．沃尔里奇（密西根大学教授）人 力资源管理四大角色： 战略伙伴 行政专家； 组织变革者； 员工帮助者．
4、爱德华.劳勒三世（南加州大学教授） 人力资源管理的三条产品线 战略伙伴； 商业伙伴； 行政支持．
工作规划
二、岗位评价 岗位评价的概念与用途 岗位评价的主要因素 岗位评价的主要方法 医,护,技,药，营,管,服：七大系列的 岗位评价
医院人力资源管理 PPT课件
医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段”
员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。
医院人事管理与人力资源管理的区别
注重 人 人事部门
管理对象 管理内容
管理方案 劳资关系
人事管理
成果 成本 非生产 非效益部门 员工 以事为中心的 绩效考核 例行 从属 对立
薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪 酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整 ，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并 使医院获得最佳的效益。
薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样 公平的奖励体系。
Thank You!
L/O/G/O
医院人力资源管理的发展阶段
第一阶段：“出入院阶段”
办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。
医院人力资源管理的发展阶段
第二阶段：“诊断治疗阶段”
对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。
培训管理
内容规划
培训考核
实施培训
培训计划
医院人力资源管理系统----成长管理
成长策略
个人分析
成长管理
环境评估
发展辅导
通道设计
职业规划
医院核心员工的特点
才华出众，强调自我，是医院的中坚力量,创造了辉煌业 绩,但也常常让医院的领导者深感困惑。
核心问题
稀缺资源 的掌握者
知识化的 专业人士
实现个人 价值的途 径多元化
对绩效管理的基本理解
医院人事管理PPT课件-精品文档
E FGH
I
J
1300 1340 1380 1420 1460 1500 1600 1650 1700 1750 1800 1850
2140 2210 2280 2350 2420 2490
2880 2980 3080 3180 3280 3380
3260 3360 3460 3560 3660 3760
一、基本情况
（一） 医院人员结构
后勤 14%,202人
行政 6%,91人
医师 27%,370人
护士 40%,554人
医技 13%,189人
（二）医 师 构 成
住院医生 38%,140人
Attending
34%,127人
fellow 28%,103人
（三）行政职能部门
现有行政职能部门：
党委办公室、医院办公室、 人事部、财务部、医务部、门 诊办公室、科教部、临床工程 部、后勤服务中心、后勤维护 中心、工会办公室。
按工作量确定岗位人员 医师——出院病人 护士——病床数、床位周转率、利用率
医技科室按岗位工作内容及数量 行政科室按岗位职责及服务程序进行确定 秘书制度（兼职、专职） 岗位设定数实行动态管理
（4）全员聘用制实施程序
建立完善医院管理制度（如员工手册、奖惩条例等） 制定全院聘用制实施办法及聘用合同(注意法律关系的
初选
（阅读工作简历．审核学历证书．医师执照．护士执照等量齐观
业务考核 （用人部门为主，人事部负责组织工作）
转聘
试用期
岗位确定
签约
考核
解聘
续聘
（2）用人部门主管在招聘工 作中的职责
审阅推荐材料、提出初步意向 确定面试专家组人员
医院人事管理基本知识培训课件(PPT 42张)
3、护理人员和助产士的配备
（1）护理人员包括护士和护理员。护士和护理员之比以３∶１为宜。 （2）病房护理人员担当工作量不包括发药及治疗工作在内，发药及治疗工作 每４０—５０床设护士３—４人。 （3）门诊护理人员与门诊医师之比为１∶２。 （4）住院处护理人员与病床之比为１—１．２∶１００。 （5）急诊室护理人员与病床之比为１—１．５∶１００。 （6）婴儿室护理人员与婴儿病床之比为１∶３—６。 （7）注射室护理人员与病床之比为１．２—１．４∶１００。 （8）供应室护理人员与病床之比为２—２．５∶１００。 （9）设有观察床的护理人员与观察床之比为１∶２—３。 （10）手术室护理人员与手术台之比为２—３∶１。 （11）助产士与妇产科病床之比为１∶８—１０。 （12）病房、门诊、住院处、急诊室、观察室、婴儿室、注射室、手术室、 供应室等单位，每６名护理人员（助产士）增加替班１名。
专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专
业技术水平和能力要求的工作岗位。
工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、
服务等职责的工作岗位。
（二）岗位等级
根据岗位性质、职责任务和任职条件，对事业 单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位
分别划分通用的岗位等级。
管理岗位分10个等级
管理一级 管理二级 管理三级 部级正职 部级副职 局级正职 局级副职 处级正职 处级副职 科级正职 科级副职 科 员
（2）四级、六级职员岗位，须分别在五级、七级职员岗位上工作三年 以上；
（3）七级、八级职员岗位，须分别在八级、九级职员岗位上工作三年 以上。
（三）岗位基本条件
专业技术岗位基本条件
专业技术岗位的基本任职条件按照现行专业技术职务 评聘的有关规定执行。 各省（自治区、直辖市）、国务院各有关部门以及事 业单位在国家规定的专业技术高级、中级、初级岗位 基本条件基础上，根据行业指导意见，结合实际情况， 制定本地区、本部门以及本单位的具体条件。
医院人力资源管理PPT课件
人力资源管理的大画卷、大视野（吴冬梅） 不同价值观导向的HRM：政治取向；管理取向；法律取向 不同利益取向的HRM：股东；员工；客户；公众 不同层次的HRM：事务层面；战略层面；愿景层面
工作规划
1
2
四、人力资源实践的三大规律
彼得原理 帕金森定律 帕累托原理
01
工作规划
02
彼得原理
1969年美国管理学家劳伦斯.彼得发现：
医院法人治理结构
01
医院董事会决策制度、职业院长制度
02
建立和完善医院法人治理结构
工作规划
02
戴维．沃尔里奇（密西根大学教授）人力资源管理四大角色： 战略伙伴 行政专家； 组织变革者； 员工帮助者．
01
B
D
A
C
E
爱德华.劳勒三世（南加州大学教授）
战略伙伴；
行政支持．
人力资源管理的三条产品线
商业伙伴；
01
员工招聘： 选人 →招募→选拔→录用→评估 选拔技巧: 履历分析， 笔试, 面试, 心理测评, 背景调查
02
工作规划
员工培训的流程
培训需求调研—制定培训计划—执行培训计划—评估培训效果
员工培训:育人
医院培训的主要内容
住院医师规范化培训 业务知识与技能培训 政策法规培训 管理知识与技能培训 职业生涯发展培训 医院文化培训 客户培训(医患关系改善的重要渠道)
知识技能因素（280）
1专业技术知识技能(60)
管理知识技能(50)
3经验 (30)
4综合能力(30)
知识多样性(30)
最低学历要求 (20)
7沟通能力（20）
8文字应用要求(20)
计算机知识(20)
医院人力资源管理概述ppt课件
解决难点的关键要素：
管理层和员工需要理解医院实施绩效考 核的目的和意义。
.
达到的目的和意义包括：
1. 将绩效考核作为实现医院战略目标的重要环 节；
2. 将绩效考核作为规范员工各项工作行为，达 到个人绩效工作的持续改进；
3. 将绩效考核作为激励员工积极进取的有效 工具；
4. 使绩效考核有利于提升医院的综合竞争力。
医院人力资源管理的战略地位
目标 市场
医院
人
营
医疗技术管理
力
销
资
管
财务经营管理
源
理
管
理
.
人 力 资 源 管 理 过 程
人力资源规划
解聘
招聘
甄选 确定及聘用有潜能的员工
定向、培训 适应医院、不断更新知识和技能的员工
绩效考核
职业发展
满意的劳资关系
长 期 保 .持 高 绩 效 的 能 干 、 杰 出 的 员 工
.
医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。
.
人事管理与人力资源管理 产生的背景
人事管理
- 计划经济时代（工资、人员、奖惩等） - 管理单调、操作简单、按部就班、论资排辈
期望反馈
员工
评价、改善
绩效计划
主管
.
人力资源部在工作绩效评价中 的作用
扮演角色
政策制定和参谋 建议和协助（各主管）
对主管人员进行培训
监督本单位评价体系正常操作，统计结 果归档
.
各科室绩效考核评价方法：
1、以垂直管理、垂直评价与垂直聘用相结合的评价体系 2、行政岗位：定性和定量以工作说明书为主要评价依据 3、临床、护理、医技岗位：定性方面以工作说明书为依
管理层和员工需要理解医院实施绩效考 核的目的和意义。
.
达到的目的和意义包括：
1. 将绩效考核作为实现医院战略目标的重要环 节；
2. 将绩效考核作为规范员工各项工作行为，达 到个人绩效工作的持续改进；
3. 将绩效考核作为激励员工积极进取的有效 工具；
4. 使绩效考核有利于提升医院的综合竞争力。
医院人力资源管理的战略地位
目标 市场
医院
人
营
医疗技术管理
力
销
资
管
财务经营管理
源
理
管
理
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人 力 资 源 管 理 过 程
人力资源规划
解聘
招聘
甄选 确定及聘用有潜能的员工
定向、培训 适应医院、不断更新知识和技能的员工
绩效考核
职业发展
满意的劳资关系
长 期 保 .持 高 绩 效 的 能 干 、 杰 出 的 员 工
.
医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。
.
人事管理与人力资源管理 产生的背景
人事管理
- 计划经济时代（工资、人员、奖惩等） - 管理单调、操作简单、按部就班、论资排辈
期望反馈
员工
评价、改善
绩效计划
主管
.
人力资源部在工作绩效评价中 的作用
扮演角色
政策制定和参谋 建议和协助（各主管）
对主管人员进行培训
监督本单位评价体系正常操作，统计结 果归档
.
各科室绩效考核评价方法：
1、以垂直管理、垂直评价与垂直聘用相结合的评价体系 2、行政岗位：定性和定量以工作说明书为主要评价依据 3、临床、护理、医技岗位：定性方面以工作说明书为依
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工作规划
1责任因素（440） 1．1风险控制因素（行政）（80） 1．1医疗服务风险（医疗）（80） 1．2经营损失责任（直接成本/费用控制）（70） 1．3工作结果责任（70） 1．4领导管理责任（60） 1．5组织人事责任（40） 1．6外部协调责任（30） 1．7内部协调责任（30） 1．8决策的层次（30） 1．9法律上的责任（30）
关系管理,员工健康与安全；人事统 计；考勤
2.建立和完善医院法人治理结构 医院法人治理结构 医院董事会决策制度、职业院长制度
工作规划
3、戴维．沃尔里奇（密西根大学教授）人 力资源管理四大角色：
战略伙伴 行政专家； 组织变革者； 员工帮助者．
4、爱德华.劳勒三世（南加州大学教授） 人力资源管理的三条产品线
科室主任的角色与责任 人力资源政策和制度的执行者
工作规划
第二讲 医院人力资源管理的基 本业务
一、岗位分析பைடு நூலகம்
岗位分析的概念与内容 岗位分析的方法 医,护,技,药，营,管,服：七大系列岗位分析
例：高级医师岗位胜任素质
专业知识：临床医学知识，药学知识，管理学知 识，人文学知识等
专业技能：沟通，团队合作，书面表达，使用工 具
彼得原理
1969年美国管理学家劳伦斯.彼得发现： 由于表现好的员工一般会被提拔到更
高层级，一旦某员工能够胜任新的岗位 他又被再次提拔到新的更高层岗位。这 样做的结果是：组织大部分岗位都由不 能胜任的人担任。
帕金森定律
工作规划
一个不称职的领导，可能有三条出路：
一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
1958年，英国历史学家、政治学家诺斯科特·帕金森出版了 《帕金森定律一书。帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果 作了非常精彩的阐述： 这第一条路是万万走不得的，因为那样会 丧失许多权利；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自 己的对手；看来只有第三条路可以走了。 于是，两个平庸的助手 分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸， 不会对他 的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个 助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的 助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。
战略伙伴； 商业伙伴； 行政支持．
工作规划
5.人力资源管理的大画卷、大视野（吴冬 梅） 不同价值观导向的HRM：政治取向； 管理取向；法律取向 不同利益取向的HRM：股东；员工； 客户；公众 不同层次的HRM：事务层面；战略层 面；愿景层面
工作规划
四、人力资源实践的三大规律
彼得原理 帕金森定律 帕累托原理
工作规划
第一讲 医院人力资源管理概述 第二讲 医院人力资源管理基本业务
工作规划
第一讲 医院人力资源管理 概述
一、人力资源管理的概念 1、劳动力，人力资源，人力资本 2、人力资源管理的概念
工作规划
二、医院人力资源管理的特点 1、一般人力资源管理的特点：
人本管理VS商业管理 差异管理VS团队管理 组织目标VS员工利益
试点文件的主要精神 （1）发展，改革与管理相结合； （2）探索建立医院法人治理结构，推进医院院
长职业化、专业化建设； （3）深化公立医院人事制度和收入分配制度改
革； （4）改革公立医院补偿机制，降低药品和大型
医用设备检查治疗费用，调整技术服务收费标 准。
工作规划
医院改革迫切需要HR管理
特别是医院收入模式的重大变革给医院HR变革带来契机 物的收费下降（药品、大型医用设备检查治疗费用下降）
工作规划
工作规划
工作规划
工作规划
工作规划
工作规划
六、誰来管理医院的人力资源？
院长？ 科室主任？ 人事部长？
他们各自的HR职责是什么？
誰来管理医院的人力资源？
院领导的角色与责任 人力资源战略规划的倡导者、人力资源政策的 制定者。
人力资源部门的角色与责任 人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源 政策和制度执行的监督者
职业潜质：成就动机，主动性，责任担当，自信， 包容，学习领悟，创新
二、岗位评价
工作规划
岗位评价的概念与用途 岗位评价的主要因素 岗位评价的主要方法 医,护,技,药，营,管,服：七大系列的
岗位评价
例： 某医院岗位评价因素
1责任因素（440） 2 知识技能因素（280） 3 工作性质因素（210） 4工作环境因素(70)
帕累托原理
1987年意大利经济学家帕累托发现二八法则：
20％的骨干员工创造80％的企业价值
工作规划
五、人力资源管理在现代医院管 理中的重要性
1、医院改革的要求
2、客户维权意识的提高 病人就是医院的客户
3、员工工作生活质量的要求 4、医疗市场竞争的要求
1、医院改革迫切需要HR管理
2010年2月21日五部委联合下文，在全国16个城 市进行公立医院改革试点
技术服务收费提高（诊疗费、手术费、护理费的提高， 并增设药事服务费用）
这意味着劳动价值被真正承认和医院服务时代的到来！ 意味着劳动价值差异被真正承认和医院人力资源管理时
代的到来！
2、客户维权意识与医院HR管理
医疗客户的特点与需求 医疗客户的维权意识
工作规划
3、员工工作生活质量与HR管理
什么是员工工作生活质量 新生代员工工作生活质量要求大幅度提高 HR如何适应新生代?
工作规划
4、医疗市场竞争对HR的要求
HRM 是 JCI 国 际 认 证 的 重 要 内 容 (Joint Commission International)
中国通过JCI认证的医院: 北京和睦家医院 上海和睦家医院; 广州祈福医院; 杭州邵逸夫医院 上海华山医院 天津泰达国际心血管病医院 凤凰集团北京健宫医院 凤凰集团北京燕化医院
2、医院人力资源管理的特点： 知识人才密集，人本管理任务重 商业管理与人本管理的双重任务 员工素质高，异质人才需差异化激励 员工结构复杂，团队管理任务重
工作规划
三、医院人力资源管理体系
1、医院人力资源管理系统（吴冬梅） 基础业务：岗位规范 核心业务：人力资源的选、育、
用、留 战略业务：人力资源战略与规划 其它业务：员工合同管理,劳资