人才留用机制

第三章人才留用机制

第一条目的

为促进员工在公司内部合理流动，减少不必要的人才流失，激发员工潜能，达到人尽其才,才尽其用,人事相宜,最大限度地发挥人力资源的作用，制定本制度。

第二条注重企业文化建设

充分发挥企业文化的凝聚功能和导向功能，能使员工个人的价值实现与企业发展目标相一致，最大限度的释放蕴藏在员工心中对事业的追求及对个人价值实现的能量，增强企业对人才的吸引力和人才对企业的归属感。

第三条合理配置人力资源

用人制度的最大弊端是因人设岗、人岗不配。由此导致工作量不均、分配不公、人力资源浪费等不良后果，严重影响整个组织机构的正常运行。

要做到因事设岗、先岗后人、人岗匹配，必须对每块工作进行认真、科学、准确地量化评估，然后确定每个岗位的工作量，力求每个岗位的工作量分配均衡，并力求每个岗位的工作专职化，实行专人专职，岗位设定以后，再实行竞岗，双向选择，达到个人----岗位匹配的目的。

第四条完善各项激励制度

科学有效的激励机制，能够激发员工的积极性、主动性和创造性，为企业创造更多的经济效益。

第五条设计内容及原则

1、薪酬激励制度要做到对内具有公平性，对外具有竞争性。

2、增加必要的激励因素。相对于保健因素来说，真正能调动员工工作热情的是激励因素，包括成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等。

3、增加福利体系。完善的福利系统对吸引和保留员工非常必要，它不仅给员工带来方便，解除后顾之优，提高员工忠诚度，同时能提高公司的社会声望。

4、保持激励的及时性。频繁的小规模的奖励往往比大规模的奖励更为有效，此外可以增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，达到激励的效果。

5、激励措施的差异化。不同层次的员工，需求是不同的。基层的员工更重视薪酬需求的保障条件，而管理人才和知识性人才更重视非货币形式的福利及个人职业生涯的发展。

第六条特殊人才的激励

特殊人才是指在某领域具备较高的专业水平和造诣，为企业生产经营发展做出过较大贡献，但因企业组织架构、人事政策等原因未能被聘用为中高级管理人员的员工。

第七条特殊人才选拔原则

1、尊重知识、尊重人才，看水平，重潜力的原则。

2、效益第一，看能力，看贡献，重成果的原则。

3、鼓励先进，看表现，重创新的原则。

4、公开、公正、公平的原则。

5、实事求是的原则。

第八条特殊人才选拔条件

1、有一定的专业技术能力和业务理论水平，是公司拔尖人才，并愿意继续为公司生产经营服务。

2、自身专业技能、管理水平，在公司生产经营过程中能得到充分发挥，并且业绩突出。

3、为公司经营管理、科技进步、技术改造、产品开发等做出突出贡献的人才。

第九条特殊人才的激励方式

1、情感沟通。情感沟通对于特殊人才来说是一味心灵鸡汤，由公司高层领导定期与其面谈，在生活及工作上给予关怀。

2、高度认可。可聘用特殊人才为某一领域的专家或某一课程的专职培训师，使其感受到应有的认可及尊重。

3、特殊薪酬。对于特殊人才，可根据其贡献大小及个人能力，给予一定的特殊津贴或特殊的薪酬待遇，已达到激励效果。

第十条新员工波动期管理

新员工入职后的一段时间（通常三个月以内）通常会遭遇到“现实冲击”，即现实与期望值之间的差异。如果在这段时间内产生被忽略，不被重视情绪，或者发现被蒙骗、对周围人际关系环境等失望，将会对自己来到企业的选择产生怀疑或是动摇。应从如下几个方面入手帮助新员工顺利度过浮动期：

1、在甄选及招募过程中，客观、真实地向员工介绍企业及岗位的情况。

2、入职部门及其它各职能科室在与新员工接触过程中均应表现出对新员工的欢迎及尊重。

3、及时开展新员工入职培训，使其了解公司的企业文化、管理制度，帮助新员工调整心态。

第十一条建立完善的绩效评估机制

通过建立客观的绩效评估标准，选择切实可行的评估方法，对员工的绩效进行客观评价，并根据绩效评估的结果，作出相应的人力资源决策，并指导人事决策和调整、员工培训、薪酬管理等工作。有效评估机制的确立，能调动员工的创造性和积极性，形成一种公平竞争的企业氛围，企业内部真正能形成一种“能者上，平者让，庸者下”的良好氛围。