跨国公司外派人员薪酬管理探讨(一)

跨国公司外派人员薪酬管理探讨(一)
摘要：薪酬体系设计的成功与否是关系到企业生死攸关的大事，薪酬方案是否适合企业的运作是企业能否立于不败之地的关键。

跨国公司作为一个成功经营的典范之所以能够蒸蒸日上，很大程度上与薪酬设计的优劣密不可分。

就跨国公司外派人员这一特殊团体的薪酬管理模式加以阐述。

关键词：跨国公司外派人员;薪酬设计;薪酬管理
薪酬就是指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利，对于企业而言，薪酬可以控制经营成本，改善经营绩效，塑造和强化企业文化，支持企业变革；对于员工来说，薪酬是经济保障，也是一种心理激励。

因此，薪酬管理，薪
酬体系设计的成功与否是关系到企业生死攸关的大事。

跨国公司特别是大型跨国公司，作为一个成功经营的典范之所以能够蒸蒸日上，很大程度上与薪酬设计的优劣密不可分。

外派人员作为跨国公司员工的独特群体在其薪酬管理上具有其独特性。

跨国公司针对这些员工拟定的薪酬方案将会影响了企业的海外市场运作的成败。

1跨国公司外派人员的薪酬构成模式
在薪酬管理乃至整个人力资源管理领域中，外派人员的管理及薪酬支付都是一个难度相当的问题。

而在各种可能的约束条件下，外派人员对公平性的要求是外派人员薪酬管理中的一个关键性因素。

具体说，这种公平性包括外派人员与国内同事之间的公平，外派人员与东道国同事之间的公平；以及母国外派人员与第三国外派人员之间的公平等等。

在实际的薪酬管理中，跨国公司外派人员的酬管理包括：
1.1基本薪酬
从大的方面说，外派人员的基本薪酬应该与其处于相似位置的同事处于同一个薪酬等级上；这可以通过工作评价和薪酬等级评定来确定。

当然，由于本国和东道国的工作环境不同，工作内容往往也缺乏可比性，加上对外派人员的工作进行有效监管的难度很大，因此，操作起来会遇到很多的障碍。

此外，在同一薪酬等级内部对国内员工和外派人员薪酬水平进行的日常调整，也应该在同一个时间段里按照同样的幅度进行。

如果组织无法就这一点做出承诺，外派人员很可能会担心自己在加薪时会被遗忘，进而降低自身对组织的承诺水平。

1.2津贴
显而易见，国内和东道国的工作环境和生活环境之间存在很大的差异，而企业向外派人员支付津贴的目的就在于对他们的生活成本进行补偿，使他们得以维持在国内时的生活水平。

最主要的津贴包括：
（1）商品与服务津贴。

当子公司所在地的商品与服务价格高于母公司所在地时，跨国公司就会向外派人员提供消费津贴或商品与服务津贴。

（2）住房津贴。

大多数跨国公司出于以下方面考虑提供住房津贴：一是鼓励员工在外派期间保留原有住房。

大多数公司会协助员工管理不动产。

二是希望外派人员在外派期间租用住房。

（3）教育津贴。

对于有子女的外派人员来说，公司将为其承担更多的责任。

外派人员希望子女能在使用本国语言授课的学校接受教育，通常有母公司支付这些员工子女的学费，即教育津贴。

如果在员工的外派工作地点，没有提供其国内教育的学校，那么母公司就会提供津贴供其子女在国内的寄宿学校就读。

1.3福利
在这里我们以雅芳为例，雅芳提供的福利在劳动力市场上是具有竞争力的，雅芳根据各地的要求为各地员工在当地社会劳动保险公司办理养老保险，也遵守各地政府的规定为员工购买
工伤、生育等其他社会保险项目。

雅芳为员工购买了公务出差保险，全部保险费用由雅芳支付，如果员工在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据员工的受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过五年年薪的公务出差保险补偿。

雅芳员工在购买供个人及家庭使用的雅芳产品可以享有低于顾客价的优惠。

另外，在假期上也大大多于法定假日。

1.4激励性薪酬
许多跨国公司除了向外派人员提供消费津贴以外，还向其发放激励性奖金。

这一奖金一般适用于全体外派人员。

传统上，许多公司将这一薪酬方式称为外派奖金。

一般按基薪的百分比（最常用的比例为15%）与工资同时每月发放。

另有一些公司将该薪酬确定为一个奖金总额，称为工作变动资金。

在外派工作的开始和结束时分两次发放。