企业经营管理学习(PPT47页)
合集下载
德勤企业全面风险管理专项培训ppt47页
控制措施
?
•流程是否存在•设计是否合理•职责是否明确•执行是否严格•奖惩是否明白•效果是否满意
•风险是否辨识•影响什么指标•影响哪些环节•影响哪些部门或 哪一级企业•分析是否彻底
•应对是否存在•设计是否合理•职责是否明确•是否经过检验•效果是否满意
参见《指引》 第五章
第29 页
参见《指引》第六章
风险管理的监控改进
战略趋同对于符合集团发展战略的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于不符合集团发展战略的风险，如非主业市场风险,集团应该采取坚决避免的态 度
管理能力对于集团管理能力较强的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于集团管理能力较差的风险，如业务模式风险,集团可以采取适度承担的态度
风险偏好
提炼
对比
分类组合
风险评估
不同类别收集的范围、方法、频率有所不同；注重信息的系统、完整、真实、及时
程序规范、方法合理
参见《指引》第二章
第18 页
风险评估是风险管理的基础，《指引》要求，“ 企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项 业务管理及其重要业务流程进行风险评估。”
访谈研讨
定性定量 分析
其他工具 方法
风 险 战 略
组 织 职 能
综 合 内 控
风 险 理 财
风险管理信息系统
信 息 框 架
风 险 评 估
风 险 战 略
监 控 改 进解决 方 案
全面风险管理框架的结构
+
风险管理 基本流程
全面风险 管理体系
风险管理文化
第17 页
风险管理初始信息
收集与风险和风险管理相关的内外部信息，并将 其整理成可用于分析的形式，为风险评估和风险 战略的制定奠定基础。筛选
?
•流程是否存在•设计是否合理•职责是否明确•执行是否严格•奖惩是否明白•效果是否满意
•风险是否辨识•影响什么指标•影响哪些环节•影响哪些部门或 哪一级企业•分析是否彻底
•应对是否存在•设计是否合理•职责是否明确•是否经过检验•效果是否满意
参见《指引》 第五章
第29 页
参见《指引》第六章
风险管理的监控改进
战略趋同对于符合集团发展战略的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于不符合集团发展战略的风险，如非主业市场风险,集团应该采取坚决避免的态 度
管理能力对于集团管理能力较强的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于集团管理能力较差的风险，如业务模式风险,集团可以采取适度承担的态度
风险偏好
提炼
对比
分类组合
风险评估
不同类别收集的范围、方法、频率有所不同；注重信息的系统、完整、真实、及时
程序规范、方法合理
参见《指引》第二章
第18 页
风险评估是风险管理的基础，《指引》要求，“ 企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项 业务管理及其重要业务流程进行风险评估。”
访谈研讨
定性定量 分析
其他工具 方法
风 险 战 略
组 织 职 能
综 合 内 控
风 险 理 财
风险管理信息系统
信 息 框 架
风 险 评 估
风 险 战 略
监 控 改 进解决 方 案
全面风险管理框架的结构
+
风险管理 基本流程
全面风险 管理体系
风险管理文化
第17 页
风险管理初始信息
收集与风险和风险管理相关的内外部信息，并将 其整理成可用于分析的形式，为风险评估和风险 战略的制定奠定基础。筛选
如何提升管理能力(PPT 47页)
•
• 心有多大，舞台就会有多大
心在哪里、收获就会在哪里
付出不一定有回报，但不付出一定没回报
❖
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20.11.620.11.6Fri day, November 06, 2020
❖
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。07:26:1807:26:1807:2611/6/2020 7:26:18 AM
6S现场管理
四、清洁
• 实施方法 1. 通过整理、整顿、清扫达到清洁结果； 2. 通过目视化的措施来进行检查，发现“异常
现象能立刻消除，使工作现场一直保持在正 常状态； 3. 配合每日整理、整顿、清扫做工作场所清洁 点检表； 4. 领导随时巡查纠正，巩固成果，有不对的地 方，一定要沟通予以纠正
6S现场管理
❖ 员工失去工作的热情和 ❖ 员工工作积极性高涨；
动力，因为成果与他变 ❖ 员工更能提出创造性的意
得没有任何关系；
见并最大限度的发挥自身
❖ 员工对领导失去信任并 潜能；
产生意见，矛盾就此产 ❖ 提升团队意识，有助于打
生；
造高绩效团队；
❖ 失去团队的精神；
四、表率效应
❖ 春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，
如果有一桶香醇的佳酿，这 时再向其中倒入一勺污水，那么 佳酿就立刻变成了污水。
这就是“污水定律”
剔除团队里的“烂苹果”
故事：4个猴子抬石板
“害群之马”的可怕之处，在于他那惊人的破坏力 。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被“ 吞没”，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门 变成一盘散沙。如果组织里有这样的“烂苹果”，管 理者应该马上把他清除掉，千万别让一只“烂苹果” 感染了所有的“好苹果”！
企业经营管理学习课件PPT共47张
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
企业公司盈利模式powerpoint47页
赢利模式8大类别
來自中国最大的资料库下载
1.价值链模式4种
1.1 价值链分拆模式
定位于分拆后价值链中的最优环节 案例：微软切入IBM一体化PC价值链
1.2 价值链挤压模式
将价值链的某个片段外包出去 案例:耐克运动鞋的制造环节外包
1.3 价值链修补模式
改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的上下游企业 案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式
5.3 从经营到知识模式
从经营有形资产到经营精髓的专业知识 案例：酒店托管模式
5.4 从知识到产品模式
将无形的专业知识具体化成易销售的产品 案例：SAP软件，企业出书，出售培训课件等
6. 巨型模式4种
6.1 走为上模式
逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报困境 案例：英特尔忍痛退出蕊片制造
谢谢大家
节 案例：eBay 电子拍卖平台
3.5 区域领先模式
在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势 案例：啤酒
4. 资源模式4种
4.1 优势资源模式
率先抢占人、财、物等各项稀缺资源 案例：深圳明思克航母世界
4.2 寄居蟹模式
借助某种壳资源经营 案例：挂靠经营、加盟、连锁经营
4.3 资源整合模式
创建资源交易环境，经营各类资源 案例：各类专业市场
4.4 创业家模式
节约利用企业一切资源 案例：沃尔玛使节俭成为企业文化
5. 知识模式4种
5.1 经验曲线模式
积累员工经验降低成本，提升边际利润 案例：GE六西格玛模式
5.2 从产品到客户知识模式
从一系列的产品业务中提取关于客户的知识 案例：沃尔玛按消费者习性开发精确销售模式
8.3 利润乘式模式
來自中国最大的资料库下载
1.价值链模式4种
1.1 价值链分拆模式
定位于分拆后价值链中的最优环节 案例：微软切入IBM一体化PC价值链
1.2 价值链挤压模式
将价值链的某个片段外包出去 案例:耐克运动鞋的制造环节外包
1.3 价值链修补模式
改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的上下游企业 案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式
5.3 从经营到知识模式
从经营有形资产到经营精髓的专业知识 案例：酒店托管模式
5.4 从知识到产品模式
将无形的专业知识具体化成易销售的产品 案例：SAP软件，企业出书，出售培训课件等
6. 巨型模式4种
6.1 走为上模式
逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报困境 案例：英特尔忍痛退出蕊片制造
谢谢大家
节 案例：eBay 电子拍卖平台
3.5 区域领先模式
在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势 案例：啤酒
4. 资源模式4种
4.1 优势资源模式
率先抢占人、财、物等各项稀缺资源 案例：深圳明思克航母世界
4.2 寄居蟹模式
借助某种壳资源经营 案例：挂靠经营、加盟、连锁经营
4.3 资源整合模式
创建资源交易环境，经营各类资源 案例：各类专业市场
4.4 创业家模式
节约利用企业一切资源 案例：沃尔玛使节俭成为企业文化
5. 知识模式4种
5.1 经验曲线模式
积累员工经验降低成本，提升边际利润 案例：GE六西格玛模式
5.2 从产品到客户知识模式
从一系列的产品业务中提取关于客户的知识 案例：沃尔玛按消费者习性开发精确销售模式
8.3 利润乘式模式
加油站6S管理(PPT47页)
中石油新疆销售有限公司
整顿的含义
查找困难 取拿困难. 无效率.
容易查找 容易取拿. 有效率.
科学布局中，石油取新疆用销方售有便限公司
整顿的作用
（1）消除找寻目的物品的时间
中石油新疆销售有限公司
整顿的作用
（2）消除过多的物品积压
整顿后
整顿前 中石油新疆销售有限公司
整顿的作用
（3）固定摆放，便于寻找
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 22年3 月下午4 时48分 22.3.23 16:48 March 23, 2022
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 22年3 月23日 星期三4 时48分 27秒16 :48:272 3 March 2022
•
9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。下午 4时48 分27秒 下午4时 48分16 :48:272 2.3.23
12
3 4 5 6 7 89
10
11 12 13 14 15 16 17
19
20
21 22 23 24 25 26 27 28 29
30
31 32 33 34 35 36 37 38 39
40
41 42 43 44 45 46 47 48 49
50
中石油新疆销售有限公司
（二）6S的具体实施
整顿
科学布局 取用快捷
中石油新疆销售有限公司
安全标识
中石油新疆销售有限公司
安全
中石油新疆销售有限公司
安全
人人讲安全 事事讲安全 时时讲安全
中石油新疆销售有限公司
加油站6S管理
成功案例分享篇
中石油新疆销售有限公司
三、成功推进6S管理的案例
整顿的含义
查找困难 取拿困难. 无效率.
容易查找 容易取拿. 有效率.
科学布局中，石油取新疆用销方售有便限公司
整顿的作用
（1）消除找寻目的物品的时间
中石油新疆销售有限公司
整顿的作用
（2）消除过多的物品积压
整顿后
整顿前 中石油新疆销售有限公司
整顿的作用
（3）固定摆放，便于寻找
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 22年3 月下午4 时48分 22.3.23 16:48 March 23, 2022
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 22年3 月23日 星期三4 时48分 27秒16 :48:272 3 March 2022
•
9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。下午 4时48 分27秒 下午4时 48分16 :48:272 2.3.23
12
3 4 5 6 7 89
10
11 12 13 14 15 16 17
19
20
21 22 23 24 25 26 27 28 29
30
31 32 33 34 35 36 37 38 39
40
41 42 43 44 45 46 47 48 49
50
中石油新疆销售有限公司
（二）6S的具体实施
整顿
科学布局 取用快捷
中石油新疆销售有限公司
安全标识
中石油新疆销售有限公司
安全
中石油新疆销售有限公司
安全
人人讲安全 事事讲安全 时时讲安全
中石油新疆销售有限公司
加油站6S管理
成功案例分享篇
中石油新疆销售有限公司
三、成功推进6S管理的案例
PPT模板之内容篇(47页)
卖什么 卖到哪 卖给谁 靠什么
产品品种构成分析 地区构成分析 关联方交易占收入的比重 对企业业务收入的贡献
个体都有三种基本的人际需要
与他人接触、 交往、相容
包容需要
控制他人或 被他人控制
支配需要
爱他人或被 他人所爱
感情需要
请在此处输入您的文本,或者复制您的文本粘贴到此处.请在此处输入您的文 本,或者复制您的文本粘贴到此处.请在此处输入您的文本,或者复制您的文 本粘贴到此处.
清洁能源包含两方面的内容
可再生能源
非再生能源
可再生能源是最理想的能源,可以不受能源短缺的影响,但也受自然条件的影 响,如需要有水力、风力、太阳能资源,而且最主要的是投资和维护费用高, 效率低,所以发出的电成本高.
详细设计方案的来源
在原有做法的基础上梳 理和完善
01
04 设计方案构思的创新
02 借鉴其它企业成功的做 法
量子基金的四大特点
量 子 基 金
请在这里输入您的标题
请在此处输入您的文字,或者复制您的文字粘贴到此处,并且在粘贴后选择"仅文字".请在 此处输入您的文字,或者复制您的文字粘贴到此处,并且在粘贴后选择"仅文字".请在此处输入 您的文字,或者复制您的文字粘贴到此处,并且在粘贴后选择"仅文字".请在此处输入您的文字, 或者复制您的文字粘贴到此处,并且在粘贴后选择"仅文字".
和基础设施的承载能力,实时性要求也将大大超越现有的计算能力.
X
XX红砖厂1区8号
定一个靠谱的计划
目标应该可以被观察, 以某个行为来界定是 否完成,这样就能做到 可观察性.
一步一步来谁都知道, 重要的是你能不能做 到每一步都具体,而且 可观察.
管理学基础理论入门培训课件(ppt 共47页)
什么是管理？什么是管理学 ？ 为什么说管理学既是科学又是艺术 管理学研究方法
管理产生的根本原因是由于人的欲望的无 限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛 盾。 管理的功能在于通过科学的方法来提高资 源的利用率，从而达到以有限的资源实现 尽可能多的欲望的目的。 伦理道德和科学管理，一软一硬，殊途而 同归，都是协调无限欲望与有限资源之间 矛盾的手段。
管理有四大职能： 计划 组织 领导 控制
计划：管理者用来识别并选择恰当的目标和 行动方案 的过程 决定组织要追求的目标 决定实现这些目标所要采取的行动方案 决定如何分配组织资源以实现组织目标
1.管理可以理解为“管辖”和“治理”。 “管辖”：是指管理能够达到的范围。它是一 种权限； “治理”是指管理权限的具体运用过程。 管理可以理解为在一定范围内，对人员和事物 的安排和处理。 (国家、军队、企业等等） 2、斯蒂芬.罗宾斯： 管理：一个协调工作活动的过程，以便能够有 效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组 织的目标。
科学:反映自然,社会,思维等客观规律的分科 的知识体系. 管理学研究管理过程中的基本规律，有整 套完整的理论、原则、基本概念、制度体 系和方法体系，具有普遍的指导意义。 它是科学，可以学习和传授，通过学习掌 握管理知识，通过学习领会管理经验。 管理的科学性强调管理必须按规律办事
在社会组织中，为了实现预期的目标，以 人为中心进行的协调活动。 管理：在社会组织中，对人力和其它资源 进行计划、组织、领导、控制，以快速有 效的实现组织目标。
1.管理是服从和服务于组织目标的。 2.管理的本质是协调。 3.管理离不开对组织资源进行有效的整合和利 用 4.管理必须通过运用计划、组织、领导(指挥、 协调)和控制等管理职能，协调组织中他人的 活动，使他人和自己一起去实现既定的组织目 标的活动过程 5.管理是在一定组织中进行的，并受特定的组 织内外部环境的约束。
管理产生的根本原因是由于人的欲望的无 限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛 盾。 管理的功能在于通过科学的方法来提高资 源的利用率，从而达到以有限的资源实现 尽可能多的欲望的目的。 伦理道德和科学管理，一软一硬，殊途而 同归，都是协调无限欲望与有限资源之间 矛盾的手段。
管理有四大职能： 计划 组织 领导 控制
计划：管理者用来识别并选择恰当的目标和 行动方案 的过程 决定组织要追求的目标 决定实现这些目标所要采取的行动方案 决定如何分配组织资源以实现组织目标
1.管理可以理解为“管辖”和“治理”。 “管辖”：是指管理能够达到的范围。它是一 种权限； “治理”是指管理权限的具体运用过程。 管理可以理解为在一定范围内，对人员和事物 的安排和处理。 (国家、军队、企业等等） 2、斯蒂芬.罗宾斯： 管理：一个协调工作活动的过程，以便能够有 效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组 织的目标。
科学:反映自然,社会,思维等客观规律的分科 的知识体系. 管理学研究管理过程中的基本规律，有整 套完整的理论、原则、基本概念、制度体 系和方法体系，具有普遍的指导意义。 它是科学，可以学习和传授，通过学习掌 握管理知识，通过学习领会管理经验。 管理的科学性强调管理必须按规律办事
在社会组织中，为了实现预期的目标，以 人为中心进行的协调活动。 管理：在社会组织中，对人力和其它资源 进行计划、组织、领导、控制，以快速有 效的实现组织目标。
1.管理是服从和服务于组织目标的。 2.管理的本质是协调。 3.管理离不开对组织资源进行有效的整合和利 用 4.管理必须通过运用计划、组织、领导(指挥、 协调)和控制等管理职能，协调组织中他人的 活动，使他人和自己一起去实现既定的组织目 标的活动过程 5.管理是在一定组织中进行的，并受特定的组 织内外部环境的约束。
企业经营管理学习课件PPT(共 47张)
• 匹配文化应以“持续创新”为核心，营造 一种尊重个性，鼓励开拓，勇于冒险，宽 容失败的宽松氛围。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
质量管理培训课件PPT-47页.ppt
PDCA循环
2.PDCA循环每转动一周就上升 一个台阶，犹如在爬“楼梯”。 每经过一次循环，一些问题就 会得到解决，质量水平就会上 升到一个新的高度，就有了新 的更高的目标，在新的基础上 继续PDCA循环。如此循环往 复，质量问题不断得到解决， 产品质量和管理水平就会不断 得到改进和提高；
PDCA循环
方法(method)
人员(man)
管理(management)
问题特性
材料(material)
环境(environment)
机器(machine)
3 DO---实施
实施阶段：贯彻落实计划中的措施 和方法
实施步骤及注意事项
P
1、对相关人员实施教育
2、按计划中的组织将管理活动分担
D
3、全员参与改善提案
Why 为什么要做这件工作？
Where
在哪儿做？
内容是什么？ 什么时候来做？
Who
由谁来做？
内容是怎什么么做？？
How Much 要花多少时间或其他资源？
What When
How
类型/5W2H
说明
对策
主题 做什么（what） 要做的是什么？该项任务能取消吗？ 取消不必要
目的 为什么（why）
为什么这项任务是必须的？澄清目 的任务 的
检查：王女士两周练习了13天，每天最少20分钟。 早晨的新鲜空气让她感觉溜狗非常愉快，她的血压也开 始降低了。
措施：王女士现在已经发现了可行有效的训练计划， 她决定继续保持这个练习—溜狗+步行市内观光。
PDCA循环运用举例
就这样，王女士经过两次PDCA循环， 找到了可行有效的训练计划。这个例子或许 能够说明PDCA循环是如何为管理体系的每 个过程提供改进框架的。
精选7S管理培训资料PPT47页
7S的发展
日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个要素，形成了“7S"；也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S".但是万变不离其宗，所谓“7S"、“10S"都是从“5S"里衍生出来的。
■节约在产出结果一定的情况下，使人力物力等资源投入成本最少，使之利润最大化。△工艺改善，员工的操作的熟练程度△创新改善，效率的提高△水，电，材料，时间，金钱等的节约。■安全 按机器、仪器等设备的操作要求及SOP进行规范操作，避免产生工伤、消防火灾等事故隐患。 △通常包括有人身安全、消防安全、财产安全… △消防通道的畅通 △安全生产，人人有责
M(management) 管理是一个广义的范畴。狭义可分为对人员、设备、材料、方法等四方面的管理。只有通过科学化、效能化的管理，才能够达到人员、设备、材料、方法的最优化，综合利润最大化，7S是实行科学管理的最基本的要求。一个企业通过推进7S活动，就可以有效地将品质、成本、交期、服务、技术、管理等六大要素都达到最佳的状态，最终能实现企业的竞争方针与目标。所以说7S是现代企业管理的关键和基础。
4．故障为零——7S是交货期的保证
工厂无尘化。无碎屑、屑块、油漆，经常擦拭和进行维护保养，机械使用率会提高。模具、工装夹具管理良好，调试寻找故障的时间会减少，设备才能稳定，它的综合效能就可以大幅度地提高。每日的检查可以防患于未然。
商业银行经营管理学课件(PPT47页)
1、创立商业银行的条件
(1)有符合《商业银行法》和《中华人民共和国公司法》规 定的章程。 (2)拥有最低注册资本限额以上的资本。我国《商业银行法》 规定:注册资本应当是实缴资本,设立商业银行的注册资本最 低限额为10亿元人民币,城市商业银行的注册资本最低限额 为1亿元人民币,农村商业银行的注册资本最低限额为5 000 万元人民币。 (3)银行拥有具备专业知识和业务工作经验的董事长(行长)、 总经理和其他高级管理人员。 (4)有健全的组织机构和管理制度。 (5)营业场所、安全防范措施和与业务有关的其他设施符合 有关要求。
（2）根据银行实力，确立风险管理目标
在确定风险管理目标时,充分了解银行的整体实力和 抗风险的能力,把握整个银行所能承受的风险度。这通 常可以通过测算以下指标来掌握:年预期收益、年有价 证券收益(市价减去账面价值)、自有资本及出售不动产 收益。这些指标既可用于反映全行经营成果,反映银行 抗风险的实际能力,又可用于激励全行员工重视风险管 理。因为这些指标值的变动直接与员工利益相关,其中, 第三个指标还可调动起全体股东关心银行风险管理的积 极性。
(3)招募入股
当申请营业登记书被核准之后,发起人应依照股份公 司的有关规定,进行招股。发起人要制定招股章程及 营业计划书,写明发行规模、股份种类。如果是委托 其他银行代发,则要写明代募行的名称等。然后由监 管机构审批,待批准后进行股本招募工作。商业银行 股本招募可以采取公募和私募两种形式。
(4)领取营业执照,开始营业
根据优胜劣汰的原则,效率高的金融机构将会不断 发展壮大,效率低的金融机构将面临被淘汰的境地。 在竞争过程中,商业银行的服务水平才能不断得到提 高,金融工具将会不断增加和创新,整个行业的效率 将会不断得到改善,进而对整个社会经济的发展产生 推动作用。否则,银行业走向垄断,将会导致金融服 务质次价高,阻碍社会经济的发展。
企业盈利模式36种(PPT47页)
1.3 价值链修补模式
• 改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的 上下游企业
• 案例：丰田通过培育供应商实现即时上线 模式
1.4 价值链重新整合模式
• 重新整合价值链，控制系统中的盈利点
• 案例：可口可乐从经营价值链的20%（原浆 和广告）发展到经营价值链的80%（从原料 到分销）
2.客户模式4种
5.3 从经营到知识模式
• 从经营有形资产到经营精髓的专业知识 • 案例：酒店托管模式
企业盈利模式36种(PPT47页)培训课件培训讲义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
5.4 从知识到产品模式
• 将无形的专业知识具体化成易销售的产品 • 案例：SAP软件，企业出书，出售培训课件
等
企业盈利模式36种(PPT47页)培训课件培训讲义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
4.4 创业家模式
• 节约利用企业一切资源 • 案例：沃尔玛使节俭成为企业文化
5. 知识模式4种
5.1 经验曲线模式
• 积累员工经验降低成本，提升边际利润 • 案例：GE六西格玛模式
5.2 从产品到客户知识模式
• 从一系列的产品业务中提取关于客户的知 识
• 案例：沃尔玛按消费者习性开发精确销售 模式
• 案例：计算机、电视、电讯行业开始争夺 客户
企业盈利模式36种(PPT47页)培训课件培训讲义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
企业盈利模式36种(PPT47页)培训课件培训讲义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
6.3 行业标准模式
• 提供简便和兼容的标准创造高价值 • 案例：微软、英特尔、思科
• 案例：沃尔玛利用渠道优势逼使供应商降 低价格
2.4 重新定位模式
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业战略
战略分析： ① 确定企业经营宗旨 ② 外部环境分析（政治，经济，文化，技术等） ③ 内部环境分析（人力、物力、财力，竞争能
力等企业自己的核心能力）
战略制定（三层战略（成本领先、差异化，集中战略） ③ 职能层战略（营销，财务，人力资源）
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设 ④ 创建企业自己的核心能力 ⑤ 处理好冲突，政治和变革的问题
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
企业文化
企业文化的构成要素：
① 表层文化（物质文化）：企业形象、产品形象，员工形 象。
② 中层文化（制度文化）：企业的行为规范、制度、组织 结构，领导体制等
③ 深层文化（精神文化）：文化的核心。价值观，信念， 理想，企业精神，经营哲学和企业目标等形式表现出来。
企业管理学习
企业经营管理是一个系统性的构成 管理者必须统一与树立相适应的管 理观念。
企业的系统要素
• 一、企业战略 • 二、组织设计 • 三、企业制度 • 四、人力资源 • 五、企业文化
企业的战略
企业战略的管理 企业战略是什么？ ① 哈佛大学钱德乐教授将战略定义为：确定企业最基本
的长期宗旨和目标，制定行动方案和为现实这些宗旨 和目标配置所需资源。这一定义把企业视为一个有理 性的实体，把战略制定视为一个系统过程。 ② 加拿大管理学教授明茨伯格将战略定义为：企业战略 是由五种规范的定义阐明的。即计划，决策，模式， 定位，观念。战略作为一种计划，一种模式。 ③ 自己的定义：企业战略是企业发展的长期目标，为实 现这目标有效地整合资源，通过向客户提供优质产品 或服务，并满足客户需求，最终实现企业目标。
• 影响管理幅度因素：工作复杂程度越高，变化 性越大，管理幅度越小，反之就大。影响因素 受人员素质、管理业务标准化程度、授权程度 等。
企业的组织
职权关系 三种职权（基本） ① 直线权 ② 参谋权 ③ 职能权 正确处理这些职权的关系
企业组织
集权与分权衡量 ① 决策数量：组织中较低管理层次作出的决策
数目越多，则分权的程度就越高，反之，上 层决策数目越多，则集权程度越高。 ② 决策范围：组织中较低层次决策 的范围越广， 涉及的职能越多，则分权程度越高，反之， 上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则 集权程度越高。 ③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重要， 影响面越广则分权程度越高，反之下级作出 决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上级 要求审 核程度越低，分权程度越高，下级在做决策时需要 请示或照会的人越少，其分权程度越大。
影响分权的因素： ① 决策的代价 ② 政策的一致性 ③ 组织的规模 ④ 组织的成长 ⑤ 管理哲学 ⑥ 管理人员的数理与素质
企业组织
组织的类型 ① 直线型 ② 职能型 ③ 直线职能型 ④ 集团式企业的组织类型（如事业部型，矩
企业制度
制度类别： ① 主要政策规定：工作日制度，加班制度、加工晋升制度、
绩效考评制度、领导者权责制度、决策制度
② 福利报酬制度：基本工资制度、加班工资补偿制度，工资扣留
办法、奖惩制度，
③ 社保保障制度：五险一金，病假事假制度 ④ 劳动安全制度：岗位安全措施规定、紧急情况处理指导、作业
安全制度、
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
③ 约束机制：绩效管理体系，核心是企业经KPI指标为核心的绩 效考核体系和以任职体系为核心的职业化行为评价体系。准 确告诉员工应该遵守的守则和规章制度。
④ 竞争淘汰机制：如竞争上岗，末位淘汰制度，员工退出制度， 激活组织的人力资源。告诉员工达不到公司的要求后果可能 被淘汰。
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发 ⑤ 绩效考评 ⑥ 薪酬管理 ⑦ 劳动关系管理 ⑧ 职业生涯管理
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
② 层次结构（纵向结构） ③ 部门结构（横向结构） ④ 职权结构（各层次各部门在权力和责任方面的分配及相
互关系。
注重点岗位工作分析是前提
企业的组织
• 管理幅度与组织层次（管理跨度）是指管理者 直接管辖的下属人数）
• 一般情况下管理幅度与组织层次成反比例关系， 管理幅度大，组织层次就少，反之，管理幅度 小，组织层次就多，所以在设计，建立层次结 构时，必须考虑管理幅度的大小。
企业文化
什么是企业文化？
• 是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并 共同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理 念形态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复 合体，是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际 体现出来的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业 的风采和独特的风格模式。
阵型，控股公司结构，） ⑤ 新型的网络型与虚拟型组织结构
企业组织
工作岗位设计 ① 在企业中，每个工作岗位都存在于为完成特
定目标而设置的组织系统结构之中，工作岗 位作为现存组织系统中的基本单元，既是整 个组织系统运行的支撑点，又是分系统。所 以考虑自身的因素进行有效的设置与协调。
② 原则：明确任务目标原则、合理分工协作原 则、责权利相对应原则、是否科学化，合理 化，系统化的设置要求。
⑤ 劳动关系制度：员工劳动合同制度、辞职，解聘及辞退制度规
定
⑥ 员工行为规范：员工行为标准、工作场所行为及规范，生活守
则，工作休息制度等。
人力资源管理
什么是人力资源管理？是依据组织和个人发展的需要， 对组织中的人力这一特殊资源进行有效的开发，合理利 用与科学管理的机制，制度，流程，技术方法和总和。