邯钢经验与丰田模式

邯钢经验与丰田模式

——中日工业企业目标成本管理特点比较

世忠俊茹

引言

在市场经济条件下，企业的生存与发展取决于其是否能够创造和赢得竞争优势。在制造业，日本企业拥有世界一流的技术和管理。这从根本上克服了日本原料资源匮乏的弱点，使日本企业能够利用国际市场经济规则，立足于产业链中附加值最高的环节，创造出举世瞩目的辉煌。1991年8月美国《幸福》杂志刊登了一篇题为“锋利的日本秘密武器”的文章：“这是一种独一无二的成本管理体系，它有效地引导和促使企业的设计人员以尽可能低的成本设计产品，帮助企业削减成本，并以低成本和相当大的自由空间使得产品能快速地占据市场，击败西方业者的竞争。”这种秘密武器就是目前正在成为主导全球成本管理思潮的成本企画或目标成本（Cost Design or Target Costing ）管理体系。成本企画或目标成本管理源自日本丰田汽车公司，被誉为丰田模式。无独有偶，在90年代的中国制造业，也有一家企业因实施目标成本管理而卓有成效、闻名全国，这就是钢铁公司。钢铁公司的目标成本管理，被誉为邯钢经验。

比较丰田模式与邯钢经验，我们发现，同样是目标成本管理，但二者之间却有着很大差异：不仅表现在目标成本所涵盖的围、目

标成本管理程序和具体操作方法上，而且更表现在成本管理理念、成本意识和文化背景上。我们想，找出这些差距，对于克服国人的妄自尊大与妄自菲薄，或许有所裨益。果真如此，作者幸甚！

一、丰田模式与邯钢经验诠释

（一）丰田模式

丰田的目标成本管理，是在产品的设计与开发阶段，首先确立产品的市场定位与质量、功能特征，并将适应市场竞争需要的成本值锁定在目标围，然后运用价值工程与作业分析，通过相关各部门、各作业环节的逐层逐级控制挤压，以使成本目标值最终得以达成。其要点是：

1、建立市场导向，实行成本企画

以市场需求为基础，计算出为了获得必要的利润而必须达到的目标成本，用此目标成本来控制企业从产品研发到售后服务的全过程。因为其出发点在于订立具有市场竞争力的产品售价，因此倒推出来的产品目标成本亦有竞争力。即在产品设计阶段就将成本事先限定，从产品工艺制造过程实际发生的成本，至顾客的使用成本，都不允许超越。

2、设立目标力求完美无缺

指导思想是：与其设定合理的目标不如设定理想的目标。这一指导思想体现在产品设计中进行“成本-功能分析”，在质量管理中实行“零缺陷”制度，在存货管理中实行“零库存”制度，在费用的控制与分配中实行“作业成本”制度等等方面。

3、成本企画、成本维持和成本改善是目标成本管理的三大支柱

成本企画是从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，为确保目标利润降低成本而进行的各种管理活动。其主要容有：新产品开发提案的提出、讨论与核准，目标利润与成本企画目标的确定，成本企画目标的分配，产品、工艺设计与价值工程分析，生产准备与试产。成本维持是指以上期成本水平为标准，将本期成本控制在成本标准之下。成本改善是指为使标准成本逼近目标成本，企业各部门各层次的员工与管理人员树立成本意识，经常性地提出改进成本和技术的方案并加以实施。

成本企画立足于设计阶段，成本维持立足于制造、销售和售后服务阶段，成本改善则涵盖企业生产经营活动全过程。

4、不同职能领域的人积极参与成本管理

成本企画及成本改善都重视由不同职能领域的人共同来参与合作，不论是横跨部门（设计、制造、生产技术、采购、销售、会计等部门）所组成的成本改善委员会，或是在企画设计阶段参加成本企画活动的人员，都能在总负责人（丰田称为主查，即车种别产品经理，负责产品整个寿命周期）的协调下，相互配合，及时地交流信息。如销售部门提供有关市场销售价格与款式的情报，会计部门根据业务、技术部门等提供的情报，提出目标成本，并随时监控成本的变化情形，生产技术部门提供在生产技术方面可能遇见的问题，并随着沟通获知须做那些准备工作，采购部门也提前从设计部门获得各零部件的设计构想以及目标成本的信息，开始与供应商接

触及探讨达成目标成本的方法等。

5、协作供应商的参与

在企画设计阶段，除了公司各部门共同参与外，还与协作供应商沟通，采购部门把各个零部件的设计构想以及目标成本信息提供给供应商，要求供应商降低成本并广泛征求改善提案。

6、运用工学方法降低成本

日本人认为，成本决非单纯是帐簿的产物，它既然在制造过程中发生，就应该从工学的、技术的层面去把握成本信息，以工学方法对成本进行预测、监控。成本管理执行者应是熟悉产品工艺、工序和操作的设计人员和现场人员。

（二）邯钢经验

1990年初，由于市场疲软、竞争激烈，钢材价格一降再降，加之原材料价格和运输费上涨，以及与效益脱节的部分配机制，使邯钢一季度出现了大面积亏损。在严峻的形势面前，企业领导分析了外部环境和企业部情况，决定面向市场，从成本入手，大胆改革，抓管理，练功，转变企业经营机制。

邯钢此前实行的经济责任制，是适应国家计划经济管理体制要求的经营承包责任制，其突出特点是负盈不负亏。邯钢当时是总厂亏损，分厂盈利，部责任单位和职工利益与企业的盈亏脱离了联系。造成这种反常现象的深层次原因是管理体制和观念，直接原因则是成本核算采用的物料计划价格和部结算价格与市场价格之间严重背离，巨大的不利价格差异由总厂来承担。对此，邯钢从调整部价格

入手，将材料价格和部结算价格调整到贴近市场价格的水平，将多年不变的部核算价格体系调整成为其价格水平每年度、半年度、甚至每季度一变的部核算价格体系，旨在与市场价格变化的节奏相一致，即“推墙入海”。用符合市价标准的价格计算销售收入，扣除与职工工资总额息息相关、必须保证的目标利润，便倒推出目标成本；将目标成本指标归口到各职能部门，分解到各个分厂；再层层分解，逐步细化，最后落实到每一个责任单位和责任者头上。成本指标纳入责任考核围，实行“成本否决”制。其他指标完成得再好，只要成本指标完成不了，就要否决工资上调机会，否决一切奖金，否决干部任职资格。这就把企业外部的市场压力传递到了企业部，让每一个责任单位和每一位员工都来分担企业的盈亏风险。这种以面向市场，负盈负亏，降本增效为特征的经济责任制，邯钢人概括为“模拟市场核算，实行成本否决”。从1991年开始在邯钢全面实行，历经10年，成效显著，使邯钢成为中国工业企业的一面旗帜。

二、中日目标成本管理特点比较

（一）目标成本管理操作层面

1、制定成本目标的出发点

丰田从如何使产品具有竞争力切入，以贯彻使企业赢得竞争优势的产品经营与市场经营战略，因而意在长久、谋在深处。邯钢从如何保证员工工资刚性启动，以求形成员工与企业的利益共同体，帮助企业度过难关，抗御市场风险，至于后来形成颇具特色的低成本战略，则属于“无意插柳”。