目标管理的概念与应用.pptx
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• 每个部门的具体阶段工作目标可以不断变化，但目标 管理的原则和方法基本不变
• 在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通 和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程
• 目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，通过一组 包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标来实现企 业和员工的双赢局面
6
目标管理的重要特点
目标考评在多数公司仍是一项强制性的工作，是一 项能提高上下级主动性的非自愿性工作。因此适当的 控制仍然是必不可少！
16
7 主持考核工作的中层主管也需要接受培训， 主管们必须具备应有的技术来完成该计划。
主管应具备的技能有：
如何订出工作要项--------在专家的引导下在实践中掌握 如何评估绩效-------结合本职工作与新的考评知识，不断平衡各种评估标准 如何辅导-------精通本职工作、深刻理解考评目的与方法，善于辅导 如何做评估面谈---掌握沟通的技巧和心理学知识 如何发展员工绩效改进计划
12
目标管理的过程（5） 在职辅导：
经过评估面谈后，主管与部属都已 各自“归位”，回到了各自日常的 工作岗位。这时，对部属施以在职 辅导就变成主管日常工作的一部分 了。通过在职辅导，使得员工的日 常工作在目标管理的基础上得到有 效的改善
13
实施目标管理的7个要点
1、应视目标管理为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看 作只是一个评估奖金多少的依据：
14
4、要始终支持员工，建立信赖感 建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。有许
多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是等部属在事情做完 后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属表示个人的关心。最主要 的是主管必须对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。 5、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力
2、要注重日常正式评估与沟通 主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。 这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作；不应拖到年度 或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监 督。
3、要协助员工针对自己的不足进行改进 考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况， 要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了 这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效改 进计划并付诸实行。
奖励可以用金钱的方式，但更要多利用非金钱的方式，如表扬、分 派特别的工作、外派培训、授权，更多征徇其意见、较好的工作环境、 身份的显示等。
15
6. 目标考评过程始终要有适当的控制
既便主管们都能接受目标考评计划，他们的上一级 管理者也希望能照章实行，目标考评还是应该视为一 件“必须做”的事，严格照章实行可以避免一些“该 做”的事却没有做。
是指现阶段工作中最重要的部分。 在制订目标时பைடு நூலகம்我们并不是事无 巨细地去设计每件事情，而是以 工作要项做为制订的基准，而且 所有要项都应当由主管根据公司 及部门的战略目标并与部属事先 订好，在双方共同接受的前提下， 方可确定为本阶段目标。
9
目标管理的过程（2）
完成标准：是指部属完成工作达到可接受的 程度。目标要项指出“做什么”，完成标准 则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩 效的基础。
3
为什么目标管理能积极有效地配合计划 的完成？
命令：朝着靶心射！
士上目兵级标：：怎第管么一理射 步以？…工… 作目标的完 成过程为第对二象步进…行… 分解地、阶 段性士地兵、：同同落意意实吗 ，到？但射个不人中的怎么措办施？控 制。上这级种：你控只制要是去想双如向何的射就，行互？相 沟通的。不要想射不射得中。
工作与个人两箭同使
4
目标管理是什么？ 目标管理不是目标的管理。 目标管理是对实现目标的过程的管理。
目标管理的意义是什么？ 目标管理结合了以往以工作为中心或以人际关系 为中心的管理方法，将人的工作热情有效提高，并 从目标管理的实施过程中学会怎样选择重点并不断 优化工作流程。
5
目标管理的内容
• 目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自 我认同感的有效工具
工作效果 规矩/方法 资源支持 考核方式 激励机制
10
目标管理的过程（3）
评估：
它是对目标要项完成情况质 量和数量的衡量与判断。这 部分工作是由主管和部属担 任，自我评价的结果一般做 参考性使用。
11
目标管理的过程（4）
评估面谈：
指发生在主管与部属之间就评估所做的讨 论。面谈内容包括下列各点：
让部属知道主管对他的评估要点。 两方面同意一个公平的评估的方案。 双方都对评估的结果形成统一的看法。 双方对工作中应改进的部分进行讨论。 双方对绩效改进计划形成一致的意见。
主管与员工谈话 个人目标的设定 个人目标的汇总
过程管理
上司的总体性管理 相关目标的整体调整 汇报表制订
畅所欲言的双向交流 自我进行管制 权限委让 通过自我管制， 实现自我启发 记录
测定和评价阶段
主管与员工当面评价 达成度的测定和评价 和人事考核制度结合 与同事评价相结合 自我评价与自我启发 记录
8
目标管理的过程（1） 制订工作要项：
目标管理
1
目标管理的概念与应用
2
为什么传统的计划与结果控制方式不能有 效的改进绩效？
计划以工作的成绩为处理对象， 计划命士与令兵结：：果朝怎着么控靶射制心？仅射！仅是对计划结 果偏上差级的：控我不制管。，是反正亡你羊要补射中牢！的工 作方士法兵，：缺射不乏中对怎计么办划？执行过程中 的行上为级控：制扣你，奖不金能！协调性地发挥 员工的主观能动性，并且不关注 员工的个人发展，不利于企业的 长远发展。
参与计划和自我管制 用目标锁定连接 辨别重点目标
职务意识和彻底的责任感 参与计划和自我管理
目标制订者同时成为所设目标的承担者
为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围 内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去 努力工作，发现更好的程序和方法立即提出。
各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果 作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接， 并明确自己应该承担的目标内容，重点指向。
每个人有明确的工作职责和职务意识，并以工作 为主体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与 量
以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准， 用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力
7
目标管理推进的阶段与目标体系化
设定目标阶段
总经理制订公司目标与方 针 商讨与调整 部门目标的设定和记录 部门目标的、商讨及决定
• 在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通 和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程
• 目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，通过一组 包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标来实现企 业和员工的双赢局面
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目标管理的重要特点
目标考评在多数公司仍是一项强制性的工作，是一 项能提高上下级主动性的非自愿性工作。因此适当的 控制仍然是必不可少！
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7 主持考核工作的中层主管也需要接受培训， 主管们必须具备应有的技术来完成该计划。
主管应具备的技能有：
如何订出工作要项--------在专家的引导下在实践中掌握 如何评估绩效-------结合本职工作与新的考评知识，不断平衡各种评估标准 如何辅导-------精通本职工作、深刻理解考评目的与方法，善于辅导 如何做评估面谈---掌握沟通的技巧和心理学知识 如何发展员工绩效改进计划
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目标管理的过程（5） 在职辅导：
经过评估面谈后，主管与部属都已 各自“归位”，回到了各自日常的 工作岗位。这时，对部属施以在职 辅导就变成主管日常工作的一部分 了。通过在职辅导，使得员工的日 常工作在目标管理的基础上得到有 效的改善
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实施目标管理的7个要点
1、应视目标管理为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看 作只是一个评估奖金多少的依据：
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4、要始终支持员工，建立信赖感 建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。有许
多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是等部属在事情做完 后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属表示个人的关心。最主要 的是主管必须对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。 5、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力
2、要注重日常正式评估与沟通 主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。 这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作；不应拖到年度 或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监 督。
3、要协助员工针对自己的不足进行改进 考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况， 要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了 这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效改 进计划并付诸实行。
奖励可以用金钱的方式，但更要多利用非金钱的方式，如表扬、分 派特别的工作、外派培训、授权，更多征徇其意见、较好的工作环境、 身份的显示等。
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6. 目标考评过程始终要有适当的控制
既便主管们都能接受目标考评计划，他们的上一级 管理者也希望能照章实行，目标考评还是应该视为一 件“必须做”的事，严格照章实行可以避免一些“该 做”的事却没有做。
是指现阶段工作中最重要的部分。 在制订目标时பைடு நூலகம்我们并不是事无 巨细地去设计每件事情，而是以 工作要项做为制订的基准，而且 所有要项都应当由主管根据公司 及部门的战略目标并与部属事先 订好，在双方共同接受的前提下， 方可确定为本阶段目标。
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目标管理的过程（2）
完成标准：是指部属完成工作达到可接受的 程度。目标要项指出“做什么”，完成标准 则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩 效的基础。
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为什么目标管理能积极有效地配合计划 的完成？
命令：朝着靶心射！
士上目兵级标：：怎第管么一理射 步以？…工… 作目标的完 成过程为第对二象步进…行… 分解地、阶 段性士地兵、：同同落意意实吗 ，到？但射个不人中的怎么措办施？控 制。上这级种：你控只制要是去想双如向何的射就，行互？相 沟通的。不要想射不射得中。
工作与个人两箭同使
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目标管理是什么？ 目标管理不是目标的管理。 目标管理是对实现目标的过程的管理。
目标管理的意义是什么？ 目标管理结合了以往以工作为中心或以人际关系 为中心的管理方法，将人的工作热情有效提高，并 从目标管理的实施过程中学会怎样选择重点并不断 优化工作流程。
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目标管理的内容
• 目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自 我认同感的有效工具
工作效果 规矩/方法 资源支持 考核方式 激励机制
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目标管理的过程（3）
评估：
它是对目标要项完成情况质 量和数量的衡量与判断。这 部分工作是由主管和部属担 任，自我评价的结果一般做 参考性使用。
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目标管理的过程（4）
评估面谈：
指发生在主管与部属之间就评估所做的讨 论。面谈内容包括下列各点：
让部属知道主管对他的评估要点。 两方面同意一个公平的评估的方案。 双方都对评估的结果形成统一的看法。 双方对工作中应改进的部分进行讨论。 双方对绩效改进计划形成一致的意见。
主管与员工谈话 个人目标的设定 个人目标的汇总
过程管理
上司的总体性管理 相关目标的整体调整 汇报表制订
畅所欲言的双向交流 自我进行管制 权限委让 通过自我管制， 实现自我启发 记录
测定和评价阶段
主管与员工当面评价 达成度的测定和评价 和人事考核制度结合 与同事评价相结合 自我评价与自我启发 记录
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目标管理的过程（1） 制订工作要项：
目标管理
1
目标管理的概念与应用
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为什么传统的计划与结果控制方式不能有 效的改进绩效？
计划以工作的成绩为处理对象， 计划命士与令兵结：：果朝怎着么控靶射制心？仅射！仅是对计划结 果偏上差级的：控我不制管。，是反正亡你羊要补射中牢！的工 作方士法兵，：缺射不乏中对怎计么办划？执行过程中 的行上为级控：制扣你，奖不金能！协调性地发挥 员工的主观能动性，并且不关注 员工的个人发展，不利于企业的 长远发展。
参与计划和自我管制 用目标锁定连接 辨别重点目标
职务意识和彻底的责任感 参与计划和自我管理
目标制订者同时成为所设目标的承担者
为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围 内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去 努力工作，发现更好的程序和方法立即提出。
各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果 作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接， 并明确自己应该承担的目标内容，重点指向。
每个人有明确的工作职责和职务意识，并以工作 为主体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与 量
以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准， 用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力
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目标管理推进的阶段与目标体系化
设定目标阶段
总经理制订公司目标与方 针 商讨与调整 部门目标的设定和记录 部门目标的、商讨及决定