关注顾客的组织质量管理学第二章

质量管理学–第二章 关注顾客的组织
2.2面向顾客的设计：关键的少数和有用的多数 宾馆服务，顾客可以细分为：
会议组织者 个人旅行者和家庭
电信服务，顾客可以细分为：
居民顾客，根据账单金额划分 企业顾客，根据企业规模、使用不
同服务的种类以及使用量来划分
第三方零售商，它们批量采购电信
能力并管理自己的顾客群
选择具有质量意识的供应商 确保采购订单明确规定了设计和工程部门提出的质量要求 将供需双方的技术人员结合起来设计产品和解决技术难题 建立基于信任的长期的供应商关系 为供应商提供质量改进培训 随时告知供应商有关它们产品的任何问题 就质量要求和设计方面的变更与供应商保持密切的沟通
采购人员不能只是关注采购物品的低成本，还必须高度重视 所采购物品和原材料的质量！
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2.5面向顾客的销售

销售与分销 顾客管理 顾客体验：顾客满意、顾客忠诚、顾客钟爱 品牌管理
有时顾客对品牌的 忠诚度远远超过 我们的想象！
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面向顾客的销售案例：椰菜娃娃的成功营销
在美国的玩具市场上，首屈一指的就算是 “椰菜娃娃”。就是这个身长40厘米的“椰 菜娃娃”，使得人们在圣诞节前后，冒着寒 气逼人的北风，在玩具店前排起长龙，竞相 “领养”。 原来，这是奥尔康公司的总经理罗勃所 创造的一个别出心裁的推销术。 几年前，一场“家庭危机”的潮流扫荡 了美国社会，破碎的家庭愈来愈多，父母离 异给儿童造成了心灵创伤，也使得不能抚养 子女的一方失去了感情的寄托。为了弥补这 方面的感情空白，罗勃决定开发“椰菜娃 娃”，要让这种娃娃成为人们心目中真正的 婴儿。 他根据欧美玩具市场正由“电子型”、 “智力性”转向“温柔性”的趋势，采用先 进的电脑技术，设计出了千人千面的“椰菜 娃娃”。这些娃娃具有不同的发型、发色、
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面向顾客的销售案例：椰菜娃娃的成功营销
首先，公司在美国各地开设了“娃娃总医院”，由 公司的职员装扮成医生或护士。“椰菜娃娃”问世以后， 放在摇篮里等待“收养”，造成了一种娃娃真正有生命 的感觉。好奇的人们川流不息地跨入“医院”的门槛， 一睹“领养”风采。“椰菜娃娃”被领养后，公司还建 立了生日档案，每当娃娃的生日时，娃娃的“领养父母” 或“养护人”都会收到一份公司寄来的生日贺卡，以进 一步联络公司与顾客的感情。 绝妙的是奥尔康公司还销售与“椰菜娃娃”相关的 商品，例如：娃娃用的床单、尿布、推车、背包和各种 玩具。既然顾客“领养”娃娃时，把它做为真正的婴儿 和感情上的寄托，当然要购买娃娃必不可少的用品。 从这些独特的创新中，奥尔康公司赚取了高额利润， 仅在1984年一年中，销售额就超过10亿美元。 为了让“椰菜娃娃”立于不败之地，罗勃又略施小 计，控制“椰菜娃娃”的产量，人为地造成供不应求的 现象。有时顾客为了能“领养”到“椰菜娃娃”不惜贿 赂售货员，这种抢购风也使得“椰菜娃娃”的身价上涨。
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2.1为顾客创造价值是企业生存与发展的根本
姓名 1 2 3 金刚组（Kongo Gumi） 粟津温泉酒店 Ch?teau de Goulaine Fonderia Pontificia Marinelli Barone Ricasoli Barovier & Toso 成立于 578 718 1000 第几代 40 46 国家 日本大阪 日本小松市 法国 Haute Goulaine 意大利 Agnone 意大利锡耶纳市 20 意大利Murano Venezia 经营范围 建筑施工 饭店管理 葡萄园、博物馆、蝴蝶收藏
相机的质量屋展开
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2.3面向顾客的采购

降低总获得成本


及时性和一致性
成熟的非核心业务的外包
全球价值链使企业非核 心业务外包成为趋势


供应商的产品革新与设计
供应商的伙伴关系
有的行业供应商的关 系非常重要而特殊！
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采购与验收



细分使得公司能 够赋予顾客群以 不同的优先度
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案例——富达投资公司
富达投资公司发现，一些生意不多的顾客过多地使用公司昂贵的服务代 表资源。它们随即开始教他们使用公司最便宜的渠道：自动电话服务 和网站服务，富达将它们做得更加友好、更易于使用。顾客仍然可以 和服务代表交谈，但电话系统会识别出他们的电话并转接到排队时间 更长的队列，以此对打电话形成负刺激，从而使那些最具盈利性的顾 客能够得到更快的服务。富达愿意失掉一些这样的顾客，因为这样可 以提高盈利性。但96%的这类顾客留了下来，大多数转向更为低成本 的服务渠道。
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2.4面向顾客的精益生产

基本理念：在各个环节消除一切不必要的浪费 减少库存，消除浪费 暴露问题，解决问题 精益生产的技术体系
生产系统有足 够的柔性
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案例——制造和装配
Ames橡胶公司生产17000多种定制的零部件，包括各种类型的生产作业， 如浇铸、挤压、喷涂和成型等。每种作业都要求有适当的测量方法和 装置来密切监测生产过程。诸如激光测量仪这样的先进测试装置确保 了线内的过程控制。所有Ames生产部门的员工都明白统计过程控制
企业路径
创造性焦点
生产力焦点
采用新产品或新流程，应通过生产力为中心的活动提高效率 进入产品成熟期后，应通过创造性为中心的活动提供顾客价值
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创造满意的顾客
顾客的需要和期 望（期望质量）
顾客需要识别
转化为产品/服务规范 （设计质量） 输出 （实际质量）
顾客感知 （感知质量）
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满意的顾客vs忠诚的顾客，谁更重要？ 满意的顾客：
不满意的顾客向朋友讲述不好的
忠诚的顾客：
家得宝公司的顾客每次造访时只
体验的次数是讲述好的体验的2倍 花费约38美元，但他们每年会购物 30余次，一生的花费会达到25000 91%的续签合同都来自那些满意 美元以上 或者是非常满意的合同 汽车经销商的老板计算出，每一 总体满意度提高1个百分点的价 位忠诚顾客的终身消费价值是 65%以 值相当于每年续签了1300万美元的 一般的公司其生意的 332000美元 上来自现有顾客，得到一位 合同
费，引发失业、收入下降等一系列 社会问题
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案例——连锁超市Superquinn
Superquinn是爱尔兰一家拥有5600名雇员、19家分店的连锁超 市。许多顾客对于路过的几家其最大的竞争对手视而不见，他们会舍 近求远非Superquinn不入。在Superquinn，你无须为你从不食用的花 椰菜的茎和胡萝卜的叶子付钱，店里准备了剪子来剪掉你不想要的东 西。收银机的屏幕面向顾客，购物小票的细目按商品的类别来排列， 而非按照商品扫描的次序排列。每一家店里都设有一个配有专业人员 照看的儿童乐园，妈妈们在购物时可以让孩子在这里玩耍。这一项目 虽然让公司花费了一笔，但却赢得了更多的顾客忠诚和美誉。 每个月， Superquinn的经理们都被要求扮演顾客的角色，去实 际购物、问问题、提意见、排队。 Superquinn的熟食加工、肉类和 鱼类区域整合在一起，安装有先进的显示屏幕，商品使用数字化的标 签，顾客可以直接与银行账户和超市优惠卡账户相连接，还可以查询 葡萄酒的推荐菜谱。 Superquinn认为，有些在公司看来合理甚至重 要的东西，从顾客的角度来看常常就是错误的。
4 5 6
1000 1141 1295
铸钟场 酒和橄榄油 玻璃制造
7
8 9 10
Pilgrim Haus 宾馆
Richard de Bas Torrini Firenze Antinori
1304
1326 1369 1385
共同点：通过家族联姻做 德国 Soest 镇 强做大；很早就尝试所有 权与经营权分离的管理方 法国 Ambert 法；在风险管理方面都非 d’Auvergne 常优秀；重视人才培养； 意大利佛罗伦萨 好运气
完整有效的质量体系 质量战略观念 质量管理的社会化 大质量
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什么是顾客？
顾客（customers）vs 消费者 “我们的顾客很精明；他们希望
(consumers)Fra bibliotek我们能够不断进步以满足他们不断 顾客:内部顾客(internal consumers)、 变化的需要。在当今的竞争环境中， 他们负担不起与成百上千的平庸供 外部顾客(external consumers) 应商打交道的代价。他们想要的只 是少数杰出的供应商。” ——富士通网络传播系统公司总 裁兼CEO
的重要性和作用。在每一个生产步骤，操作员、检查员和监督员都要
搜集和评价绩效数据。这样的做法使得Ames能够很快发现过程的偏 离并作出必要的调整。
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案例——如何提高生产效率，降低成本
2006年10月，应深圳某大型玩具厂老总邀请，对他们装配A车间 做生产管理现场诊断。发现A拉生产的某产品，生产时需要在上盖8 个胶柱用毛笔打胶水，现场测量需要工时14.0秒/个，拉长抱怨这样的 速度很慢，效率和品质低下。 对此做出改善分析： 1.认为是人手用毛笔操作，无法提升效率； 2.认为是工具使用不当造成。 通过分析，提出如下改善方案： 1.设计气动工具代替用毛笔操作； 2.对员工进行气动工具使用培训。 改善结果： 改用气动胶水工具打胶水仅需3.0秒/个，改用工具的效率比用手 打提高了366.6%。按100万订单计算，可节省约3000小时。由此看出， 工具对提高生产效率和降低成本有着不可代替的作用。