从专家到管理者

2013年7月14日7时22分
什么是成功的专家＆管理者
操作层面
·在走廊里拦住某位员工，花一点点时间恭喜他赢得一项新工作或项目。 ·一位有潜力的员工在某个项目中表现出色，迅速给他一封电子邮件表扬，下次见面 时再简短的称赞一下他出色的工作。 ·在为一位重要客户准备资料时，一位技术员花了很多时间，请他到汇报现场，甚至 给他部分的汇报时间。 ·抽时间告诉一位资深的员工，在一些标准化的重复性的工作中，他花了很多时间， 其实你是知道的。告诉他你很看重他的承诺，并尽自己所能尽快的委派他一些更 有意思的项目。 ·在特定的情况下，做了“正确”的事，请及时给予认可。 ·让你的3个关键下属参与到一个重要决策的制定中，这个决策关系到他们接下来3个 月的工作。 ·如果你的行动缺乏计划或拖延，一堆本应“昨天完成”的工作丢给下属，那么你一 定要充分认识到这个问题。 ·员工全力以赴的完成一个项目后，无论如何，一定要庆祝一下，哪怕是小小的庆祝。
他们只是想投入其中。 他们希望自己被包含在内，却不希望别人告诉自己应该如何工作。 因此技术管理者，或者研发管理者才格外具有挑战性。 建立承诺可以帮助技术人员们抓住工作的焦点，感受到组织的关注，这是 非常必要的。
2013年7月14日7时22分
什么是成功的专家＆管理者
公司层面
承诺来自于组织目标的清晰； 承诺来自于信任； 承诺来自于对共同价值观遵守的长期支持； 承诺来自于技术人员的归属感和“知情感”； 运用更多的对话和参与工具，是组织和个人共同营造承诺的环境。
2013年7月14日7时22分
好专家不一定是优秀的管理者
管理就是通过与其他人的共同努力，既有效率又有 效果的将工作做好的过程。（斯蒂芬· 罗宾斯） P·
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管理活动是计划、组织、指挥、协调和控制。（亨
利· 法约尔） 管理者就是在一个组织中直接督导他人工作的人。
（斯蒂芬· 罗宾斯） P·
2013年7月14日7时22分
2013年7月14日7时22分
好专家不一定是优秀的管理者
传统的思维模式 认为自己拥有两个单独的角色——通常一个是自己 喜爱的，一个是觉得自己有义务去履行的。实际不 少管理者在从事研发管理或者技术管理岗位后，仍 习惯性的不愿意放弃一线的工作或者指导权。 整合的思维模式 必须开始思考影响全局的领导者角色所必需的行为， 更重要的是，要理解这些行为是什么，以及他们如 何促进领导者制定棘手的决策，这才是技术管理者 每天必须面对的事情。
还有发展机会，组织的重视程度，绩效反馈等等
内部组织关系开始变得松散随着企业成长，内部组织关系因为规
模和企业成长本身而变得松散
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好专家不一定是优秀的管理者
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当一个单纯的技术人员，要走向管理的岗位，在个 人而言，就意味着必然要舍弃长期以来习惯的思维 模式和行为方式；在组织而言就是要重新形成新的 领导模型，一个能合理运用好其个人技术优势，但 是重点是加强其管理职能的考量。
提纲
好专家不一定是 优秀的管理者 什么是成功的专家＆管理者 认识你所在的企业 认识你所从事的工作 认清自己在市场中的位置 明确公司的长期发展方向 获得专业人士的一致承诺 执行面面俱到的细节管理 做一个专家＆管理者的完美榜样
2013年7月14日7时22分
认识你所在的企业
管理是高度实践的，即管理与具体的实践高度相关。华为任正非说，管理在
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提纲
好专家不一定是 优秀的管理者 什么是成功的专家＆管理者 认识你所在的企业 认识你所从事的工作 认清自己在市场中的位置 明确公司的长期发展方向 获得专业人士的一致承诺 执行面面俱到的细节管理 做一个专家＆管理者的完美榜样
2013年7月14日7时22分
什么是成功的专家＆管理者
从专家到管理者
——专业管理者的成长轨迹
收集整理 ：宋斌汉
提纲
好专家不一定是 优秀的管理者 什么是成功的专家＆管理者 认识你所在的企业 认识你所从事的工作 认清自己在市场中的位置 明确公司的长期发展方向 获得专业人士的一致承诺 执行面面俱到的细节管理 做一个专家＆管理者的完美榜样
2013年7月14日7时22分
杰夫· 加德纳是一位优秀的会计师，现在是西雅图 一家咨询公司的助理合伙人。他每天工作十几个小 时，除了完成项目，还要应付公司的行政事务、客 户的诸多挑剔和得利下属的跳槽危机等等……他最 近经常失眠，觉得自己已经濒临崩溃了。
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好专家不一定是优秀的管理者
过去
传统的技术管理者既要完成工作，又要激励和培养 员工，同时需要担任生产者与管理者的双重角色。 这在今天要平衡两个角色是越来越困难了。 整合的专业服务领导模型 一整套崭新的专业服务领导模型的建立…… 技术管理者本身思维的变化……
一个技术管理人员一天考虑的问题或工作：
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Fra Baidu bibliotek
为即将召开的×××会议准备报告； 草拟一份×××质量检讨会的发言； 考虑在部门内部或者周边的客户或供应商处，挑选一名管理 储备人才； 人才越来越多的流失，他们离职时都表示为了“更好的机 遇”，其实他们不知道自己在公司中的位置是什么，职业 前景如何，得到的培训或绩效反馈很少，或者不够 目前部门内部的主管对这些问题都有责任，但是却很难怪责 到他们； 外部的客户越来越不容易搞定，一不留神就为他人做嫁衣裳； 在专业服务公司或者技术部门，技术人才比比皆是，但是却 没有人真正的思考团队的方向和出路，往往局限在具体项 目的成功上。
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什么是成功的专家＆管理者
公司层面
· 在公司或实践团队层面执行有力，这保证了公司或实践的战略、侧重点与计划的实 际落实，付诸行动。而不同部门、实践团队或其他单位负责人也实现了自己的商
业计划和目标，这也有意味着领导者必须坚持不懈地致力于长期目标的实现。
· 执行方向意味着着急哪些致力于公司战略、致力于创造和传递客户价值的专业人士， 并却确保他们这么做。专业人士关注的是怎么用最短路径达成，从A到B；而管理 者会考虑得更多。 · 执行方向也要求领导者关注客户价值的创造和传递。
现场也就是这个意思。
作为一家高新技术企业，或者高新技术企业内部的研发部门，他的管理将与
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什么是成功的专家＆管理者
在具体实践中，还需要
·如果客户已经开始与竞争对手谈判，而竞争对手提供的契约结构与己方截 然不同，这时要让本公司负责交易的小组果断明确行动的重点。 ·新任的小组主管缺乏客户所在行业的经验，或对项目情况不了解时，为他 提供慎密的，清晰的指导，帮助他了解客户情况，哪些方面尤其重要并 解释原因； ·当初级工程师与潜在的客户商谈一个复杂的项目，主动联系他，就项目细 节等方面给到他必要的指导，保证接下来一段时间的工作中，他能够联 系到你。 ·向新项目组描述客户情况，尽量使用动词来描述客户认为重要的事情，客 户团队的构成情况，哪些是重要的人物，以及这些人对问题的看法有何 不同。
破，不成文的契约也被打破，积极性被消减，最终执行也被削弱。 领导者和管理者在任期内都面对着开发专业人才的挑战。
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什么是成功的专家＆管理者
领导者或管理者对员工影响做大的方法就是以身作则。
专业人士总能迅速的发现一个领导者的言行的差别。 某些行为的要求： · 跟进任务的完成情况，让公司每个人都知道，你一直在跟进并要让其他人对此负责。 · 当直接下属作出出格的事，私下与其交流，给予诚实而直接的反馈，但不是批评。 · 适时的表扬员工，不随意表示多余的赞赏。 · 给普通员工降薪之前，先给自己降薪； · 创造一种绩效比政治重要的氛围； · 和同事交流，让他们感受到自己受到启发和激励，而不是威吓。
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市场效益的项目，但是往往到最后都被证明不能在短期走向量产或者是长期的 利润增长
从产业组织向专业服务领域的转变事实证明，大型制造业 公
司对专业服务公司的收购几乎都是失败的
激烈的竞争不少优秀的研发人员离开公司，建立自己的小公司，使专业内的
竞争更趋激烈，也加剧同质化的进程
要求苛刻的员工员工比任何时候都表现出超前的预期，不光是工资，其实
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什么是成功的专家＆管理者
研发技术人员大多不是“逆来顺受”的员工，他们有很强的自主性，他们以
目标为导向，具备创业精神，很多人都可以看作是坚强的个人主义者。 这种类型的人都喜欢独立工作，与此同时，他们也期望上司能够赏识他们，
让他们参与到重要的流程中。——但这并不意味着他们想承担更多的责任，
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什么是成功的专家＆管理者
方向 ·明确目标 ·传达战略 ·设置目标和衡量方法 ·提升团队声誉
承诺 ·激励员工 ·建立信任 ·体现价值 ·认可“正确的”行为
执行 ·创造和传递客户价值 ·创建适合的团队 ·开发员工 ·实现目标
2013年7月14日7时22分
以身作则 ·坚定不移地坚持市场领导 ·展现激情和信念 ·尊重每一个人 ·表扬他人 ·为失败负责
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什么是成功的专家＆管理者
研发或技术人员一般都是以项目驱动的，执行能够很好的体现他们的长处，
但是实际上也是他们的弱点。因为他们往往会因手头繁重的任务而身心 俱疲，看不到宏观的局面。
对于领导者、管理者，更要关注执行的效果，关注其他人所有人的完成情况。
他们的任务就是用宏观的术语来明确和激励员工的执行，确保团队协作 完成工作，而不是单枪匹马，独立作战。 研发或技术人员也许是作为个体执行任务，而不是作为团体来完成；他们可 能完成短期的任务，不太重视长期的职责；他们可能执着于自己负责的 项目，而忽视团队和整体；他们可能关注有助于提高自己实践水平的活 动，而严重损害公司利益。而管理者需要阻止这些潜在问题的发生。
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什么是成功的专家＆管理者
操作层面
·向项目小组解释，在项目结束后开展后续工作，对公司成功地执行建议的 重要性是什么；再进一步解释，后续工作对公司的渗透战略的重要性是 什么。 ·两个技术人员发生分歧时，提醒他们，在特定的情况下，如何运用客户价 值主张，来决定哪些是应该重点考虑的事情，从而解决他们的争端； ·从公司的定位战略、可以获得的资源、质量标准、利润目标等方面解释， 公司没有接受某个特定的项目有或交易的原因。 ·找机会谈谈实践的侧重点和目标，以及目前的侧重点是否违背目标。 ·从定位战略角度谈谈公司为什么能够赢得新的业务。
好专家不一定是优秀的管理者
让利益相关者的财富最大化的压力服务同质化趋势；客户越
来越挑剔；专业技术更成熟，生产工艺更稳定；股东们对利润更大追求。
信息更通达、要求更高的客户君子协定被消除；客户对定价的
质疑；不太现实的客户要求甚至让专业技术人员崩溃；专业技术人员将面对更 多的文书工作和严苛的工作监督。
失败的新项目导入或事业部兼并 虽然一开始，都被认为是有
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操作层面
操作层面的执行就是确保你和你的团队“实现目标”，具体包括： · 传递和提升客户价值； · 召集合适的人员，组建合适的团队； · 确保实现目标、获得成效； · 与员工保持联系，了解项目或事情的进展如何。
执行也意味着开发专业人士。员工都期望着通过工作得到拓展个人能力，一旦期望打
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什么是成功的专家＆管理者
明确方向
获取承诺
以身作则
确保执行
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什么是成功的专家＆管理者
公司层面
我们实际上是如何竞争的？ 为什么我们成功了，抑或为什么是我们没有成功？ 我们真正的竞争对手是谁？ 我们与竞争对手之间真的有区别吗？ 过去的业绩、传统和历史是阻碍了我们还是提供了 我们？ 金融与劳动力市场上的变动如何影响我们对待客户、 服务客户的方式？ 我们的经济模型是否能经受住时间的考验，是否能 长期有效？
好专家不一定是优秀的管理者
杰夫· 加德纳是一位优秀的会计师，现在是西雅图 一家咨询公司的助理合伙人。他每天工作十几个小 时，除了完成项目，还要应付公司的行政事务、客 户的诸多挑剔和得利下属的跳槽危机等等……他最 近经常失眠，觉得自己已经濒临崩溃了。
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好专家不一定是优秀的管理者