简述绩效考核与绩效评估的区别(精)

简述绩效考核与绩效评估的区别

绩效评估是一项专门的管理技术,不掌握这门技术,可能造成:绩效标准混乱,从而造成评估的尺度混乱 ; 绩效观察不力, 造成评估时的依据没有说服力或下属在事实上看法不一, 评分时发现“硬”的东西没几条,左右为难,最后还是出现偏差 ; 绩效面谈要么无话可谈, 要么大吵大闹 ; 绩效改进计划更是可有可无,流于形式……

值得注意的是:许多中层经理对于绩效评估的理解停留在每年给下属打个分、评个级的层面上, 对于绩效评估的基本点, 特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别上不甚了解。

传统考核的出发点:主要关心员工过去做了什么, 做得怎样, 基本的出发点是要为员工的过去做一个结论。绩效评估的出发点:出发点:关注过去、现在和将来。

传统考核的目的:传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。绩效评估的目的:绩效评估用于人事决策和绩效改进。而且, 最为主要的目的是改进员工的绩效, 其他人事决策、实质上也是为了促进员工改进绩效。

传统考核的次数:一年一次或两次, 在规定的日期进行, 不管中间发生多少事件, 也不管多么必要,一般情况下,都会等到中年或年终“盖棺论定”,给一个说法。绩效评估的次数:一年多次,根据需要

绩效评估是一项专门的管理技术,不掌握这门技术, 可能造成:绩效标准混乱,从而造成评估的尺度混乱 ; 绩效观察不力, 造成评估时的依据没有说服力或下属在事实上看法不一, 评分时发现“硬”的东西没几条,左右为难,最后还是出现偏差 ; 绩效面谈要么无话可谈, 要么大吵大闹 ; 绩效改进计划更是可有可无,流于形式……

值得注意的是:许多中层经理对于绩效评估的理解停留在每年给下属打个分、评个级的层面上, 对于绩效评估的基本点, 特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别上不甚了解。

传统考核的出发点:主要关心员工过去做了什么, 做得怎样, 基本的出发点是要为员工的过去做一个结论。绩效评估的出发点:出发点:关注过去、现在和将来。

传统考核的目的:传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。绩效评估的目的:绩效评估用于人事决策和绩效改进。而且, 最为主要的目的是改进员工的

绩效, 其他人事决策、实质上也是为了促进员工改进绩效。

传统考核的次数:一年一次或两次, 在规定的日期进行, 不管中间发生多少事件, 也不管多么必要,一般情况下,都会等到中年或年终“盖棺论定”,给一个说法。绩效评估的次数:一年多次,根据需要随时进行,除公司规定的评估之外 (年中、年度评估 ,根据下属工作表现,根据绩效改进的需要,随时进行,不必将问题积累到“法定评估日”才做评估。传统考核的主导者:在人们的印象中,考核是人事部门的事情。绩效评

估的主导者:公司高层,人力资源部、中层经理、员工。下属自己、中层经理比人力资源部、公司高层更加注重绩效的改善与提升。

传统考核中中层经理作用:一般只需做评分和等第评定工作。绩效评估中中层经理作用:要做绩效标准设定、绩效反馈面谈、绩效改进等, 等第评定只是年终绩效评估的一部分。传统考核的绩效标准:全公司统一 (由人事部门设计制订, 绝大多数公司在考核时都下发由公司统一设计的考核表及附件。绩效评估的绩效标准:由中层经理为下属制,中层经

理将公司目标分解到部门, 形成部门目标, 然后逐级分解到下属, 由中层经理依据职位说明书和部门目标,与下属商讨下一步目标,并设定绩效标准、权重等。

传统考核的依据:缺乏数据、依据、凭印象。绩效评估的依据:注重绩效观察的科学性和完整性。对如何收集、积累评估的依据有明确的科学要求, 只有按照这些方法采集的数据才能作为依据。

传统考核的针对性:针对人, 评价人的好坏。注重对人的全面考核, 包括“德、能、绩、勤等”几个方面。这种考核,必然要对人的“怎么样”,甚至价格“怎么样”做出评价。用你这个人所做的事情或态度等反过来评价你这个人“怎么样”。绩效评

估的针对性:对事不对人,评估人的表现。不评价这个人“怎么样”,不评价人的好坏,而是评价行为或结果与事先设绩效标准之间差距在哪里。

传统考核的沟通:下属处于被考核、被告知、被表扬或被批评的地位, 沟通基本上是由上司到下属,很少反馈。考核过程和结果往往比较神秘。绩效评估的沟通:双向沟通。强调事先的沟通,公开性,上下事先充分沟通,使下属了解绩效期望、绩效制度和相关政策 ; 强调事中的沟通。通过工作追踪和绩效辅导及时向下属反馈和交流绩效问题 ; 事后强调反馈面谈,使下属充分了解上司评估的过程和依据以及期望,上司充分了解下属的期望和想法。传统考核的绩效改进计划:没有。绩效评估的绩效改进计划:上下共同制订切实、有效的绩效改进计划,通过计划的执行最终达成绩效的提升。