战略业务单元模式
企业战略体系的三个层次关系
企业战略体系的三个层次关系
企业战略体系是指企业为实现长远发展目标而制定的一套战略
框架和管理体系。
它包含三个层次的关系，分别是：
第一层：企业整体战略层次。
这是企业最高层次的战略，包括企业的使命、愿景、价值观、定位等，以及企业整体的战略目标和战略方向。
企业整体战略层次的制定需要考虑企业的内外环境、竞争对手的变化以及市场的变化等因素。
第二层：业务单元战略层次。
这是企业在整体战略的基础上，为了实现战略目标而制定的具体业务单元的战略。
这些业务单元可以是产品线、市场区域、客户群体等等。
业务单元战略层次的制定需要考虑业务单元的竞争状况、市场需求以及企业的资源配置等因素。
第三层：职能部门战略层次。
这是企业在业务单元战略的基础上，为了支持业务单元的实现而制定的职能部门的战略。
这些职能部门包括财务、人力资源、研发、市场等等。
职能部门战略层次的制定需要考虑职能部门的资源配置、内部协调和外部合作等因素。
企业战略体系的三个层次关系不是孤立存在的，而是相互关联、相互影响的。
企业整体战略的制定需要业务单元战略和职能部门战略的支持和配合，而业务单元战略和职能部门战略的制定也需要考虑整体战略的方向和目标。
只有三个层次的战略协调一致，企业才能朝着预期的目标迈进。
- 1 -。
企业战略的种类
企业战略的种类企业战略可以根据集团企业层次分为三档，即公司战略、业务单元战略和职能战略。
公司战略，又叫总体战略、集团战略，包含三种战略类型，分别为成长型战略、稳定型战略、收缩型战略。
成长型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。
以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。
获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。
横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。
在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。
同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。
当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。
离心多元化，也称为不相关多元化。
采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。
收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。
业务单元战略，又叫竞争战略，包含三种战略类型，分别为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。
在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。
采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。
基于战略的业务单元业绩评价体系构建[文献综述]
![基于战略的业务单元业绩评价体系构建[文献综述]](https://img.taocdn.com/s3/m/8dce3ed377232f60dccca12f.png)
文献综述（20_ _届）基于战略的业务单元业绩评价体系构建随着公司股份制组织形式的不断完善和资本市场的进一步发展，形成了很多实行多元化经营和跨国经营的大公司和企业集团，而这些企业通常以事业部制的分权管理代替原来直线职能式的集权管理。
分权管理作为现代经营管理的模式，虽然能提高决策的及时性和质量，但也引发了新的委托—代理问题。
因为各事业部与整个企业之间的目标可能并不完全一致，他们在利用信息进行有关决策时，往往首先考虑自己部门的局部利益，而不是企业的整体利益。
因而设计合理的分权部门事后业绩评价系统，考核分权部门对企业整体利益的贡献，是促进双方目标一致、减少代理成本的有效方法之一。
但企业经营业绩评价的多层次性，使得很多传统的业绩评价方法都忽略了“业务单元”这个具有一定独立性组织的业绩评价，将重点主要放于对企业整体和员工个人的业绩评价。
而实质上，企业整体经营业绩的好坏都建立在各业务单元经营业绩的基础之上，企业战略目标的实现也有赖于各业务单元的战略执行情况。
因此对企业业务单元的业绩评价就显得尤为重要。
1 有关多元化经营及分权管理的研究综述1.1 对多元化经营的主流看法多元化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。
“首创者”H. I. Ansoff (1957)强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”，主要针对企业经营的产品种类数量而言。
E. T. Penrose(1959) 认为多元化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品) 的生产。
并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。
R.P.Rumelt (1974)指出，多元化战略是通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略，实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。
国内比较普遍的观点认为，多元化经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营的一种经营模式。
业务单元制管理模式
业务单元制管理模式简介业务单元制管理模式是一种组织和管理企业内部的方式。
它通过将企业内部划分为不同的业务单元，每个业务单元负责特定的业务功能，以实现更高效的管理和协作。
本文将介绍业务单元制管理模式的优势和实施步骤。
优势1. 提高协作效率：业务单元制将企业内部划分为小而灵活的业务单元，每个业务单元都有清晰的职责和目标。
这种分散的管理结构可以鼓励各个业务单元间的良好协作，提高工作效率。
2. 强调专业化：每个业务单元都专注于特定的业务功能，有专业的团队负责。
这种专业化的管理可以提高业务单元的专业水平和执行效果。
3. 敏捷决策：由于业务单元制管理模式将企业内部分成了小的业务单元，每个业务单元都有一定的自主权。
这种分权的管理结构可以促进敏捷决策，帮助企业更快地应对市场变化和业务需求。
4. 提升员工满意度：业务单元制管理模式可以激发员工的主动性和创造力。
员工在小而灵活的业务单元中有更多的自主权和发展空间，能更好地实现个人价值。
实施步骤1. 制定业务单元划分策略：根据企业的发展战略和业务需求，确定划分业务单元的原则和标准，确保每个业务单元的职责和目标清晰明确。
2. 设立业务单元领导团队：每个业务单元都需要设立一名负责人，负责业务单元的整体管理和协调。
3. 建立跨业务单元的协作机制：为了实现业务单元之间的协作和知识共享，建立跨业务单元的协作机制，如定期召开业务单元负责人会议，设立跨业务单元的项目组等。
4. 设定绩效考核机制：为了保证业务单元的有效运行，设定适合业务单元的绩效考核机制，激励业务单元负责人和团队的积极工作。
5. 监测和调整：定期监测业务单元的运行情况，及时发现问题并进行调整和改进。
结论业务单元制管理模式是一种帮助企业提高管理效率和协作效果的有效方式。
通过划分业务单元、强调专业化、实行分权和激发员工主动性，企业可以更好地应对市场变化，提升竞争力。
以上是对业务单元制管理模式的简要介绍和实施步骤的概述。
详细的实施计划可以根据企业的具体情况进行制定。
MCK业务单元战略制定方法PT
MCK业务单元战略制定方法PTPT方法是MCK用来制定业务单元战略的一种常用方法，它包括以下几个步骤：1. 问题定位（Problem Definition）在制定业务单元战略之前，需要明确问题定义，即确定需要解决的问题是什么。
这个问题可能是市场份额下降、利润率下滑、竞争压力增加等。
通过明确问题定义，可以为后续的战略制定提供方向。
2. 目标设定（Target Setting）制定业务单元战略的目的是实现特定的目标。
在这一步中，需要确定业务单元所要达到的目标，并且确保这些目标是具体、可衡量和可实现的。
目标的设定应该与公司整体战略保持一致。
3. 环境分析（Environmental Analysis）对外部和内部环境进行全面分析是制定业务单元战略的基础。
外部环境分析包括行业竞争分析、客户需求分析、市场趋势分析等；内部环境分析包括资源匹配分析、核心竞争力分析、组织结构分析等。
通过环境分析，可以了解业务单元所处的环境及其优势和劣势。
4. 选择战略方向（Strategic Direction）在进行环境分析的基础上，需要选择适合业务单元的战略方向。
根据公司的战略定位和目标，可以选择不同的战略方向，如成本领先、差异化、专注战略等。
选择合适的战略方向是制定业务单元战略的关键步骤。
5. 制定行动计划（Action Plan）制定战略是为了实现目标，而实现目标需要有具体的行动计划。
在这一步中，需要制定具体的行动计划，包括资源配置、时间表、责任分配等。
行动计划应该具有可操作性，能够指导业务单元的实际运作。
6. 绩效评估（Performance Evaluation）制定了业务单元战略后，需要定期评估其绩效，以确保战略的有效实施。
通过绩效评估，可以及时发现问题并进行调整，确保业务单元顺利实现目标。
总的来说，MCK业务单元战略制定方法PT是一个系统化的方法，可以帮助企业制定有效的业务单元战略。
通过问题定位、目标设定、环境分析、选择战略方向、制定行动计划和绩效评估等步骤，企业可以在激烈的市场竞争中保持竞争优势，实现可持续发展。
战略管理业务层战略
特点
宏观性：战略管理是对企业全局的规划和指导，涉及企 业整体运营和竞争格局。
风险性：战略决策存在不确定性和风险，需要进行风险 评估和管理。
战略管理的重要性
确定企业方向和目标
通过战略分析，明确企业的发展方向 和目标，为企业的运营和管理提供指 导和支持。
战略管理业务层战略
2023-11-09
contents
目录
• 战略管理概述 • 业务层战略概述 • 竞争战略分析 • 业务层战略的制定 • 业务层战略的实施与监控 • 业务层战略的优化与升级 • 案例分析：业务层战略的成功实践
01
战略管理概述
定义与特点
定义：战略管理是指企业为了实现长期目标，通过对内 外部环境的分析，制定战略方向、战略目标和战略行动 计划，并实施和控制战略方案的过程。 长期性：战略管理着眼于未来，关注企业长远发展。
总结词
精准定位，创新营销
详细描述
该电商企业通过对市场进行细分，找准目标客户群体，通过创新营销手段吸引 客户，提高品牌知名度和用户粘性。
案例二：某制造企业的产品定位与差异化策略
总结词
高品质，差异化
详细描述
该制造企业通过提高产品质量和研发具有差异化的产品，满足客户对高品质、独特功能的需求，提高 市场占有率。
04
业务层战略的制定
市场定位与目标市场选择
确定目标市场
在进行市场定位时，首先要明确 企业所处市场的特点，包括市场 规模、竞争程度、消费者需求等 ，并选择具有发展潜力的目标市
场。
竞争环境分析
对目标市场进行竞争环境分析， 包括竞争对手、产品差异化、市 场份额等，以了解企业在市场中
华润集团七大战略业务单元
华润集团七大战略业务单元围绕与大众息息相关的行业辛勤耕耘，集团旗下的7大战略业务单元，已发展成为行业领先者。
金融、医药、地产、消费品、水泥、燃气、电力分别对应华润七彩色为红、橙、黄、绿、青、蓝、紫，所涉及的领域，涵盖人们生活中的方方面面。
本站今天为大家精心准备了华润集团七大战略业务单元，希望对大家有所帮助!华润集团七大战略业务单元围绕与大众息息相关的行业辛勤耕耘，集团旗下的7大战略业务单元，已发展成为行业领先者。
金融、医药、地产、消费品、水泥、燃气、电力分别对应华润七彩色为红、橙、黄、绿、青、蓝、紫，所涉及的领域，涵盖人们生活中的方方面面。
房天下讯76载千亿央企华润集团，下设7大战略业务单元、16家一级利润中心，有实体企业2,300多家，在职员工42万人。
在香港拥有5家上市公司，在内地间接控股6家上市公司。
截止20XX年末，华润集团总资产达*****亿港元，位列《财富》世界500强第187位。
华润——“中华大地，雨露滋润”，美好寓意寄托着殷切期望，祈愿交辉成七彩阳光。
围绕与大众息息相关的行业辛勤耕耘，集1/ 17团旗下的7大战略业务单元，已发展成为行业领先者。
金融、医药、地产、消费品、水泥、燃气、电力分别对应华润七彩色为红、橙、黄、绿、青、蓝、紫，所涉及的领域，涵盖人们生活中的方方面面。
【华润创业——品质人生，畅享绿色消费】由华润万家、华润雪花、华润五丰和华润饮料组成的香港上市公司华润创业位列香港恒生指数成份股。
截至20XX年底，华润创业资产总值超过1,274亿港元，营业额超过1,101亿港元。
其中，华润万家，是华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、VanGO、Voi_la!、VIVO 采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
华润创业所精专的领域，与人们基本生活紧密相连。
道成阿米巴阿米巴管理模式中的SBU与SDU分别是什么
道成阿米巴阿米巴管理模式中的SBU与SDU分别是什么企业在推行阿米巴管理模式的时候，经常会遇到两个专业词汇，这两个专业词汇分别就是“SBU”与”SDU”，那么，究竟什么是“SBU” ，什么是“SDU” ,二者有什么区别呢？SBU，英文全称是 Stategic Business Unit , 翻译过来就是战略事业（业务）单位（单元），它和阿米巴管理模式的企业战略管理关联紧密，不仅仅是因为它带有“战略”二字。
SBU往往指的就是大公司内一个相对独立的部门，负责某个特定范围内的产品或业务，独立经营，自负盈亏，然后对总部负责。
SDU , 英文全称是 StrategicalDevelopmentUnit ，翻译过来就是战略发展单元。
那么，SBU与SDU二者有什么区别呢？主要通过以下三个点。
第一，看是否盈利。
判断一个业务成不成熟，要看它是否能够复制。
正如判断一个人身体成不成熟，是看他能否孕育下一代是一样的道理。
销售人员、生产、经营管理能不能标准化，如果具备这些标准化功能，意味着SBU成熟。
很多企业在管理新项目的时候，不知道怎么管理，所以每天用利润去评价老大，然后老大就带着一帮兄弟天天跑业务，最后业绩还是没有变化。
基本上99%的中国企业都犯了一个错误，不知道怎么管理SDU，将它定义为赚钱。
SDU首当其冲的不是赚钱，负责人要通过他自己跑业务，然后做出标准化手册能够复制，这才是重中之重。
第二，看商品市场开发是否形成。
看商品市场开发是否形成，又说SBU是一种思维模式。
SBU就是一种思维模式，看不见摸不着，但可以无中生有。
本来一切都无了，把三个东西组合一起就可以做无中生有的事情来。
在企业经营中，无形的东西才是最重要的，它是思维模式。
但我们往往重视看得见的东西，忽略无形的东西。
正如空气对人类很重要，但我们往往没有珍惜，所以才有污染。
无形的思维模式可以衍生出大量的财富，变成有的东西，无中生有。
就像这个房子一样，开始什么都没有，我想盖一个房子，然后出个图纸，接着开干，最后柱子屹立起来，房子就有了。
业务单元战略制定方法
•2.1 DT内部实力评估－ X 业务资源现状
•分类
•产品1
•研发
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•生产
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•营销/销售
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•(人数)
•产品2
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•… …
•… …
学习改变命运,知 识创造未来
业务单元战略制定方法
•2.1 DT内部实力评估－ X 业务资源现状 •好 •差
•X •X% •X% •X%
•2004
•年递增率 •2001-2005
•X
•X%
•X%
•X%
主要驱动 力
• • •
•X%
•X%
•X%
•X%
•2005
业务单元战略制定方法
1.1 市场需求－客户群分析
•主要客户
• • • • • •
•客户需求
•市场份额
学习改变命运,知 识创造未来
业务单元战略制定方法
1.2 竞争态势
•4. 组织结构要求 •4.1. 管理组织结构设计 •4.2. 过渡计划 •4.3. 组织结构重组里程碑 •4.4. 可能的风险
•5. 财务预测 •5.1. 市场容量 •5.2. 市场份额 •5.3. 分产品销售额预测 •5.4. ROIC及费用项目 •5.5. 关键比率指标与价值 评估
业务单元战略制定方法
•4. 组织结构要求 •4.1. 管理组织结构设计 •4.2. 过渡计划 •4.3. 组织结构重组里程碑 •4.4. 可能的风险
•5. 财务预测 •5.1. 市场容量 •5.2. 市场份额 •5.3. 分产品销售额预测 •5.4. ROIC及费用项目 •5.5. 关键比率指标与价值 评估
关于战略业务单元SUB阐述总章-方案计划书
关于公司SBU阐述与思路一、SBU阐述（一）、简要简述战略业务单元（简称SBU）是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以公司所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由公司若干SBU或SBU的某些部分组成的战略组织。
一个SBU就是公司的一种业务，该业务有独立的宗旨和目标，而且能不依赖其他业务进行计划。
一个SBU可以是公司的一个部门内部的一条“产品”线，甚至可以是单一的产品或品牌。
（二）、主要特点SBU模式保证在公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，也不至于被销量小、利润低的其他产品所分散业务支持力度，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的主责人（团队）集中注意力并倾注其全部力量落实“产供销研”深度开发。
因此它也是一种组织技巧，可以保障企业发展的注意力和精力。
（三）、构成因素“SBU”必须由四个因素构成：第一，明确的目标；第二，公司提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于公司的成果。
（四）、主要意义1、延续公司生存能力维持公司利润增长，公司经营着几项产品(产品)业务，但这些业务经常被确定在综合类产品内。
然而，公司经营必须被看成一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。
产品是短暂的，而行业基本需要和顾客群则是永恒的，公司主张在确定其业务范围时应该加强产品导向，同时加大转向市场导向。
2、突破公司传统组织架构的瓶颈在现代营商环境不断优化的氛围下，公司遇到信息化带来的挑战。
过去的管理模式已经不是十分适应公司战略发展的需求。
公司要面对三个阶段的事实：1）、做得快。
这段时期的代表是在玉石行业中实现“产供销研”的公司。
谁能做得快、谁能做得多，谁就能取胜。
公司通过效率、速度、数量把产品成本降低，把产品质量提高，占据一定市场率，于是相比同行而言形成竞争优势。
2）、做得好。
到了2017年-2018年，公司由做得快转变为做的好。
在产业链产品研发纵横发展，公司战略逐步明确，保持行业第一梯队的实力，但稍有战略误判则影响公司经营吃力。
完整企业战略层次
完整企业战略层次
企业战略通常分为三个层次：企业级战略、业务单元战略和功能级战略。
1. 企业级战略：企业级战略是指企业在整体经营层面上确定的长期目标和方向。
它涉及到企业的使命、愿景以及核心价值观的确定，以及企业的整体定位和竞争战略的选择。
企业级战略的目标是为整个企业提供一个共同的方向和大致的发展路径。
2. 业务单元战略：业务单元战略是指企业在各个业务单元层面上制定的战略。
业务单元战略通常是基于企业级战略的框架下，根据不同的业务单元的特点和需求来制定的。
它涉及到不同业务单元的市场定位、产品组合、竞争策略等方面的决策。
3. 功能级战略：功能级战略是指企业在各个功能部门层面上制定的战略。
不同功能部门如市场营销、人力资源、研发等都有自己的功能级战略。
功能级战略通常是根据企业级战略和业务单元战略的要求来进行制定的。
它涉及到各个功能部门在实现企业目标上所需要采取的具体措施和方法。
这三个层次的战略相互关联和相互支持，共同构成了企业的完整战略体系。
企业通过制定和实施这些战略，可以明确企业的发展方向和目标，提高内部资源的配置效率和利用效益，从而增强竞争力，取得持续的发展。
协同战略单元内部业务流程的途径
协同战略单元内部业务流程的途径一、概述在当今竞争激烈的商业环境中，协同战略单元内部业务流程的优化和改进是每个企业都面临的重要课题。
有效的协同战略单元内部业务流程可以提高企业运作效率，降低成本，改进产品和服务质量，增强企业的竞争力。
本文将就如何优化协同战略单元内部业务流程展开讨论。
二、评估现状我们需要对协同战略单元内部业务流程进行全面的评估。
这需要从多个角度出发，包括但不限于组织结构、流程设计、信息系统支持、绩效评估等方面进行分析。
根据评估结果，可以发现当前业务流程存在的问题和瓶颈，为接下来的优化提供方向和依据。
三、流程优化1. 优化流程设计根据评估结果，我们可以针对问题和瓶颈所在的具体环节，重新设计业务流程。
在设计业务流程时，应该充分考虑协同战略单元内部的各个环节，深入了解业务需求，确保流程设计能够满足不同部门和人员的协同需求。
2. 引入信息系统支持信息系统在协同战略单元内部业务流程中扮演着至关重要的角色。
通过引入先进的信息技术，可以加快流程执行速度，降低人为错误率，提高流程可视化和可控性。
在优化业务流程的过程中，需要充分考虑信息系统的选型和实施。
3. 强化组织沟通和协作协同战略单元内部业务流程的优化不仅在于技术手段的改进，更需要加强组织内部的沟通和协作。
通过建立跨部门的沟通机制、强调信息共享和知识传承，可以提高协作效率，减少沟通误差，从根本上改善业务流程的协同性和一致性。
四、总结与展望协同战略单元内部业务流程的优化是一项复杂而重要的工程，需要全员参与和长期努力。
通过评估现状、优化流程设计、引入信息系统支持以及强化组织沟通和协作，企业可以实现业务流程的持续改进和优化，提高整体业务绩效和竞争力。
在未来，随着科技的不断进步和商业模式的不断演化，协同战略单元内部业务流程的优化也将不断面临新的挑战和机遇，需要企业保持创新和灵活，不断调整和优化业务流程，以应对市场变化和竞争挑战。
个人观点我认为协同战略单元内部业务流程的优化是企业长期发展的关键因素之一。
什么是战略业务单元战略业务单元的优缺点
什么是战略业务单元战略业务单元的优缺点战略业务单元是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。
那么你对战略业务单元了解多少呢?以下是由店铺整理关于什么是战略业务单元的内容，希望大家喜欢!战略业务单元的特征一个理想的战略业务单位应该具备以下特征。
1 、有独立的业务;它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作中能与公司其他业务分开而单独作业、2 、有不同的任务;它有区别于其他业务单位的具体任务，大目标相同，从不同的方向去努力、3 、有自己的竞争者;在各自的领域都有现实的或潜在的对手、4 、掌握一定的资源;掌握公司分配的资源的控制权，以创造新的资源、5、有自己的管理班子;它往往有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且控制影响利润的大多数因素、6 、能从战略计划中得到好处;它有相对的独立权，能按贡献分得应有的利润和其他好处、7 、可以独立计划其他业务、可以扩展相关业务或新的业务、战略业务单元的特点很明显，用策略经营单位组织的主要好处是保证在大公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。
因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，这一点是小型公司的特点。
实际上，这是一种提高大公司或许很缺乏的“企业家经营之道”的好方法。
战略业务单元的意义(一)延续企业生存维持企业利润增长在现实生活中，大多数公司都经营着几项业务。
但这些业务经常被确定在某项产品内：如“汽车行业”或“飞机业务”等。
然而，莱维特提出了下属观点，即企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。
他认为，企业经营必须被看成一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。
产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。
马车公司在汽车问世后不久就会被淘汰，昨天客户们让你在某个利润域中获得了利润，而今天，这个利润域则变成了非利润域。
战略业务单元的介绍
战略业务单元的介绍
战略业务单元（Strategic Business Unit，简称SBU）是大型企业内部的独立业务单位，它在制定和实施业务战略方面具有较大的自主权。
这种业务单位通常负责特定的产品或服务，并在市场上与其他竞争对手竞争。
战略业务单元的设立有助于企业更好地管理其业务组合，实现资源的有效配置，并提高企业的整体竞争力。
在制定和实施业务战略时，战略业务单元通常需要考虑市场趋势、客户需求、竞争对手情况等多个因素，并制定相应的市场进入、产品开发、营销等策略。
此外，战略业务单元还可以帮助企业实现协同效应，促进企业内部的资源共享和经验交流。
同时，企业可以通过对战略业务单元的业绩评估和奖励机制，激励其更好地实现业务目标。
需要注意的是，战略业务单元的设立和管理需要根据企业的实际情况进行具体分析，不同的企业可能需要采用不同的组织结构和战略业务单元管理模式。
是什么SBU？SBU的含义及要素
是什么SBU？SBU的含义及要素 SBU是Strategical Business Unite 的缩写，即战略事业单位，⼜称战略业务单元所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），既可以指⼀家完全独⽴的中型企业，也可以是⼀家⼤公司或集团内的⼀个事业部门，只要这个部门能够独⽴规划⾃⼰的经营战略、有独⽴的经营⽬标，就可以被视为⼀个战略事业单元。
“全员SBU理念”的意思是：如果不仅每个事业部⽽且每个⼈都是SBU，那么集团总的战略就会落实到每⼀个员⼯，⽽每⼀个员⼯的战略创新⼜会保证集团战略的实现。
每个⼈都去创新，都以速度去争取⽤户，那么他就应该成为⼀个SBU。
这样，每个员⼯都必须⾯对市场、时刻想到如何满⾜消费者的需求。
这使海尔从⼀个3万⼈的企业变成3万个⼩企业，3万个⼩企业⼜可以瞬间组合成⼀个有竞争⼒的品牌。
SBU的⽬标对员⼯意味着要成为创新的主体，在为⽤户创造价值中，体现⾃⾝的价值，实际上就是经营⾃我。
海尔要求每个⼈要好好把握⾃⼰，经营⾃⼰，成为创新的、⾃主经营的SBU，形成企业的核⼼竞争⼒，这才是任何竞争对⼿不能模仿和复制的。
“SBU”必须由四个因素构成：第⼀，明确的⽬标；第⼆，企业提供的平台与资源；第三，⼯作流程；第四，分配关系，即每个⼈的收⼊与其成果挂钩，⽽每个⼈的成果⼜服务于企业的成果。
SBU是⼀种绩效考核⽅式。
事业部是独⽴单位，最贴切的⽐喻是：个体户。
SBU 就是：每个⼈都当（以）虚拟的个体户⽅式⼯作；或者，说开放初期的“个⼈承包”经营。
可在中国的国有企业，实施SBU太难了。
1、发“包”很难合理。
2、权限、利益、等级与⾯⼦很难放给个⼈。
就是亲兄弟合办的公司，SBU很难推⾏，虽然开始就是SBU。
⽬标管理的具体做法分三个阶段：第⼀阶段为⽬标的设置；第⼆阶段为实现⽬标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
SBU是英⽂Strategic Business Unit的缩写，中⽂直译为战略业务单位，亦可译为事业部。
京东方业务战略及商业模式(第二版)
BOE业务战略及商业模式分析王刚、王传亮2015年4月24日目录1、BOE产业基本情况概述 (3)1.1北京第5代TFT-LCD生产线 .........................................错误!未定义书签。
1.2成都第4.5代TFT-LCD生产线 ......................................错误!未定义书签。
1.3合肥第6代TFT-LCD生产线 .........................................错误!未定义书签。
1.4北京第8.5代TFT-LCD生产线 ......................................错误!未定义书签。
1.5合肥第8.5代TFT-LCD生产线 ......................................错误!未定义书签。
1.6鄂尔多斯第5.5代AMOLED生产线 .............................错误!未定义书签。
1.7重庆第8.5代TFT-LCD生产线 ......................................错误!未定义书签。
2、BOE业务战略 (3)2.1产品线广度与特色 (4)2.2目标市场的细分方式与选择 (7)2.3垂直整合程度的取决 (10)2.4规模与规模经济 (10)2.5地理涵盖范围 (12)2.6竞争优势 (14)3、BOE商业模式 (17)3.1价值定位 (17)3.2目标市场 (18)3.3销售和营销 (20)3.4生产 (21)3.4分销....................................................................................错误!未定义书签。
3.5收入模式 (22)3.6成本结构............................................................................错误!未定义书签。
深圳某公司各业务单元战略规划方案
深圳某公司各业务单元战略规划方案一、公司介绍深圳某公司是一家具有较高竞争力的综合性企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
公司成立于1990年，总部位于深圳市，已在国内外市场树立了良好的品牌形象。
目前，公司产品涵盖了智能手机、智能家居、消费电子等多个领域，拥有一支强大的研发团队和销售团队。
二、战略定位为了保持在竞争激烈的市场中的领先地位，深圳某公司拟制定以下几项战略方向：1. 创新驱动：加大研发投入，改进现有产品的性能和质量，同时积极探索新技术和新产品的研发，以满足市场需求。
2. 优质服务：打造优质的售前、售中、售后服务体系，提供个性化的定制服务，通过提升用户体验来提高客户满意度。
3. 国际化扩张：加强对国际市场的开拓，寻找海外合作伙伴，通过建立分支机构和增加销售渠道，提高海外市场份额。
4. 人才培养：注重人才引进和培养，建立完善的人才发展机制，培养团队合作精神和创新意识。
三、战略规划1. 电子产品业务单元电子产品是公司的核心竞争力所在，公司将继续加大研发投入，推出更多具有创新性和差异化的产品。
同时，加强对供应链的管理，提高供应链的效率和可靠性，以降低成本并提高产品质量。
此外，公司将致力于生态链建设，通过与其他企业的合作，整合资源，打造完整的产业链。
2. 智能家居业务单元智能家居是未来发展的重点方向之一。
公司将加大在智能家居领域的投入，完善产品线，提升产品质量和易用性。
与此同时，公司将加强与房地产开发商的合作，通过在房屋建设中融入智能家居产品，提供全方位的解决方案。
3. 消费电子业务单元消费电子是国内市场的重要组成部分。
公司将继续加大在消费电子领域的研发和市场投入，提升产品的竞争力和知名度。
公司将加强在线销售渠道的建设，同时加强与线下代理商的沟通合作，以提高产品销售和市场份额。
4. 国际市场业务单元公司已开始步入国际市场，但在国际市场上的竞争仍然十分激烈。
为了在国际市场中取得更好的发展，公司将加大对国际市场的研究和了解，推出符合国际市场需求的产品，并定期参加国际展会和展销会，扩大产品的知名度。
第四章 战略实施-战略业务单位组织结构(SBU)
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第四章 战略实施知识点：战略业务单位组织结构（SBU）● 详细描述：含义：按照战略业务单位建立组织结构。
适用情况：规模较大的多元化经营企业。
战略业务单位组织结构图优点①降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）； ②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况； ③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效缺点①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远； ②战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源例题：1.企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。
与其他组织结构比较，战略业务单元组织结构的优点有()A.降低企业总部的控制跨度B.使企业总部与事业部和产品层关系更密切C.使具有类似使命、产品、市场或技术的事业部能够更好地协调D.更易于监控每个战略业务单元的绩效正确答案：A,C,D解析：本题考查的知识点是“战略业务单位组织结构”。
战略业务单位组织结构的优点：①降低了企业总部的控制跨庚。
采用这种结构后，企业的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；②由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；③这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够好地协调；④由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。
所以正确答案为选项ACD。
2.下列各项中，属于战略业务单位组织结构优点的有（）。
A.降低了总部的控制跨度B.减轻了总部的信息过度C.使事业部之间能够更好的协调D.易于监控每个战略业务单位的绩效正确答案：A,B,C,D解析：选项A、B、C和D是战略业务单位组织结构的优点。
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战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU）
目录
[隐藏]
•1 战略业务单元的涵义
•2 战略业务单位的特征
•3 战略业务单元的特点
•4 为什么要建立战略业务单元
[编辑]战略业务单元的涵义
一般管理着相当多的不同的业务范围，它的每项业务都要有自己的战略。
通用电气公司把它所经营的范围划分为49种，并称为战略业务单元(亦称战略性事业单位、策略性事业单位。
即SBU，Strategic Business Units）。
战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。
战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。
在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。
[编辑]战略业务单位的特征
一个理想的战略业务单位应该具备以下特征。
1 . 有独立的业务；它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作中能与公司其他业务分开而单独作业.
2 . 有不同的任务；它有区别于其他业务单位的具体任务，大目标相同，从不同的方向去努力.
3 . 有自己的竞争者；在各自的领域都有现实的或潜在的对手.
4 . 掌握一定的资源；掌握公司分配的资源的控制权，以创造新的资源.
5. 有自己的管理班子;它往往有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且控制影响利润的大多数因素.
6 . 能从战略计划中得到好处;它有相对的独立权，能按贡献分得应有的利润和其他好处.
7 . 可以独立计划其他业务.可以扩展相关业务或新的业业务.
[编辑]战略业务单元的特点
很明显，用策略经营单位组织的主要好处是保证在大公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。
因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，这一点是小型公司的特点。
实际上，这是一种提高大公司或许很缺乏的“企业家经营之道”的好方法。
[编辑]为什么要建立战略业务单元
(一)延续企业生存．维持企业利润增长在现实生活中，大多数公司都经营着几项业务。
但这些业务经常被确定在某项产品内：如“汽车行业”或“飞机业务”等。
然而，莱维特提出了下属观点，即企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。
即企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。
他认为，企业经营必须被看成一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。
产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。
马车公司在汽车问世后不久就会被淘汰，昨天客户们让你在某个利润域中获得了利润，而今天，这个利润域则变成了非利润域。
但是同样一个公司，如果它明确规定公司的任务是提供照明，它就会从煤油灯生产转为电灯生产。
莱维特主张公司在确定其业务范围时应该从产品导向转向市场导向。
(二)突破传统组织架构的瓶颈．适应新经济带来的挑战中国乃至世界各国的企业，现在
都会遇到信息化、新经济带来的挑战。
过去的管理模式已经不是十分适应企业的需求。
自从泰勒上世纪开创科学其后的管理理论大概可以分为三段：
1．做得快。
这段时期的代表是实现流水线生产的福特公司。
谁能做得快、谁能做得多，谁就能取胜。
成功的企业通过效率、速度、数量把成本降低，于是形成竞争优势。
2．做得好。
到了20世纪60、70年代，成功的企业由做得快的企业转变为做的好的企业。
日本制造业的崛起就是典型的标志。
3．做得对。
定制化、个性化生产的信息化时代。
做得对、满足顾客需要的企业将在这场竞争中取得先机。
信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产。
试想，如果没有每一个部门(乃至每一个员工的SBU)，也就是说如果如果没有以人作为经营单位的话，企业当然没法满足这种定制的关系企业该如何面对变化如此迅速的商业环境，如何应对如此多样化的客户需求?原来企业的组织结构已经根本无法适应信息化的要求。
日本企业是一个最突出的例子，近几年世界企业500强中日本企业的数量不断下跌，究其原因，就是他们在正确地做事，但没有做正确的事。