事业部制组织结构

6 矩阵型事业部架构
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一、基本型事业部制架构
产品型源自文库业部
产品型事业部是由不同产品进行部门 区分，企业内多类产品的细分产品就是事 业部承载的“事业”，职责包括有产品研 发、生产、销售等一整条产业链上的体系
化工作。产品型事业部对某一类或几类产
品的经营业绩负责。企业将内部产品按照 某种特性进行细分，根据细分结果组建不 同的事业部。
现对事业部运营和发展的推动与控制。
三、资源整合型事业部制架构
联系企业实际，可能会出现一些异化的事业部组织形式，
这些组织形式的出现往往是为了共享资源，或完成事业部不 能完成的工作。
共享保障及服务性资源——设立产业服务事业部
产业服务事业部的职能是保障经营型事 业部业务良性发展，是企业服务性质的内部 机构，产业服务事业部被赋予机构事业部制 的体制，向其他部门实行有偿服务，收取参 照市场价的服务费用。产业服务事业部的成 立，有助于在企业内部集成提供具有相同属
（3）各事业部的产品通过共享的分销渠道销售。
在上述三种情况企业构建的事业部可以采用是销售资源共享的组织形式，特征为： （1）各产品线事业部共享统一销售平台； （2）销售平台做成销售职能事业部； （3）销售事业部与产品线事业部之间构成内部市场交易关系； （4）各产品线事业部依然要设有营销策划及销售管理部门，以指导和管控销售事业部开展工作。
2、客户区域制事业部
构建客户区域制事业部，因为总部需要对超 大客户及战略级渠道进行重点维护和管理，客户 事业部以公司的形象出现，有利于高效达成业务 和协调开展后续工作。在客户事业部开展工作时， 会与区域事业部进行配合，有利于各区域事业部 属地化业务的乘势推进。
3、客户产品制事业部
客户产品制事业部中的客户类事业部，承担 客户区域制中的大客户管理作用之外，还要加强 各产品线事业部之间的协调，满足大客户对整体
五、超事业部制架构
超事业部制架构有两种：弱超架构、强超架构
1、弱超架构
“弱超事业部制” 指在事业部基本架构之上
增加一类统筹事业部资源、协调事业部经营活动
的经营管理机构，从而形成一种更趋完善的事业 部体制。
弱超事业部制出现的原因是因事业部数量过
多，导致总部因对事业部的管控幅面太大而出现 管理过载问题。除了数量因素外，企业总部为了 加强对业务相近事业部间的协调，以及在事业部 体制导致整体过度分权后重新趋向集权的一种体制完善——这些都是弱超事业部制形成的主要原因。
产品型事业部架构即为标准型架构——因其最能反映事 业部制组织的特点和优势，具有典型代表性意义。
标准型事业部
从产品型事业部的基本组织框架中了解 其总部组织与事业部组织。根据事业部的集 权或分权管理模式不同，公司总部负责战略、 经营计划、人力与财务管理等基本职能，还 可以依据企业需求增设更多职能管理部门。 这些职能管理部门履行总部的管理职能，实
套的生产、销售与服务，大众事业部面向中
低收入家庭提供经济实用型产品。
职能型事业部
职能型事业部，是保持现在的研产销统 一的职能组织功能平台，但将研发、生产、 销售体系都构建成“利润中心”，使之能够 实现单独核算以及内部市场交易，从而创建 出“研发事业部”、“生产事业部”和“销 售事业部”。
二、标准型事业部架构
（2）有些企业集团多条产品线被承载研产销等业务职能的子公司所分割，而且不同产品线
被分割的方式也不尽相同，同时研产销等业务平台也分别由多个子公司构成。在这种局面下， 业务碎片化非常严重，无法形成产业线和产品线的合力。 （3）随着集团规模的扩大，下属产业和经营单位越来越多，集团管控乏力。
2、强超架构
上述背景下，企业集团散乱的业务亟待梳理
性的服务工作，避免经营型事业部分散精力，
也防止了有关服务机构的重复建设，从企业 整体上达到集约化经营、降低成本的目的。
共享生产制造资源——设立生产事业部
在企业经营过程中，如果各个事
业部门的产品相关度较高，生产制造
资源集中，企业可以按照职能角度构 建生产型事业部，显著提高企业运行 经济性。
共享销售资源——设立销售事业部 在产品型事业部的组织结构图中，每个事业部都有隶属于本部门的大区销售机构，每个事业部的 销售体系尤其是接近终端用户的销售前沿机构独立、完整、可控，可确保本事业部产品销售业绩，责 任清晰。 而在某些情况下，标准结构会出现变化，这些情况包括： （1）企业划分为多个事业部，但终端客户重合率高； （2）原直线职能制下的销售体系营销能力很强，短期内不宜于分解，也无法取代；
共享采购资源——设立采购事业部
业务相近的相关性事业部企业，生产加工环节分划到每个事业部内部，采购环节存在着整合的机会， 可以将采购资源打造成一个平台，成立采购事业部，以实现大规模集中专业采购，避免多线采购造成的 重复和浪费现象。 共享采购平台也会使问题接踵而来。首先，各事业部面对不属于自己直管的采购机构，在提高了采 购效益的同时也可能失去了采购效率；其次，将采购事业部打造成为利润中心需要一番精心设计，尤其 对事业部利润产生环节需要深入研究；第三，作为利润中心的采购事业部在获取利润的同时，各产品线 事业部因集中采购获得的效益是否会因采购费用的支出而 变得不复存在。 作为采购事业部，使其存在的价值就是要在保证采购 质量、效率的同时，降低采购成本。因此，在采购效率上 采购事业部必须体现出其专业化能力，要密切结合事业部 生产活动，做好采购计划和合理库存，关注采购市场的一 系列变化，为及时供货、保质供货、低成本供货而努力。 在企业实操中，在通用性大宗物质集中采购的同时， 有些数量不大、产品线特征明显的原料不便于集中采购。 这一类运料应归到产品线事业部去采购，提高采购效率。
区域型事业部
区域型事业部是根据业务地区进行划分， 其承载的“事业”是各区域内的产品经营或 服务，按照区域划分是这一类事业部的明显
特征。例如某企业A，在北京建立北方事业
部，统一研产销产品，在上海建立南方事业 部，辐射南方客户，统一供应产品。南北方 事业部都是利润中心体制。
顾客型事业部
顾客型事业部是根据目标客户群体进行 部门划分，，从而创建出具有顾客导向的事 业部。例如，A企业将顾客划分为高收入家 庭和普通收入家庭两类，从而组建起“大客 户事业部”和“大众事业部”。大客户事业 部面向高收入家庭研发高档产品，并提供配
效果并不理想。
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事业部制组织结构
背景
在企业实践的过程中，形成了十分丰富的事业部制的组织形式，需要用发展 的眼光看待历经磨炼走向新生的事业部制。走过百年历史，在企业转型的过程中， 事业部制实现自身的扩展和超越，因企制宜地创造出很多高价值组织成果。
企业事业部 组织结构种类
1 基本型事业部制架构
5 超事业部制架构
2 标准型事业部架构 3 资源整合型事业部制架构 4 大事业部架构
解决方案的需求，平衡好公共渠道在各个产品线
之间的精力分配。
4、产品职能制事业部
产品职能制事业部，通过增加产品线事业部 而弥补职能型事业部之间协调不力的缺陷，形成 横向产品线与纵向业务职能的交叉运作。产品线 事业部围绕产品开展协调、统筹与推动工作。由 于多个产品线之间要争夺业务职能资源，优化业 务职能之间的联动关系，这种体制运作难度大，
共享生产制造资源——设立生产事业部
采用销售平台共享的事业部，优点有：
对接责任清晰且责任主体唯一，便于与终端用 户、代理商与企业沟通，能够充分发挥中间商 作用，为公司节省了资源，避免了销售体系的 重复建设。 弊端在于：销售事业部据有销售资源，造 成公司内部与其他事业部门职能权益分配不均。 多个产品线事业部与销售事业部间要实现协作 与互动，多头业务处理会导致较高的协调成本。
和重组，相关资源需要整合与统筹，否则管理成 本高，面对市场难以提高协作和服务效率，集团 产业竞争力和成长性受到制约。集团要加强对下 属经营单位的管控，否则面临失控风险。 在此背景下，集团成立具有纵向直管权的强 超事业部，加大对下属事业部及子公司的管控与 协调。
六、矩阵型事业部架构
1、产品区域制事业部
1、产品区域制事业部 对于产品区域制事业部而言，有两个关键问题需要明确 （1）产品线事业部与区域型事业部的关系 产品线事业部并不构成对区域型事业部的行政直管关系，但在实际运行当中必然要赋予产品线 事业部若干权力，通过对区域型事业部的人事参与、政策发布、资源分配等角度影响区域事业部按 照既定方向与原则推动相应产品线的运营、发展。统筹相邻区域或所有区域联合行动，否则产品线 事业部的构建就没有意义。对于区域型事业部而言则面临着多个产品线事业部影响和平衡问题，这 是矩阵式结构的弊端。因此，产品线事业部实质上是区域型事业部在某个产品线的推动、管控机构， 只不过赋予了它按照产品线（或产品群）进行利润核算的机制。 （2）产品线事业部是否具备研、产、销业务执行机构 根据上述问题一的分析，产品线事业部通常不具备研、产、销业务执行机构，这些业务行进的 “腿”都集中在区域事业部当中，各产品线事业部的业务执行机构一并被整合到了区域事业平台之 上。产品线事业部建立直属的研发机构至关重要，因为区域型事业部市场较小，而产品线事业部研 发机构则可统揽全局，能够研发更富竞争力和发展性的产品，并输送到各区域当中去。区域型事业 部的研发能量同样重要，可建立鼓励区域型事业部之间相互代理产品的机制，从而优化研发资源， 提高产品推出效率，加速产品销售进程。 特别注意：上述所说的区域机构与纯销售服务职能的区域机构不同。纯销售区域与销售资源整合型 事业部相同或相近
产品区域制事业部是指将区域型事业部与产
品线事业部相结合，是矩阵式结构，实际运作过
程中会有很多协调事宜。产生这样一种体制的原 因是在区域经营的基础上，企业还需要按照相关
产品进行纵向管理或统筹，因此企业下设两种性
质的事业部。按照产品进行产品事业部的划分， 按照地域进行区域事业部的划分，两种事业部内 部独立核算。产品线事业部按照各地域相应产品 线进行业绩评估，区域型事业部按照区域内所有 产品线的经营业绩进行评估。
四、大事业部架构
大事业部架构
企业在实行事业部制转型的过程中，在管
理资源有限的情况下，可以将产品按照相关性，
分成有限的几大类，构建出包含产品集群的大 事业部。
这么做的原因有两点，一是公司缺少事业
部总经理人选，二是事业部自身运营经验和总 部对事业部的管控经验都存在明显不足，分化 出过多的事业部容易导致业务失控。 当大事业部模式运行成熟后，再围绕产品 进行细化拆分，打造更多事业部，用循序渐进 的方式保证业务正常运行。
弱超事业部对管控范围内的事业部具有一定的硬性权限，限定在对事业部的共性资源统筹、横
向协作促成以及部分决策的先期审批或把关之上。
2、强超架构
大集团在发展过程中往往会出现如下问题：
（1）发展迅猛，不断成立子公司，但对子公司之间的业务相关性没做过多考虑和深入规划，
经营长久后在产业布局上呈现离散的局面，如子公司之间存在资源的重复，或市场与业务的 交叉。