北京大宝化妆品有限公司应用ERP调查报告

北京大宝化妆品有限公司应用ERP报告
1.企业简介
北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。

大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。

是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。

"大宝"牌化妆品不仅畅销中国市场，而且还出口到美国、俄罗斯、日本、欧洲、中东、北非等27个国家和地区。

其中出口到日本的所有产品均已获得日本厚生省的正式批准;出口到美国的产品已在FDA(美国食品和药品管理局)正式注册。

北京大宝在瑞士、瑞典、希腊、突尼斯、塞浦路斯都建立了专营"大宝"产品的专卖店。

"大宝"产品出口量以每年40%的速度不断增长。

2.变革动因
随着人民生活水平的日益提高，国内化妆品市场呈现快速发展的势头。

市场的竞争也日趋白热化。

目前全国生产化妆品的知名厂商有几十个，都在使出浑身解数，努力保持和提高自己的市场份额；国外洋化妆品的厂商则凭借雄厚的资金实力、品牌优势以及先进的技术和经营管理经验，收购中国企业，实行产品的本地化，拼命扩充自己在中国市场上地盘。

中国加入ＷＴＯ后，这种局面将愈演愈烈。

如何提升企业核心竞争能力成为大宝集团要解决的首要课题。

而原有的管理信息系统已经成为公司发展的桎梏。

从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，大宝集团的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理。

但由于受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立、开发环境和应用平台差异大、信息代码没有统一标准、应用水平参差不齐，各子系统形成一个个信息"孤岛"，难以实现企业内部的信息共享，限制了企业的发展。

集团业务的高速增长也使迫使大宝加快管理系统改造的步伐。

在企业内部，由于业务发展迅猛，企业出现产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大，这里的原因主要是
由于库存、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。

在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。

为保持和扩大大宝在国内化妆品和保健品市场的领先地位，公司果断决定通过实施ERP。

3．选型波折
大宝在ERP软件的选型上，经历了不少的波折。

大宝最初对ERP的定位是国外ERP产品，认为国外产品成熟，功能强大，管理流程规范，大宝选择了一家国外知名的ERP厂商的产品，并选择了国内厂商作为ERP软件的实施方。

经过将近一年时间的项目实施，洋ERP产品的"水土不服"的弊端日益显露出来。

国外企业的管理模式与中国企业管理现状的差距，软件客户化的不到位使项目实施工作进退两难。

最后大宝决定放弃使用该软件。

国外ERP产品不适用，但大宝的企业管理信息化的进程不能停止。

我们把目光转向了国内ERP厂商。

在第二次的ERP选型时，大宝认真总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。

对国内ERP厂商的产品、技术力量、服务水平、实施成功案例进行了多方面的调研。

经过对国内外数家ERP软件提供商的考察和比较，我们最终选择了和佳ERP。

和佳ERP是国家863／CIMS主题专家组和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品。

"和佳ERP"产品相对成熟，功能完善，涉及企业全方位管理要求（人、财、物、产、供、销、预测、决策、领导查询等）；产品技术上采用C/S与B/S结合方式，既有先进性又保证了系统的安全性和稳定性；产品支持多种RDBMS和工作流管理模式。

更重要的是和佳公司可根据用户需要做二次开发，能适应企业未来发展需要。

4．总体目标
大宝ERP实施按照"突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施"原则，把系统建设划分为三个阶段。

第一阶段：以强化企业的市场竞争力为重点，实现以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架，并通过远程网络系统对大宝在全国各地的销售网络进行有效管理。

通过对公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。

第二阶段：以降低生产成本为重点，在公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统和成本控制系统。

通过对生产过程严密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘生产潜力，提高生产效率，使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。

第三阶段：以全面提高企业管理素质为目标，实现CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）与ERP系统的集成，形成企业面向网络环境的管理信息化应用平台。

5．实施方法
"大宝ERP"项目从2001年5月开始实施。

在近一年多的时间内，大宝先后实施了系统控制、采购管理、库存管理、销售业务管理、固定资产管理、财务核算管理、应收帐款管理、应付帐款管理和领导决策查询等子系统。

2002年5月，项目第一期工程通过验收。

⑴成立ERP项目实施机构
为确保ERP项目顺利实施，大宝公司成立了以企业主要领导、管理咨询专家和技术专家为首的三级项目实施组织体系，即ERP领导小组、ERP项目组和ERP各子系统实施组。

ERP领导小组由公司总经理、生产副总经理、企业主要管理专家和技术专家组成。

负责对ERP系统的各项开发、实施目标、组织项目投资等工作作出决策；根据实施进度，组织有关部门做好实施的各种准备工作；对公司内部业务流程重组方案作决策，并组织落实；对系统开发过程进行监督、控制。

ERP项目组由系统主管领导、有关部门负责人、和佳公司项目实施部负责人组成，负责研究系统总体结构，制定项目实施总体规划和分步实施计划；制定系统开发的程序和工作标准，并协调各开发组贯彻执行；研究制定系统共同数据库的建设方案和系统集成方案，并贯彻执行；协调各部门工作进程，解决开发过程中可能出现的问题。

ERP项目各子系统实施组由和佳公司管理咨询部、项目实施部结合大宝公司计算机管理中心及有关部门的业务骨干组成，按开发工作的分工，分别进行各子系统的实施及二次开发工作。

⑵ ERP项目实施思路
实施过程中大宝公司紧紧围绕"强化企业的市场竞争力"的ERP项目的第一期目标，立足于企业实际，坚持管理工作的创新，用ERP先进的管理思想和方法规范企业的业务流程，建立以市场为导向、以客户为中心，实现物流、资金流和信息流一体化管理的企业运行新机制。

坚持管理创新，深化企业改革；。

只有坚持管理创新，对与ERP代表的先进管理思想和方法相抵触的管理思想和体制进行大胆的破除和改革，才能保证项目实施成功。

大宝公司在项目
实施的过程中，结合企业的深化改革，狠抓管理思想和制度的创新。

在各级管理人员中进行了ERP管理思想和方法的培训教育。

通过培训教育，使大家找出企业现有的管理工作与ERP 管理方法的差距。

公司领导班子全力支持项目实施，对不适应ERP管理流程的组织机构和管理制度进行大刀阔斧的改革。

从组织和制度上保证了项目的实施成功。

全面推行管理业务流程重组，提高企业核心竞争力；从ERP的观点来看，企业就是一个资源转换的增值器。

企业的运行过程就是应用一定的资源，在生产和经营活动中，产出新的资源，并不断地增值。

只有那些能产生增值的生产经营环节才是有效的，否则就是无效作业。

大宝公司从四个方面入手进行了业务流程重组：一是以满足市场需求为核心，对企业各管理部门和业务流程进行改组和组合，消除无效作业，提高企业运行效率；二是以缩短产品交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、采购全过程的业务流程重组；三是以提高客户服务质量为目的，建立完善的销售信息网络和服务体系；四是坚持?quot;核算为基础，以管理为核心"的指导思想，深化财务管理，由过去单纯注重记帐、算帐、报帐转变为强化"检查"、"考核"、"监控"，建立经营效益管理机制和风险控制机制。

6．效益分析
大宝ERP一期工程实施一年来，公司经营能力和管理水平显著提高。

虽然ERP的效能在短期内不能够全面表现出来，但大多数子系统的应用，如采购、财务、销售、库存等功能模块在降低管理费用，提高劳动生产效率、提高资金利用效率和利润率等方面取得了一定的成效。

产品产量稳中有升。

2001年实现销售收入7.8亿元人民币，实现利税3.5亿元人民币，向国家上缴税金1.5亿元,完成年计划的102%，比上年增长0.42%。

工业总产值（不变价）完成年计划的106%，比上年增长了4.84%。

设备完好率达到98%，主机开机率达到95%，生产运行平稳、高效。

7．经验体会
⑴坚持企业管理创新，狠抓业务流程重组
ERP实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为。

实施ERP 的难点在于企业管理的本身，而不是软件技术。

今天中国企业最缺乏的正是成熟的工业化进程中所积累的规范化管理，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。

由于管理体制和管理基础的原因，我们的企业管理中有许多不规范的行为，这些必须从企业的整体利益出发，按
照ERP的要求对企业的业务流程进行整合和重组。

在实施过程中，对相关的管理功能进行综合分析、梳理、组合，彻底改革业务流程中的无效的、不创造价值的流程。

⑵立足企业实际，稳步推进企业信息化进程
企业推行ERP是一项长远的带有战略意义的系统工程，这项工作不是一蹴而就的。

企业应该从自身发展的需求出发，制定一个长远的总体规划。

ERP项目是一个高投入、实施周期长、投资回收期长的巨大的工程。

如果项目全面铺开，齐头并进，投资太大、风险太大，而且实施力量也不够，容易出问题。

所以要充分分析企业自身的优势和差距，找准实施ERP 的切入点，从企业最关键的几个管理子系统入手，争取在短时期取得效果，增强企业管理上下对ERP的信心。

同时不断积累经验，培养和锻炼项目的实施队伍。

然后逐步展开，分不同阶段完成整个ERP系统。