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分析企业商业模式适应性演的发展趋势

一、企业商业模式适应性演进的重点

（一）价值主张。价值主张是指企业通过其产品或服务向顾客提供的价值，简单地说是企业要为顾客解决什么样的问题，满足顾客什么样的需求，在价值主张模块中主要为市场定位和客户价值，它解决了企业的价值定位问题，为企业的发展确定了方向。企业的价值主张首先要明确自己的市场定位，然后确定在哪些领域内进行价值创造活动，进而明确要满足顾客怎样的需求。

市场定位目的是为了在客户心目中塑造产品或服务、品牌和企业组织的形象，为企业经营活动确定方向，主要是市场调研、市场开发、市场锁定和市场细分。客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的利益与在购买和拥有时所付出的代价的比较，也即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。

（二）价值获取。价值获取是企业利用自己的资源和能力经过一系列经营活动提供满足顾客需求的产品或服务。它反映了企业在价值实现前的投入和产出，“投入”是指企业使用自己的资源和能力（技术、管理经验、人才、客户资源、产品开发工艺等）进行价值创造;“产出”是指企业创造的可以满足客户需求的有形产品或无形服务，即是企业的关键业务。价值创造实现在投入产出过程中，产出价值大于投入价值而实现增值，其实质是对资源的占有、使用和得到回报。

资源和能力是企业价值创造的动力保障。企业的资源主要有人才资源、技术资源、客户资源和资本资源等等;企业的能力主要是指竞争能力、生产或服务能力、管理能力、营销能力等等。关键业务是企业价值创造的核心，主要通过产品或服务来实现。

无论企业如何定义自己的价值主张，顾客所能感受到的只有企业提供的产品和服务，所以关键业务就是产品和服务的创造。

价值网络由企业利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的联合体，所有参与者通过共同努力能够创造更高的经济价值。价值网络改进了价值识别体系并扩大了资源的价值影响，它潜在地为企业提供获取信息、资源、市场、技术以及通过学习得到规模和范围经济的可能性，并帮助企业实现战略目标。价值网络通过在各个企业之间合作协调，汇集各种能力和资源，实现整个生态系统中企业的共赢，决定了合作伙伴的选择和沟通渠道与协调机制。

（三）盈利模式。盈利模式反映了企业通过与顾客的价值交换而获得的超额利润，即企业在整个经营过程中的投入与收益的状况。它是企业存在和运作的目标和基础，盈利模式是指企业的收入来源与收入方式，简单来讲是企业如何赚钱，也包含了企业成本结构状况和赢利潜力如何。

斯莱沃斯基（2003）认为盈利模式设计要以顾客为导向，以利润为中心，其核心是顾客价值，在市场细分和客户偏好分析的基础上，企业可以通过有效的定位来抓住高利润的客户群。对盈利模式的分析有助于企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区，寻求更广泛的利润来源方案。

二、企业商业模式适应性演进的过程

如果仔细分析各种商业模式，我们就会发现它们或多或少存在某些相似性，这些相似表明商业模式并不是凭空产生的，而是演变发展的，一种模式可能源于其他模式，或者是通过竞争代替了原有的模式。

（一）企业商业模式的建构。商业模式的建构过程，是一种商业模式形成的过程，主要包含三个阶段：

阶段一：商业模式的创意产生。在由不同的企业参与的价值链活动中，并不是每个环节都创造均等的价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值。企业要保持竞争优势，就要在价值链某些特定的环节上发挥出特别的优势来创造新的价值。为此，企业家和管理者们需要站在整体商业模式的高度来考虑创新。新的模式可能始于一个创意，但创意不能替代商业逻辑，创意必须发展为模式的创新，这个过程并不只是对成熟的商业模式进行微小的调整，而是以非传统的方式从根本上对模式进行重新思考，目标应是创造全新的模式。

通常情况下，商业创意会有几个甚至十个不同的方案可供实施，而这些方案并不能全部生成商业模式，真正的模式创新是由多种模式创意经过筛选而产生的。不去尝试新的商业创意的企业多半不会生存很长时间。企业家们要认识到：一个企业最重要的问题不是你现在怎样，而是你将来会怎样。

模式创意产生是基于企业家和管理者对机会的洞悉、对现有模式的认知，以及对市场潜在需求的判断。我们知道，在新经济下的市场状态呈现出非均衡的特点。弗兰克·H.奈特（Knight，1921）认为，经济生活是不确定的，不确定性带来了风险，虽然不确定性是无法消除的，但风险是可以估算和规避的。作为一个企业，对付非均衡市场状态，手中的唯一武器就是创新。他指出，企业家就是那些“在极不确定的环境中做出决策”并“必须自己承担决策的全部后果”的人。企业家发现利润机会可以概括为搜寻超额利润和进行企业商业模式的创意和选择两个方面，善于把握机会的企业家成为商业模式创意产生的智慧来源。

阶段二：商业模式的结构形成。由创意发展而来的模式必须构建新的结构体系，任何商业模式的创意和构想必须得到实践的检验。模式结构的形成经历了一个从创意到结构建立的过程，由于存在多种模式的组合，进行模式创新的公司必须通过模式的结构设计和实验检验，才能将一个好的模式创意变为可以操作的结构和流程。相比创意而言，结构设计要复杂得多，它涉及到顾客需求、供应商组织方式，利益相关者的价值分配、资源配置等等。作为企业最为重要的创新活动，商业模式的结构形成必须要通过由想象带来的创意产生、结构设计、模式实验、评估和修正、规模化等五个基本阶段，我们称其为模式结构形成的“5步法”。即第一步：创意产生，这是模式产生的基础，一个有创新精神的企业是模式创意产生的温床;第二步：结构设计，把创意描述成一个有完整的经营理念、组织内外部结构和流程，以及各部分如何进行配合的结构性蓝图;第三步：模式实验，把一种结构通过一定范围的实验手段，对其可行性进行实验;第四步：评估和修正，这是对模式的进一步完善，除验证模式的可行性外，还需要证明模式具有赢利能力和价值潜力;第五步：结构的建立。

阶段三：商业模式的内部化。现实中的企业通过商业模式创新往往可以逐步获得竞争优势，事实上，企业模式之间的竞争主要集中在对企业长期生存产生重要影响的战略性资源和核心能力以及对企业短期生存有重要影响的产品和细分市场方面。模式的竞争涵盖了从表层的竞争活动到深层的竞争活动。模式是企业创新活动的产物，因此，商业模式不是静态的，而是不断演变和发展的。

企业所处的环境是高度不确定的，新创模式所获得的竞争优势将被企业进一步强化，为维护模式结构的稳定性，对抗其他