转变管理模式 激发项目活力

转变管理模式激发项目活力

尊敬的各位领导、各位同仁：

大家好!

今天很荣幸能参加这样一次的项目经理工作会议，为我们提供了相互交流和学习提高的机会。我发言的主题是“转变管理模式、激发项目活力”。

我自进单位以来一直服务于民用项目，因此，我谈的还是我在民用工程看到的、遇到的、想到的问题。在民用项目中一般我们机电工程是作为专业分包单位与总包签订专业分包合同的，很多民用项目一般业主只招总承包单位，如上科大、迪士尼、复旦大学项目等等，我们是在总承包单位合同范围内划分出机电部分来，我们与总承包签订专业分包合同，并缴纳一定比例的总包配合费、管理费等，一般是合同价的3~5%，通常这种模式下我们合作的总承包单位一般都是我们建工集团体系下的总承包部或集团内其他土建集团。大家也都知道去年5月以来建筑业全面实施营改增，面对这一新的税额形式对我们跟随土建总承包单位一起投标的项目是非常不利的，由于建筑业增值税率是11%，机电设备材料采购所获得进项税率17%，因此同样的价格就有6%的差额，在这种利益驱动情况下，土建总承包单位为获得更多的抵扣额，或者赚取税额的利润，一般会采取①机电工程不再专业分包，而是直接劳务分包；②机电工程专业分包，但是主要设备材料自己采购；③大大提高总包配合费管理费率等。从分公司去年下半年任务承接情况来看，营改增已开始对我司承接这种总承包再专业分包

的模式产生显著影响——量减质劣。

之前我们公司承接的民用项目中，很多都是这种从总承包处再分包出来的项目，这虽然保证了公司每年的经营指标，但是也导致了我们的团队缺少“狼性”基因，特别是项目部团队，都是等待分公司“喂食”，不需要自己“觅食”。其主要问题暴露有①事后参与，我们的项目部一般都要到合同谈判阶段才实质性介入项目，对项目的材料报价情况、项目情况需要分公司部门后期进行交底。②项目部团队成员长期不稳定、临时组建，一般是项目要进场了，项目经理再生向产经理要人组建项目部。这样的组织模式导致我们的项目部团队与外面的中建系团队相比作战能力很弱，明明两个人能干的活就需要三个人、四个人，从而项目成员能力无法有效提高，同时职工收入也落后于社会同级岗位。特别是青年员工，工作能力弱、效率低就无法提拔，收入低就想着跳槽，行成一个恶性循环。这同时也导致了我们项目的管理成本居高不下，最后也会影响投标报价，形成一个更大的恶性循环。那么，我们如何能打破这一系列的恶性循环呢?我谈谈自己的一些想法。

首先，我们的项目部关键岗位上的管理人员要趋于稳定，这样能减少团队成员之间的磨合感。我们都知道项目管理的本质就是目标管理，目标管理核心是进行目标分解，然后进行逐层逐级工作任务分解，也就是我们常说的最终责任到人。只有一个长期稳定的团队才能进行有效工作分工，因为彼此之间是了解和信任的。而我们目前的职责到人更多是纸面化的，而非实质有效的。更多的是人制——完全依仗个

人能力，个人能力强则项目部实力强。我们更需要的是法制——用规则来良性管理。

大家都知道光有种子没有好的土壤，种子最终会烂在土里不会发芽成长。这里我们的团队就像种子，公司给予的制度好比土壤。那我们需要什么的制度？我认为我们需要适应的激励制度，在一个大型项目的管理过程中，项目的效益往往会和项目中员工激励情况息息相关。激励的最主要作用是调动项目部各岗位人员工作的积极性和创造性，使其自觉自愿地为实现项目目标而努力。激励是现代管理的核心，员工只有受到激励才会努力工作。美国人本主义心理学家马斯洛提出了需要层次理论，每个个体在不同时期都有一个占主导地位的优势需要。根据马斯洛的需要层次理论：管理者如果想要激励员工，就应要知道其现在处于需要的哪个层次水平，比如新进大学生最迫切的需求是学习的机会，工作三年的员工最关心的是未来职业发展问题，而老员工更多的关注的是福利问题，根据其需求水平给予具体的激励措施（刺激），如此方可充分调动其积极性，使其处于最佳工作状态。好的项目承包制是很好的激励措施，让员工与公司利益共享，风险共担。

其实项目承包制度我们公司也实行了很多年，但是在执行过程中很多条件都是模棱两可的，执行的效果并未起到应有的作用。主要问题有（一）兑现时间过长，比如一个项目做三年，结算两年，最后公司评估一年，就是要6年。（二）责任状是和项目经理签订的，没有分解到各个岗位员工，下面员工最终兑现要看项目经理分配。（三）现在公司的风险责任状，已演变成超利分成，只有利益分享而没有了

风险担当。在新形式下，这些都是需要调整的，这样才能有效激励。

有了稳定的项目管理团队，有好的激励政策，项目部就有了一定的作战能力了，接下来就是项目部“实兵练习”。项目部在分公司拿到标书阶段就应该参与到整个投标进程中，包括但不限于工程量的梳理、技术标的编制、商务询价、项目经理面试准备等等工作。这次的环球西安中心项目，我项目部及早的介入了项目的投标工作，只是由于项目体量大，我原项目部技术人员不全，因此参与的幅度并不深。但是我认为这是一个非常好的开始。对个人管理能力和管理思路的培养极其有帮助。也为后面项目一旦中标后，分公司与项目部约定激励政策打下了一定的基础。

最后，再说说项目经理责任制，我认为项目经理作为项目的法定代表人，应当具有项目部组建的主导权，分包队伍选择的建议权，材料设备品牌的推荐权，项目资金合理使用的分配权。只出一个项目经理和一个安全员的挂靠项目，项目经理担负的法律责任过大，得不偿失。

秦跃忠