龙湖的项目启动会指引.pptx
成都龙湖时代天街项目启动会之工程管理
成都公司时代天街项目团队
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二、工程管理 —2.1施工管理总图— 2.1.1场地分析
A
4
4 D C
B
2011年4月开始基坑支护， 土方开挖阶段报建及道路 改迁手续未办理，以及该 道路作为土方及土建施工 的主要施工通道；暂无放 坡工作面，故考虑使用排 桩支护形式； 排桩支护方案见77页。
成都公司时代天街项目团队
集中交付报事率
报事完结率 知识沉淀
≥90%
形成大型集中商业项目施工管理与技术的知识沉淀
成都龙湖.时代天街项目启动会
4
2.1 施工管理总图 2.2 施工准备
2.3 土石方调配方案
2.4 技术管理质量 2.5 安全文明施工
2.6 文档管理
2.7 风险管理
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成都时代天街启动会 5
2.1施工管理总图— 2.1.1场地分析
示范区1使用时间 为2011年7月至 2012年12月 未建成的4线道路边有7 根电杆,10KV+220V线路 (作清养殖场），场地 内3户居民和欧林施工 用电
2、周边合作路、天骄路（北）、天 润路及未建成的4线道路人行道 上，均已建成10KV高压架空线路； 需要随项目推进逐步拆除改道。 特别是售楼部前的架空线路，影 响售楼部外部效果。 重点风险说明：道路边已建成10KV 高压架空线路主要供给周边片区 用电，拆除改道工程需政府部门 统一规划实施，完成时间暂时难 以预计。 高压架空电缆 电力隧道
A B
2
D 2 C 该区域2012年1月支护开 始施工，采用喷锚支护形 式，但需要占用绿化带。 喷锚支护方案见77页。
成都公司时代天街项目团队
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二、工程管理 —2.1施工管理总图— 2.1.1场地分析
龙湖常州洪庄机场项目启动会
城置御水 高层、小高层116-137平米 华庭
结论： 洪庄机械厂及周边地块，低密度产品稀缺，联排别墅存量稀少，高品质产品较少
集团运营及投资发展部—集团启动会资料编制模板
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2.1.4 规划设计条件及地方规范解读
编号 D2 D3 D4 D5 合计
用地性质 商业居住混合用地 商业居住混合用地 居住用地 居住用地
2.3.12 公共卫生间、保洁工具间 2.3.13 幼儿园、中小学
2.2 地库篇
2.2.1 地库设计原则 2.2.2 人防设计 2.2.3 地库平面及车位指标 2.2.4 层高及顶板覆土高度 2.2.5 地库疏散及送排风设计 2.2.6 地库排水方案
集团运营及投资发展部—集团启动会资料编制模板 2
2.1 总图篇 2.2 地库篇
合计
85,130 55,440 9,450 6,890 10,170 3,180 236,151
0
0
22,078 15,694 2,509 1,744 1,152 978 40,208
85,130 55,440 9,450 6,890 10,170 3,180 236,151
107,207 71,134 11,959 8,634 11,322 4,158 276,359
集团运营及投资发展部—集团启动会资料编制模板
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2.1.5 规划设计原则
总体规划设计原则 〃复制成熟产品
1、参考常州青龙联排别墅 2、小高层参考无锡滟澜山高层立面风格，并进行改进
〃货值最大化
1、最大密度摆放住宅产品，达到项目货值最大化 2、变合院为半合院，提升别墅溢价点，同时增加停车效率
〃提高场地标高，减少车库开挖
于13m。
3、。车位配比要求：控规要求小于60㎡机动车每户0.6辆，60㎡-90㎡机动车每户0.8辆，大于90㎡机动车每户1辆 ， 非机动车每户1.5辆。实配机动车别墅每户2辆，高层住宅每户0.8辆，非机动车每户2辆 4、公共绿化要求：绿地率不少于30%。（绿地率：居住区用地范围内各类绿地面积的总和占居住区用地的比率 ） 5、日照间距系数：基地内部低层住宅之间日照系数为1：1.29。
龙湖项目启动会课件
工作流程与标准
明确项目工作的流程、标准和要求。
沟通机制与协调方式
明确项目团队成员之间的沟通机制和协调 方式。
实施步骤与时间表
详细说明项目的实施步骤，并制定相应的 实施时间表。
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项目沟通与协调机制
项目沟通规划与原则
明确沟通目标
在项目启动阶段，应明确沟通的 目标，包括传递信息、加强团队
成员之间的理解和合作等。
项目管理工具
如Jira、Trello、Microsoft Project等，帮助团队更好地跟踪 、管理和沟通项目进展。
项目监控指标与报告制度
关键绩效指标（KPI）
设定明确的KPI，监控项目关键环节的完成情况，确保项目按计划进行。
项目报告制度
定期汇报项目进展、遇到的问题及解决方案，确保团队成员及时了解项目动态 。
THANK YOU
成功案例二：项目质量保证的经验分享
强化质量意识 制定质量控制计划
实施质量监控 持续改进
在项目开始阶段，向团队成员灌输质量意识，明确质量标准和 要求，确保所有人对质量目标有清晰的认识。
根据项目特点，制定详细的质量控制计划，包括质量检查、验 收标准、反馈机制等。同时，确保质量控制计划得到有效执行
。
在项目实施过程中，定期进行质量检查和监控，及时发现和纠 正问题，防止质量事故的发生。
根据项目进展和质量控制情况，及时调整质量控制计划，持续 改进和完善，以达到更高的质量标准。
成功案例三：项目成本控制的经验分享
合理预算与报价
精细化管理
优化设计方案
加强团队协作与沟通
在项目初期，根据项目需求和 市场行情，制定合理的预算和 报价。同时，充分考虑风险因 素和不确定性，确保预算的合 理性和可行性。
龙湖地产项目启动会指引课件(1)
明确下次决策时点、责任人等 。 4、凡是下列情况都应增加计划的控制点：职能间交叉的、与外界
政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的，组织 在这个工作包上没有经验和把握的。
项目一二级计划（启动）
指引
5、将暂时无法由项目启动会决策的其它决策点，尽可能在工作计 划中明示成项目计划节点并落实责任人、决策质量、成果标准 等。
《方案设计任务书》 《景观方案设计任务书》 《精装房定位、限价及建设实施方案》 《项目的物业、商运的运营人力资源配置及运营成本分析》
（人均效率要求高于行业平均水平的30%，需要经物业、商运 的同意）
成果整理及审批
项目负责人负责会议成果的整理 在“OA－项目阶段成果管理－项目启动阶段”，提交审批
会议内容
项目定位 体验区选址、定位及开放计划 项目建造标准（启动） 项目景观方案 项目目标成本（启动） 项目一二级计划（启动） 《投资分析模型（启动）》
项目定位
目标客户群 标杆客户是谁？ 产品的调性是什么？
产品定位
特定户型价值挖掘： 户型及单体组合平面 总图 外立面 机电设备定位： 景观思路（单独阐述）
龙湖地产项目启动会指引
设计研发部
目录
召开项目启动会的原则和目 会议准备 会议内容 会议成果
原则、目的
1、作出项目土地取得后第一次决策。 2、明确项目成功标尺及具体指标 3、对项目进行沙盘推演 4、识别项目风险点，提出预案。 5、启动会是职能部门向项目团队的交底会。 6、针对目标和工作范围 7、若该会议未开好，会导致后期反复决策，会议大量增加；
启动会成果不完整，不要急于进入下一阶段。
龙湖运营管理
定位会阶段工作
定位会 会后工作
把会议纪要完善之后，发财务同事看一下，并尽快提交给中心运营专员提交OA； 会议纪要第一时间发地区公司； 会议遗留问题按时跟进落实；
项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx 13
目录
标准动作 定位会启动会 建立项目门户 项目团队组建 启动版全景计划审批完成 完成三个评审 上定位会 会议纪要审批完成
项目启动会制度2016版更新宣讲（销售型物业）.pptx 5
定位会阶段工作
定位会前期工作
投委会资料 第一时间向项目总监或者投资的同事要到，快速了解下项目的体量、业态、开盘
时间、结利时间等关键信息；
关注点
说明
运营节奏 不宜过激或过缓，对照集团标准期量，考虑投委会要求
分期分组团 需要合理，小步快跑，不应过大；分期“高层不宜超过15万平米， 别墅不宜超过5万平米”
前序组团去化 关注存货情况，货量、结构、去化速度；
项目风险 不触碰红线，风险预案要充分；
内外一致 关键突破点与政府口的沟通到什么层级，是否基本靠谱。
目录
定位会阶段工作 一阶段启动会阶段工作 二阶段启动会阶段工作 启动会变更
定位会阶段工作——项目来源
新取得的项目
新项目取得土地之后尽快跟进投 资要到投资任务书。目前投资会 集中发给石苑，石苑发大家。投 资任务书的指标，是启动会的指 标的参考标准。需盯住抓住。
合作和勾地的项目，可能未取得 土地的时候需要先行启动的，地 区公司提出需求，在与职能负责 人沟通后同意后，组织一次立项 会，过会后可先行启动
定位会阶段工作 一阶段启动会阶段工作 二阶段启动会阶段工作 启动会变更
【深圳】龙湖地产项目启动会全程解读与经验借鉴(5月25)
【深圳】龙湖地产项目启动会全程解读与经验借鉴(5月25)【课程说明】➢主办：中房商学院吉林分院➢时间：2014年5月25-26日➢地点：深圳【课程背景】龙湖的项目启动会在我国地产行业备受关注，是通过多会议，短时间、高强度、高效率、群策群力完成对项目第一次、也是最重要的一次决策，实现项目高周转。
龙湖项目启动会指引作出项目土地取得后第一次决策。
2、明确项目成功标尺及具体指标、达成共识、做出承诺3、对项目进行沙盘推演，设定项目的价值点、决策点、控制点。
4、识别项目风险点，提出预案。
5、启动会是职能部门向项目团队的交底会。
6、针对目标和工作范围做好减法，对意愿和能力、资源之间的差距应有清醒的意识。
7、开好启动会，对房地产企业发展起到至关重要的作用。
【课程对象】1、房地产企业总裁、总经理、副总经理、总裁办2、运营管理部、投资管理部、前期策划部、项目运营部3、开发部、工程部、客服部、营销策划部等所有部门人员【王牌导师】董老师：原龙湖地产发展部总监，项目总负责人;龙湖项目启动会第一人，项目启动会资深专家，对龙湖发展，做出了突出的贡献。
18年的房地产从业经验，7年龙湖地产任职经历;熟悉房地产开发公司相关工作流程，对地产开发项目管理有较强的工作能力。
历任龙湖地产项目土建工程师、项目副经理、工程项目部经理、项目工程负责人、发展部总监，负责集团项目报建、施工准备、项目景观、精装修工程管理、土地储备及政府关系维护等业务。
实操项目有龙湖蓝湖郡项目、水晶郦城项目、龙湖西城天街项目、重庆龙湖东桥郡项目、重庆龙湖后工项目等。
【课程大纲】一、启动会指引召开项目启动会的原则和目的1、作出项目土地取得后第一次、也是最重要的一次决策。
2、明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺。
3、对项目进行沙盘推演，今天就预见和决策未来，设定项目的决策点、控制点。
4、识别项目风险点，提出预案。
5、启动会是职能部门向项目团队的交底会。
6、针对目标和工作范围做好减法。
龙湖集团DT产品或项目立项、启动以及推进实施指引(2019版)-房地产-2020
龙湖集团DT产品或项目立项、启动以及推进实施指引（2019版）龙湖集团DT产品或项目立项、启动以及推进实施指引（2019版）一、项目来源1、来源(1)可以来自业务痛点、客户痛点或员工痛点（问题导向）。
(2)可以来自其他产品以及行业经验的迁移或重新组合（标杆或最佳实践导向）。
(3)可以来自目标客户群行为以及逻辑奇点的前瞻性、创新性演绎和团队共同创想（基于逻辑奇点的创新导向）。
2、立项研究(1)业务板块一把手觉得有意义，亲自领导团队进行目标客群研究、关键场景研究以及立项研究。
(2)确保项目立项就有行业竞争力且具有可行性，并与现行产品或项目以及正在开发的产品或项目拉通、交圈、契合、无重大冲突。
(3)若想列入A、B类项目和产品，产品 owner和项目经理或其他关键人员必须经HRD、CDO、CEO、董事长面谈和筛选。
（尽量不是唯一人选）二、立项会1、频度：定期（每月1次）或不定期。
2、原则：(1)实际业务部门描述不清产品或项目成功后的场景和价值不做。
(2)实际业务部门描述不清主要客户（可能不止一个）和MVP不做。
(3)实际业务产生产品 owner。
业务派不出高量级产品owner不做。
微信公众号免费知识星球VIP知识星球(4)项目负责人量级不够不做。
(5)核心团队不能全职且任职直到上线成功、达成项目成功标尺不做。
(6)团队规模“二张pizza原则”。
(7)项目全程上线、可视化、滚动决策。
(8)产品或项目不断合并、消化、替代原则。
（不能只做加法，还要对原来产品、项目做减法）(9)项目时长为1-3个月，最长6个月左右。
(10)从小角度、小切片、小产品做起，但可以想得大、看得远。
3、立项会的上会及资料要求(1)主讲人：该业务版块一把手。
(2)资料由产品或项目立项研究团队提供。
(3)资料应包含如下内容：a.产品或项目成功后场景和价值（不超过200字）、产品新闻发布稿初拟（不超过300字）。
b.目标客户（可能不止一个）及其关键使用场景和对客户的关键价值；用户扩展飞轮和价值扩展飞轮。
龙湖项目启动会标准模板
强电：能够接入的变电站位置；正式用电容量、是否需自建开闭所； 施工用电申请手续。
周边市政道路：道路标高，若为规划拟建道路，明确建设时间，找 到政府归口管理部门。
《市场调研及客户访谈》
地块周边不利条件调研（尽量穷举并配照片），并提出预案， 找到干系部门及干系人 噪音源：如，周边快速干道、飞机航道、打靶场、地铁站、 公交站、火车站等。 污染源：污水处理厂、排污管道、垃圾掩埋场、土质污染 探测、光污染源、发射塔等。 对心理产生不利因素：加油站、疯人院、公墓、高压线、 监狱等。
END
6.
《产品建造标准》
• 包括： 产品标准：
客户视角；体现差异化，实现“高溢价”。
建造标准： 固定的细部做法、构造大样；体现模块化、标准化 ，实现“高周转”。 • 要点： 以前的痛点、反复决策点、客户敏感点 满足政府的最低要求 符合市场的一般标准
务必将不做的内容列举出来，并说明原因。
策划部的市场调研，对重点目标客户的深度访谈。
最后一次启动会
龙湖项目运营管理课件
市场化运作
龙湖项目采用市场化运作方式，通过与优秀 的房地产开发商、设计院、施工单位等合作 ，实现了项目的快速建设和高效运营。
02
项目计划与组织管理
项目计划制定
详细的项目分析
针对项目的特点，进行详细的项 目分析，包括项目背景、范围、 资源、环境等。
制定项目里程碑
为了更好地跟踪项目进度，需要 设定一些重要的项目里程碑。
安全培训
对项目成员进行安全培训，提 高成员的安全意识和技能。
安全检查
定期进行安全检查，发现和纠 正安全隐患。
安全事故处理
对发生的安全事故进行调查和 处理，总结经验教训。
安全与风险应对措施
预防措施
针对可能的风险和安全隐患，采取预防措施，如进行风险评估、 制定安全预案等。
减轻措施
在风险和安全隐患发生时，采取减轻措施，如启动应急预案、疏散 人员等。
质量与进度协调管理
优先级排序
在项目实施过程中，根据项目的 重要性和紧急程度，对任务进行
优先级排序。
资源优化
在项目资源有限的情况下，通过 优化资源配置，实现质量与进度
的协调。
风险管理
预测和识别项目中可能出现的风 险，制定相应的应对措施，确保
项目质量和进度不受影响。
04
项目风险与安全管理项目来自险管理07案例分析与实践操作
案例一：项目管理计划制定及执行案例
总结词
项目管理计划制定及执行案例是一个经典的案例，主要展示了项目管理计划制定和执行过程中的关键环节和常见 问题。
详细描述
本案例通过一个真实的房地产项目案例，介绍了项目管理计划制定的重要性和考虑因素，包括项目目标、范围、 资源、时间、质量等。同时，通过案例执行过程中的实际事件，展示了项目管理计划的有效执行和调整，以及应 对突发情况的能力。
项目启动会(1).pptx
项目二期关键节点
项目二期关键节点
序号 分期
关键节点
计划开始时间 计划结束时间 承办部门
1 二期 提交方案设计阶段成果 2009-7-6
2009-7-6 项目总监
2 二期 提交初步阶段成果
2009-9-10 2009-9-10 项目总监
3 二期 完成施工图设计
2009-8-15 2009-9-3 研发部
重庆龙湖**项目启动会 五、项目投资目标成本及成本控制
重庆龙湖**项目启动会 六、风险预案
重庆龙湖**项目启动会 七、工程建造标准
重庆龙湖**项目启动会 八、项目关键节点
项目一期关键节点
项目一期关键节点
序 号
分期
关键节点
计划开始时间 计划结束时间 承办部门
2 一期 取得工程规划许可证 2009-9-26 2009-10-10 研发部
3 一期 项目开工
2009-6-10 2009-6-10 工程部
4 一期 竣工备案
2011-1-26 2011-2-24 工程部
5 一期 交房
2011-2-25 2011-3-6-12 2009-9-12 工程部
7 一期 开盘
2009-10-15 2009-10-15 营销部
4 二期 取得工程规划许可证
2009-9-26 2009-10-10 研发部
5 二期 项目开工
2009-11-30 2009-11-30 工程部
6 二期 竣工备案
2011-10-20 2011-11-19 工程部
7 二期 交房
2011-11-20 2011-11-30 营销部
8 二期 开盘
2010-4-13 2010-4-13 营销部