青岛澳柯玛集团多元化战略失败原因研究

青岛澳柯玛集团多元化战略失败原因研究

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一、澳柯玛集团简介

澳柯玛股份有限公司成立于1987年，总部位于山东省青岛市黄岛区。公司是以制冷、电动车、生活电器为三大支柱产业，以冷链装备、自动售货机、洗衣机、超低温设备为新兴业务，以电动汽车、海洋生物、新能源家电为三大未来业务的多层次、多梯度的大型综合性现代化企业集团。被称为“中国冷柜大王”。

二、澳柯玛集团多元化战略发展状况

澳柯玛集团在1998年开始实行“多元化扩张”战略。下图为澳柯玛集团从1998年到2006年实施多元化战略后所进入的产业领域：

而从相关资料来看，澳柯玛集团目前所进入领域有：冰柜、冰箱、洗衣机、医疗冰柜、酒柜、空调、小家电、太阳能热水器、电热水器、电动车、厨房电器、自动售货机、展示柜、锂电池、海洋生物和IT行业，同时，它还投资金融业和房地产业。我们可以看到，澳柯玛

集团涉足几十个行业，几千种产品，其实施的多元化战略既有相关多元化，也有非相关多元化。

但之后，澳柯玛就遭受到重大打击，多元化导致其主营业务走弱，新兴产业又尚处发展期，资金链断裂，巨额债务，高层变动，投资失误等种种情况导致企业生产无法正常进行，银行贷款也无法按时偿还，由此产生了严重的财务危机，陷入了多元化困局。

三、澳柯玛多元化战略失败原因分析

1、偏离主营业务，盲目多元化投资

澳柯玛在主营业务冰柜没有做大做强的情况下，盲目进行多元化投资，尤其是彻底的非相关多元化投资，使得企业资金周转困难，最终导致资金链断裂，这是澳柯玛集团此后陷入债务危机的主要原因。

2、多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，易导致企业决策的失误

多元化战略经营涉及了多方面的企业，这就加大了企业管理的难度，这样也易造成决策的失误，进而使企业陷入困境。澳柯玛集团在多元化战略后期发展中分权较严重，向心力不足。

集团成立之初，所涉及的业务有限，集团总部全面介入管理，各业务之间的协同效应较好；但随着集团慢慢壮大，业务覆盖面越来越广，产品组合越来越宽，各业务之间的关联度越来越低，单纯依赖集团部门全面介入管理已不现实，虽然澳柯玛现有组织结构在发挥各业务单位能动性和适应性上具有优势，但在澳柯玛内部过于分权的管理不利于发挥集团规模效应和协同效应，各业务单位只考虑自身利益，忽视集团整体价值的最大化，不利于事业部间的协作性，而集权不足也不利于产品线的整合和标准化。

3、缺少企业文化的有效整合

企业文化是很重要的，企业文化关系到企业员工的积极性。而多元化战略经营中往往人们会忽视文化的整合。然而所有成功的多元化经营，都需要有一个共同的团结核心，必须具有共同的文化，至少应具有共同的文化渊源。比如海尔、海信同样也走着多元化的道路,与澳柯玛不同的是，他们有着强大的品牌凝聚力。澳柯玛集团没有核心的企业文化，部门与部门之间缺少沟通，共同愿景不明确，上下级之间缺乏信任，员工缺少标准的行为规范，这也增大了企业经营管理的难度。

4、错误地分析了市场形势，导致投资决策的重大失误。

受某些行业高收益,良好发展前景的诱惑以及自身急于扩张的影响，澳柯玛不断地把经营触角伸向与原有业务毫无联系的陌生领域，忽视了对欲进入的领域与企业现有业务的关联性,以及对企业自身承受能力的合理分析和准确把握,低估了进入新领域的经营风险。

澳柯玛小家电生产线

澳柯玛厨具生产线

澳柯玛热水器生产线

从以上两幅表格我们可以看到，在小家电、厨具以及热水器这三大领域中澳柯玛的竞争对手已有较高的市场占有率，品牌形象深入人心，澳柯玛并没有较强的市场影响力，在行业内也处于微不足道的地位，在没有核心技术、管理等方面的创新的情况下，盲目投资新产业只能以失败告终。而且这些产业发展潜力差，却又占据着相当一部分资金，对澳柯玛的发展弊大于利。

5、人力资源规范管理问题

此为澳柯玛自身人力资源利用上的问题。调查发现，澳柯玛集团存在因人设岗，高素质员工缺失，晋升机制、绩效考核和激励机制不够科学，考核指标体系不够完善等诸多问题。在招聘上，集团公司负责集团公司员工与子分公司关键岗位员工的选拔与培养，存在明显的不公正现象，裙带关系较为普遍。各业务单位,招收一般员工后的培训开发不到位,致使工作绩效较低。澳柯玛集团在绩效考核上也存在较大问题,考核机制和晋升机制存在很大异议，部分集团领导安置私人的行为也造成了极坏的影响,打击了一般员工士气,干扰了正常管理工作的进行。