管理团队绩效考核

管理团队绩效考核

篇一：团队绩效与个人绩效

To:你好陆老师根据上次我们讨论关于绩效的问题我收集一些资料，希望对于我们接下来制定绩效计划有所帮助。

李玮

团队绩效与个人绩效个人绩效：个人绩效薪酬制度或称个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬制度。

团队绩效：Hackman（1987）和Sundstrom（1990）对团队绩效进行了广义的定义，团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；

②团队对其成员的影响（结果）；③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。

绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。

如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“团队绩效”与“个人

绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？

案例：

一、考核绩效目标设定出了问题

某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门a 分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响：1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”

正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。

2、在进行考核时，容易顾此失彼

如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队

的贡献，长此以往，就会养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代化的管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与组织绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。

二．考核结果评定及运用出了问题

某企业是一家生产制造型企业集团。甲在a部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于a部门整体绩效水平偏低(只有70分)，因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高(100分)，乙的绩效得分

上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。不但如此，在这家企业的绩效考评中，a部门和c部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在a和c部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两组织绩效得分都是100分。但由于a部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；c部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。

问题产生的原因？

综合分析，产生上述不合理现象的原因主要是：

1、部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工

个人绩效和收入；

2、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性(在目标设定、考核过程中都是不可避免的)，造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。

上述问题看似小事，但长期积累下去就会有可能动摇整个绩效管理体系的初衷是：

其一，整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距(因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系)，从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样(与组织绩效较差的部门员工进行比较而言)，而失去追求更高目标的热情和动力，向组织绩效较差的部门员工看齐。

其二，组织绩效相对较差的员工因为没有压力(考核结果已对其做出了相对肯定、与薪酬水平与组织绩效高的部门员工差别缩小)，也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。以上结果的产生，都将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”代从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现(或不断降低门目标以寻求平衡)，使整个组织发展停滞甚至倒退。

思考：如何协调组织绩效与个人绩效关系？

针对上述问题，可从以下方面着手协调组织绩效和个人绩效的关系。

篇二：20XX年财富管理团队绩效考评体系

20XX年财富管理团队绩效考评体系

一、绩效考评标准：

1、职位与职级说明：

职位：对应职级：

理财顾问ao(assistantofficer)高级理财顾问o(officer)

理财经理am(assistantmanager)高级理财经理m(manager)

贵宾理财经理、团队经理aVP(assistantVicePresident)高级贵宾理财经理、市场总监VP(VicePresident)

资深贵宾理财经理、市场总裁/财富SVP(SeniorVicePresident)中心总经理

2、客户经理绩效标准：

客户经理转正考核标准：表（2）

3、团队管理岗位绩效标准：

团队经理等主管业绩=所管理员工业绩总和。主管入职第一个月的业绩考核为标准要求的30%，第二个月为60%，第三个月起为100%。表（3）

二、底薪体系标准：

三、自动晋升的职业发展标准：1、每三个月进行一次职级评估。（ao-aVP）

根据员工进入公司当月算起，若当16日后进入公司，业绩考核以之后月份为始。2、评估标准：

a：进账量绩效考核标准。参考：表（1）

B：培养人才绩效考核标准。客户经理在完成每月基本进账量绩效考核的基础上，可通过培养自己的团队来为自己晋升管理岗位做(:管理团队绩效考核)准备。

举例：张三为高级理财顾问，每月均达到50万业绩，同时为团队推荐了6名理财顾问，且均完成了各自的3个月业绩考核，则张三可直接晋升至团队经理。

c：培养团队经理绩效考核标准。团队经理在完成每月基本团队进账量绩效考核的基础上，可通过培养下级团队经理来为自己晋升市场总监做准备。

举例：张三升为团队经理后，每月达到相应团队考核指标，并通过内部培养和外部招聘共培养了4位团队经理，且该4位团队经理3个月的团队业绩全部达标，则张三可直接晋升至市场总监。

3、员工自动晋升需得到以上两级领导同意。

4、员工有权选择放弃升职，保留原有职位。

四、底薪浮动政策标准：

1、ao-VP级别的客户经理，在正式在职期间，每月一次绩效评估，若过去3月进账量余额

低于业绩考核指标，则底薪开始浮动：a、业绩达标80%以上发放全额底薪B、进账量达标60%-80%，底薪发放70%

c、进账量低于60%，底薪发放40%

d、连续3个月底薪打折的情况下，底薪发放降为零。