某市电力局多种经营发展战略规划(ppt 45页)
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2
多经概况
**市电力局多种经营经过近10年的发展，在上级部门和市电 力局的正确领导下，在各企业和全体员工的共同努力下，实现 了从安置型、福利型、作坊式企业向电力资产型、规模效益型、 产业化、集团化的转变，取得了很大的成就。到1999年资产达 到22亿，实现营业收入19亿，利润1.48亿的良好经营业绩。在 全国同级电力局中，取得收入第三名，利润第一名的优异业绩。
时间阶段
期末经营 总收入
利润总额
--2003年
19亿，其中外部市场 收入争取达到30-40%
2亿ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
--2005年
24亿，其中外部市场 收入争取达到50-60%
3亿
来自外部 市场的 利润比例
30%
45-50%
根据省公司的目标，十五期末经营总收入达到120亿，其中来自外部市场 占50%；实现利润7亿，来自外部市场占45%。由于**市电力局现在的经 济指标占全省的1/5。由此推算。
近几年来，电力局多经系统以“内部挖潜、外部拓展；规范管 理、促进发展”为主线不断深化改革，在行业外部市场开拓、 多元产业结构优化、内部管理体制规范和运行机制完善等方面 取得了可喜的进步，真正发展成为电力行业“三大支柱”之一。
随着电力体制改革的深化，“四个分开”的逐步推进，杭州市 电力局多经系统作为行业的领头者之一，有条件且应该在转换 观念、深化改革方面走在同行的前列。
战略性活动
企业文化建设：企业要内强素质外塑形象，全面进入市场，转变 观念是前提。如何让每位员工有危机意识？如何 变革“大锅饭”、“平均主义”意识？这些战略 性任务的解决过程也就是企业文化优化过程。
8
经营理念
集团化发展：在公司核心竞争能力、业务发展方向和协调发展、 投资融资决策、综合管理平衡等战略性决策上，由 集团公司统一规划和协调，而在战术性行动和管理 行为上由各企业在集团化战略指导下自行决策实施。
专业化协作：各下属企业之间协同作战，资源和优势互补，包括 管理能力互补、企业资源互补、市场互补等，通过 产业链联结企业活动，谋求共同发展。
7
指导思想：三十六字方针
• 以电力为主导、发展多种产业 • 提高科技含量、全面进入市场 • 实现两个效益、实现协调发展
企业定位
• 经济效益主导，兼顾安置效益
• 做强基础产业，培育新增长点 • 多种产业并举，协调整合发展
经营定位
• 以经济效益为中心，分层次发展规模效益型、专业 化协作型、安置就业型等不同规模和功能定位的企 业，建立明晰的资本纽带关系和法人治理结构。
持，实现主业和辅业的相互促进和协调发展。
企业价值定位
为用户创造价值，为股东创造利益 为主业安置员工，为自身寻求发展
树立企业形象，创造企业品牌 立足电力行业，多元协调发展
奋斗目标
近期：到2003年实现营业收入19亿（每年递增20%），利润2亿； 中期：到2005年实现营业收入24亿，实现利润3亿。
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进程目标分解
9
地位定位
是电力局改革和发展战略的重要组成部分；是全局持续 发展的重要支柱；是保持职工队伍稳定的重要前提。
战略步骤
在强化内部管理，提高技术含量的基础上，全面进入市场， 培育持续竞争能力，用3年左右时间基本完成现代企业制 度改造；到2005年以资本为纽带的方式理顺与主业的关系， 把多经企业改造成为市场化的法人实体和竞争主体。
企业化运作：集团内部企业为独立二级法人，或利润中心，下属 企业对自己的经营绩效负责，根据企业法人治理结 构的建立和完善，使专业型企业走向真正的企业化 运作，实行绩效和利益分配的全面挂钩。
资本化经营：集团公司作为投资者身份对企业参与管理，按照资 本经营的要求对企业加以控制，并决定业务的取舍 和资金投向。
**市电力局多种经营发展战略规划 结构框架
第一部分：多经发展目标：战略定位、规划目标 第二部分：多经战略选择：业务选择、竞争优势
第三部分：内部配套改革：走进市场、协调发展
第四部分：初步发展规划：重点业务、新兴产业 第五部分：附件——有关方案设计
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第一部分 发展战略定位和目标
1 多经概况 2 业务状况 3 根本使命 4 经营理念 5 战略定位 6 战略活动
务 • **电力
主 线
物资公司 • **电力
设备制造
公司
线 外 业 务
电力工程设计施工:
• 电力建设分公司 • 高压工程分公司 • 电气承装公司 • 电缆工程分公司 • 城南安装分公司 • 城北安装分公司
电力设备安装 (终端服务):
• 变电工程分公司 • 调度通讯分公司 • 实业分公司 • 照明工程分公司
**电力广告公司 **电力生活服务公司 **电力汽车修配公司
电力四季服装城
5
根本使命
总体使命表述
以电力设备制造和采购、电力工程设计施工和安装，以及相关电 力辅助服务为业务主线，通过提供高质量、高效率、为用户创造 价值的产品或服务，参与全面市场竞争，为股东和员工创造利益， 并树立企业品牌，实现自身的持续发展，同时为电力主业提供支
此外，多经系统还不断拓展基础产业之外的经营业务，在电力 广告；35KV以上输变电工程建设、送电线路施工；城市道路和 桥梁照明工程施工、检修和日常维护；电网调度通讯和自动化 工程设计、施工、安装；用户电度表装接和低压接线户改造等 方面，也有一定的技术能力和基础。
4
业务状况:现有业务(2)
电力设备采
业 购和制造:
3
业务状况：现有业务(1)
作为电力行业三大支柱之一的电力多经，现从事的业务主要围 绕电力系统主业而展开的辅助业务。**电力局多经系统，已 经形成了“电力设备制造和采购——电力工程设计施工——电 力安装——电力系统内部服务”一条龙的业务体系。其中10KV 及以下电压等级的电力工程设计、施工和安装；电缆线路施工 安装；电气设备生产制造；35KV及以下变配电工程的设计、安 装；电力设备器材经销等业务成为**市电力局多经系统的基 础产业，已具备了一定的经营实力和竞争能力。
——到2003年完成现代企业制度改造，到2005年走上以市 场化法人实体参与市场竞争的健康发展轨道；
——到2003年培育多元产业的雏形，2005年多元结构基本 形成，新经济增长点快速成长；
——到2003年来自外部市场的收入比重达到30-40%，到 2005年形成内部市场和外部市场两条腿走路的格局.
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多经概况
**市电力局多种经营经过近10年的发展，在上级部门和市电 力局的正确领导下，在各企业和全体员工的共同努力下，实现 了从安置型、福利型、作坊式企业向电力资产型、规模效益型、 产业化、集团化的转变，取得了很大的成就。到1999年资产达 到22亿，实现营业收入19亿，利润1.48亿的良好经营业绩。在 全国同级电力局中，取得收入第三名，利润第一名的优异业绩。
时间阶段
期末经营 总收入
利润总额
--2003年
19亿，其中外部市场 收入争取达到30-40%
2亿ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
--2005年
24亿，其中外部市场 收入争取达到50-60%
3亿
来自外部 市场的 利润比例
30%
45-50%
根据省公司的目标，十五期末经营总收入达到120亿，其中来自外部市场 占50%；实现利润7亿，来自外部市场占45%。由于**市电力局现在的经 济指标占全省的1/5。由此推算。
近几年来，电力局多经系统以“内部挖潜、外部拓展；规范管 理、促进发展”为主线不断深化改革，在行业外部市场开拓、 多元产业结构优化、内部管理体制规范和运行机制完善等方面 取得了可喜的进步，真正发展成为电力行业“三大支柱”之一。
随着电力体制改革的深化，“四个分开”的逐步推进，杭州市 电力局多经系统作为行业的领头者之一，有条件且应该在转换 观念、深化改革方面走在同行的前列。
战略性活动
企业文化建设：企业要内强素质外塑形象，全面进入市场，转变 观念是前提。如何让每位员工有危机意识？如何 变革“大锅饭”、“平均主义”意识？这些战略 性任务的解决过程也就是企业文化优化过程。
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经营理念
集团化发展：在公司核心竞争能力、业务发展方向和协调发展、 投资融资决策、综合管理平衡等战略性决策上，由 集团公司统一规划和协调，而在战术性行动和管理 行为上由各企业在集团化战略指导下自行决策实施。
专业化协作：各下属企业之间协同作战，资源和优势互补，包括 管理能力互补、企业资源互补、市场互补等，通过 产业链联结企业活动，谋求共同发展。
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指导思想：三十六字方针
• 以电力为主导、发展多种产业 • 提高科技含量、全面进入市场 • 实现两个效益、实现协调发展
企业定位
• 经济效益主导，兼顾安置效益
• 做强基础产业，培育新增长点 • 多种产业并举，协调整合发展
经营定位
• 以经济效益为中心，分层次发展规模效益型、专业 化协作型、安置就业型等不同规模和功能定位的企 业，建立明晰的资本纽带关系和法人治理结构。
持，实现主业和辅业的相互促进和协调发展。
企业价值定位
为用户创造价值，为股东创造利益 为主业安置员工，为自身寻求发展
树立企业形象，创造企业品牌 立足电力行业，多元协调发展
奋斗目标
近期：到2003年实现营业收入19亿（每年递增20%），利润2亿； 中期：到2005年实现营业收入24亿，实现利润3亿。
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进程目标分解
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地位定位
是电力局改革和发展战略的重要组成部分；是全局持续 发展的重要支柱；是保持职工队伍稳定的重要前提。
战略步骤
在强化内部管理，提高技术含量的基础上，全面进入市场， 培育持续竞争能力，用3年左右时间基本完成现代企业制 度改造；到2005年以资本为纽带的方式理顺与主业的关系， 把多经企业改造成为市场化的法人实体和竞争主体。
企业化运作：集团内部企业为独立二级法人，或利润中心，下属 企业对自己的经营绩效负责，根据企业法人治理结 构的建立和完善，使专业型企业走向真正的企业化 运作，实行绩效和利益分配的全面挂钩。
资本化经营：集团公司作为投资者身份对企业参与管理，按照资 本经营的要求对企业加以控制，并决定业务的取舍 和资金投向。
**市电力局多种经营发展战略规划 结构框架
第一部分：多经发展目标：战略定位、规划目标 第二部分：多经战略选择：业务选择、竞争优势
第三部分：内部配套改革：走进市场、协调发展
第四部分：初步发展规划：重点业务、新兴产业 第五部分：附件——有关方案设计
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第一部分 发展战略定位和目标
1 多经概况 2 业务状况 3 根本使命 4 经营理念 5 战略定位 6 战略活动
务 • **电力
主 线
物资公司 • **电力
设备制造
公司
线 外 业 务
电力工程设计施工:
• 电力建设分公司 • 高压工程分公司 • 电气承装公司 • 电缆工程分公司 • 城南安装分公司 • 城北安装分公司
电力设备安装 (终端服务):
• 变电工程分公司 • 调度通讯分公司 • 实业分公司 • 照明工程分公司
**电力广告公司 **电力生活服务公司 **电力汽车修配公司
电力四季服装城
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根本使命
总体使命表述
以电力设备制造和采购、电力工程设计施工和安装，以及相关电 力辅助服务为业务主线，通过提供高质量、高效率、为用户创造 价值的产品或服务，参与全面市场竞争，为股东和员工创造利益， 并树立企业品牌，实现自身的持续发展，同时为电力主业提供支
此外，多经系统还不断拓展基础产业之外的经营业务，在电力 广告；35KV以上输变电工程建设、送电线路施工；城市道路和 桥梁照明工程施工、检修和日常维护；电网调度通讯和自动化 工程设计、施工、安装；用户电度表装接和低压接线户改造等 方面，也有一定的技术能力和基础。
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业务状况:现有业务(2)
电力设备采
业 购和制造:
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业务状况：现有业务(1)
作为电力行业三大支柱之一的电力多经，现从事的业务主要围 绕电力系统主业而展开的辅助业务。**电力局多经系统，已 经形成了“电力设备制造和采购——电力工程设计施工——电 力安装——电力系统内部服务”一条龙的业务体系。其中10KV 及以下电压等级的电力工程设计、施工和安装；电缆线路施工 安装；电气设备生产制造；35KV及以下变配电工程的设计、安 装；电力设备器材经销等业务成为**市电力局多经系统的基 础产业，已具备了一定的经营实力和竞争能力。
——到2003年完成现代企业制度改造，到2005年走上以市 场化法人实体参与市场竞争的健康发展轨道；
——到2003年培育多元产业的雏形，2005年多元结构基本 形成，新经济增长点快速成长；
——到2003年来自外部市场的收入比重达到30-40%，到 2005年形成内部市场和外部市场两条腿走路的格局.
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