第一章 典型行业供应链分析与管理实践 (《供应链》PPT课件)
合集下载
供应链管理
纵向一体化(Vertical Integration)
SCM School of Logistics, BWU
13
Chapter 1 Background of SCM 三、SCM的产生(Emergence of SCM)
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、 零售商，最终再到顾客的贯穿所有企业和顾客的“链”。由 于相邻节点企业或顾客表现出一种需求与供应的关系，当 把所有相邻企业或顾客依此连接起来，便形成了SC，见图 1-2。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有 可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了SCM这一 新的经营与运作模式。
SCM School of Logistics, BWU
7
Course Explanation
对需求 作出快 速反应
高质量
个性化
优质
SCM School of Logistics, BWU
2
Course Explanation
三、教学方法与要求(Teaching Methods and Requirements)
本章是SCM出现的相关背景，主要包括21世纪全球 市场竞争的主要特点、新的竞争环境对企业管理模式的 影响以及供应链管理的产生。通过本章的学习，要求：
①理解21世纪全球市场竞争的4个主要特点； ②弄清新的竞争环境对企业管理模式产生的影响； ③了解SCM是如何产生的； ④了解几种典型的供应链结构； ⑤掌握如何学习SCM。
2
第八章 供应链的业务流程再造
3
第九章 供应链企业绩效评价
2
第十章 供应链管理环境下的企业管理
4
总复习
1
合计
32
SCM School of Logistics, BWU
SCM School of Logistics, BWU
13
Chapter 1 Background of SCM 三、SCM的产生(Emergence of SCM)
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、 零售商，最终再到顾客的贯穿所有企业和顾客的“链”。由 于相邻节点企业或顾客表现出一种需求与供应的关系，当 把所有相邻企业或顾客依此连接起来，便形成了SC，见图 1-2。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有 可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了SCM这一 新的经营与运作模式。
SCM School of Logistics, BWU
7
Course Explanation
对需求 作出快 速反应
高质量
个性化
优质
SCM School of Logistics, BWU
2
Course Explanation
三、教学方法与要求(Teaching Methods and Requirements)
本章是SCM出现的相关背景，主要包括21世纪全球 市场竞争的主要特点、新的竞争环境对企业管理模式的 影响以及供应链管理的产生。通过本章的学习，要求：
①理解21世纪全球市场竞争的4个主要特点； ②弄清新的竞争环境对企业管理模式产生的影响； ③了解SCM是如何产生的； ④了解几种典型的供应链结构； ⑤掌握如何学习SCM。
2
第八章 供应链的业务流程再造
3
第九章 供应链企业绩效评价
2
第十章 供应链管理环境下的企业管理
4
总复习
1
合计
32
SCM School of Logistics, BWU
数字化供应链管理培训教材(ppt 51页)
预防成本 鉴定成本 内部损失 外部损失 0.4
0.3
0.2
0.1
0 Project1
Project2
Project3
35
Project4
总结
设定目标 测量现状 找到走向目标的路 信息化：固化简化优化 简单才会高效 让流程不因人而异 曾经犯过的错误不再出现 自动防呆
总结
供应链不会毕其功于一役，需要经年累月， 把细节不断地锤炼，扎扎实实做到最优
……
7个BU
俄罗斯 德国 法国 西班牙 葡萄牙 英国
……
LOGO 颜色 语言 运营商软件 键盘 说明书 标签 客户物料 本地网络测试
80-90个国家
TCL移动的供应链形态要点
QuaRDlIiCeentslnyoivposeovtrnaystiiovneness
lleeaaddeerrss
Difference with last QREDIC
案例：TCL移动周存货例会
做到动态盘点，实时的帐实相符，每月不用盘点，每半年盘点一次，避免出现大的纰漏。
数字化供应链管理
数字化=信息化 —— 供应链量化管理的基础
供应链战略
战略方针
愿景，使命，角色 关键成功要素
KPI
速度 成本
质量
存货
决策层
机会与线索管理 供应商协同
关键流程
预测、订单、计划 仓储与物流
BOM替代件管理
质量成本
质量成本 （一级科目）
预防成本 （二级科目）
鉴定成本 （二级科目）
内部损失成本 （二级科目）
外部损失成本 （二级科目）
预防成本共有12项 四级科目组成，以 便于统计最基础的
质量成本数据。
采购与供应链案例课件(57张)
(3) 采购方与供应商的信息技术和沟通体系是否兼容; 供应商是否可以使用 电子商务设施处理与采购方的业务; 采购方的决策是否基于公平可靠原 则，并以合乎职业道德要求和职业的方式对待供应商，供应商是否已 经与采购方或其他员工建立起任何形式的关系。
3) 采购方的财务状况和付款记录 4) 与著名客户交往所带来的声誉 5) 业务发展潜力
在任何时候，进行供应商评估对所有企 业来说都很关键，尤其对于想确定哪些供应 商最适合完成特定供应任务而言是非常必要 的。如果没有按照需要认真、系统地进行供 应商评估，那么企业所选择的供应商无法圆 满完成供应任务的风险就会增加。
3.1 评估与管理供应商的意义
• 1.确定一个供应商是否能够按照企业的意愿完成供应任务的方法 • 2.确定企业认可的供应商名单的基础 • 3.制订供应商改进计划的基础 • 4.建立供应商评估体系的基础 • 5.与供应商建立业务关系的开始
(2) 主要做法: 采购人与供应商直接谈判确定合同的实质性内容。
(3) 适用条件: ① 只能从唯一供应商处采购的; ② 发生了不可预见的紧急情况，不能从其他供应商处采购的: ③必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应 商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额10%的。
2.询价采购法 (1) 定义。 询价采购是指对几个供货商(通常至少三家) 的报价进行比较，一次性询 价确定签约人的采购方式，以确保价格具有竞争性。
(2) 主要做法: 采购人邀请特定的对象一次性询价确定签约人。
(3) 适用条件: 采购标的的规格、标准统一，货源充足且价格变化幅度小。
3.竞争性谈判法
(1) 定义。
竞争性谈判是采购人向符合相应资格条件的多家(一般不少于三家) 供应商或承 包人发出谈判文件，分别通过报价、还价、承诺等谈判商定价格、实施方案和合同 条件，并依据谈判文件确定的采购需求及质量和服务要求，且报价最低的原则(政府 采购的原则) 从谈判对象中确定交易对象的采购方式。
3) 采购方的财务状况和付款记录 4) 与著名客户交往所带来的声誉 5) 业务发展潜力
在任何时候，进行供应商评估对所有企 业来说都很关键，尤其对于想确定哪些供应 商最适合完成特定供应任务而言是非常必要 的。如果没有按照需要认真、系统地进行供 应商评估，那么企业所选择的供应商无法圆 满完成供应任务的风险就会增加。
3.1 评估与管理供应商的意义
• 1.确定一个供应商是否能够按照企业的意愿完成供应任务的方法 • 2.确定企业认可的供应商名单的基础 • 3.制订供应商改进计划的基础 • 4.建立供应商评估体系的基础 • 5.与供应商建立业务关系的开始
(2) 主要做法: 采购人与供应商直接谈判确定合同的实质性内容。
(3) 适用条件: ① 只能从唯一供应商处采购的; ② 发生了不可预见的紧急情况，不能从其他供应商处采购的: ③必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应 商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额10%的。
2.询价采购法 (1) 定义。 询价采购是指对几个供货商(通常至少三家) 的报价进行比较，一次性询 价确定签约人的采购方式，以确保价格具有竞争性。
(2) 主要做法: 采购人邀请特定的对象一次性询价确定签约人。
(3) 适用条件: 采购标的的规格、标准统一，货源充足且价格变化幅度小。
3.竞争性谈判法
(1) 定义。
竞争性谈判是采购人向符合相应资格条件的多家(一般不少于三家) 供应商或承 包人发出谈判文件，分别通过报价、还价、承诺等谈判商定价格、实施方案和合同 条件，并依据谈判文件确定的采购需求及质量和服务要求，且报价最低的原则(政府 采购的原则) 从谈判对象中确定交易对象的采购方式。
供应链管理综合概述(共17页)
供(Gong)给链(Lian)办理实(Shi)施供(Gong)给链办理，目的在于缩短接单及交货周期、降低原材料及成品库存、提高对市场的应变速度、增加(Jia)发卖量、提高产物及效劳的品质、掌握产销过程最真实的信息、加速货款回收、改善公司与顾客及供应商的关系。
供应链办理〔SupplyChainManagement〕，企业界热门的新话题。
1960年代企业的办理〔Logistics〕，仅阐扬企业价值链中片段、凌乱的功能，到了80年代，出产及物料办理、运输和配销等作业，才进行局部的整合。
真正全面整合的“供应链办理〞，到了90年代中期才兴起，这完全是从客户需求导向出发。
企业为何需要SCM？所谓的“供应链办理〞〔SCM〕是指将产销活动中各流程加以整合，使企业能以最快的速度，将产物由概念、研发到推向市场。
企业为什么需要供应链办理呢？这是因为企业组织中各部分虽努力于各自文化的改善，但企业总体绩效却不见提升。
眼见顾客的需求越来越多样化，对品质的要求愈来愈高，市场竞争日益强烈，公司内却欠缺整合性的资讯系统，应付外部环境的快速变化。
实(Shi)施供(Gong)给链办理的目的在于缩短接单及交货周期，降(Jiang)低原物料及成品库存、提高对市场的应变速度、增加发卖量、提高产物及效(Xiao)劳的品质，掌握产销过程最(Zui)真实的信息，加速货款的回收，改善公司与顾客及供应商之间的关系。
在这个过程中，牵涉到多种办理规那么和实践。
例如订货就牵涉到有多少种物料来源，批爆发业那么需顾及到多少需求，运输时也要考虑到用最好的品质、最快的速度和最合理的成本，仓储作业也顾及采购的量。
企业认为整合的供应链办理可以减少仓储成本50％、即时运输的品质可以提高40％，整个运输过程所花的时间可以减少27％。
出格是一些外资三来一补厂，由于产物生命周期缩短，国外大厂均提出缩短交货期的要求，由此也凸显出供应链办理的重要性。
例如电脑业的供应链成本平均占盈余的12．2％，但是有成功的供应链办理的企业，这项支出却仅占盈余的5．8％。
供应链构建与优化管理
供应链的组织结构
（1）核心企业作为用户企业
特点：销售网络和产品设计能力、销售，用户服务水平比较高
构建重点：供应商选择
管理重点：信息网络建设、生产（作业）计划管理、跟踪控制、 库存管理、采购管理
（2）核心企业作为供应者 特点：供应、制造方面的优势（能源、原材料生产企业） 构建重点：经销商、用户的选择 管理重点：信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道 管理、用户管理与服务
❖供应链构建设计
➢ 包括物流系统，信息和组织以及价值流和相应服务体系建设 ➢ 要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中
9
供应链构建与先进制造模式
❖供应链构建既是从管理新思维的角度去改造 企业，也是先进制造模式的客观要求和推动 的结果
❖供应链的设计应使供应链管理成为适应先进 制造模式发展的先进管理思想
❖ 当货车的载货量只有一半时，你会让它发车并跨越整个欧 洲吗？你会每周两次，把衣服挂在衣架上直接发到日本零 售店吗？你会在衣服上架仅仅两周后，就把它们从柜台上 撤掉吗？ 这些看起来不可思议的做法，是西班牙时装公 司Zara的做法。正是这些离经叛道的供应链管理经验，让 公司大获成功。从1991年到2003年，公司销售额从3.67 亿欧元增加到了46亿欧元，足足增长了12倍有余，而纯利 润也从0.31亿欧元增加到了4.47亿欧元，激增将近14倍。 过去三年，许多竞争对手的财务状况都很不如人意，但 Zara的销售额和净利润以平均每年超过20%的速度持续增 长。
35
第六节 供应链构建的设计策略
❖基于产品的供应链设计策略 ❖基于多代理的集成供应链设计思想与方法 ❖在产品开发初期设计供应链
36
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
供应链金融服务方案PPT课件
采用先进的风险预警系统和技术手段，实现风险预警的自动化和智 能化提高风险预警的准确性和时效性。
04 信息技术在供应链金融中 应用
电子商务平台整合优势
01
02
03
信息共享
通过电子商务平台，供应 链各方可以实时共享信息 ，提高信息传递效率和透 明度。
交易便捷
电子商务平台提供在线交 易功能，简化交易流程， 降低交易成本。
及时关注监管政策变化
03
密切关注国家相关政策和监管要求的变化，及时调整业务策略
和风险控制措施。
风险预警机制设立
建立风险预警指标体系
根据历史数据和业务经验，建立风险预警指标体系，及时发现潜 在风险。
制定风险预警处置流程
明确风险预警的处置流程、责任人和时限要求，确保风险得到及时 有效的处理。
加强风险预警系统建设
优秀企业案例分享（如：京东、阿里等）
京东供应链金融
通过大数据、人工智能等技术手段，为上下游企业提供全方位的金 融服务，包括融资、支付、结算等。
阿里供应链金融
依托阿里巴巴电商平台，构建完整的供应链金融体系，为中小企业 提供灵活的融资解决方案。
优秀企业案例启示
利用先进技术手段，整合供应链资源，提供个性化、高效的金融服务 。
平台化服务模式创新
金融机构和产业互联网企业合作，共同打造供应链金融服务平台，为企业提供一站式的金 融服务解决方案。
数据驱动的风险管理
利用大数据和人工智能技术，建立数据驱动的风险管理模型，实现对企业信用和风险的精 准评估和管理。
政策环境优化建议
完善法律法规体系
建立健全供应链金融相关的法律法规 体系，明确各方权责边界，保障市场 公平竞争和消费者权益。
信息可追溯
04 信息技术在供应链金融中 应用
电子商务平台整合优势
01
02
03
信息共享
通过电子商务平台，供应 链各方可以实时共享信息 ，提高信息传递效率和透 明度。
交易便捷
电子商务平台提供在线交 易功能，简化交易流程， 降低交易成本。
及时关注监管政策变化
03
密切关注国家相关政策和监管要求的变化，及时调整业务策略
和风险控制措施。
风险预警机制设立
建立风险预警指标体系
根据历史数据和业务经验，建立风险预警指标体系，及时发现潜 在风险。
制定风险预警处置流程
明确风险预警的处置流程、责任人和时限要求，确保风险得到及时 有效的处理。
加强风险预警系统建设
优秀企业案例分享（如：京东、阿里等）
京东供应链金融
通过大数据、人工智能等技术手段，为上下游企业提供全方位的金 融服务，包括融资、支付、结算等。
阿里供应链金融
依托阿里巴巴电商平台，构建完整的供应链金融体系，为中小企业 提供灵活的融资解决方案。
优秀企业案例启示
利用先进技术手段，整合供应链资源，提供个性化、高效的金融服务 。
平台化服务模式创新
金融机构和产业互联网企业合作，共同打造供应链金融服务平台，为企业提供一站式的金 融服务解决方案。
数据驱动的风险管理
利用大数据和人工智能技术，建立数据驱动的风险管理模型，实现对企业信用和风险的精 准评估和管理。
政策环境优化建议
完善法律法规体系
建立健全供应链金融相关的法律法规 体系，明确各方权责边界，保障市场 公平竞争和消费者权益。
信息可追溯
物流与供应链管理第一章-物流与供应链管理概述
辅助作业。
14
First Policy
一、构成要素
04
包装。是在商品输送或保管过程中，为保证商品的价值和形态而从事的物流活动。从机能上来 看，包装可以分为为保持商品的品质而进行的工业包装和为使商品能顺利抵达消费者手中，提 高商品价值，传递信息等以促进销售为目的的商业包装等两类。
05
装卸。是跨越交通机关和物流设施而进行的，发生在输送、保管、包装前后的商品取
1
又把主要精力放在仓储和运输方面，以弥补在时间和空间的差异。
综合物流不仅提供运输服务，还包括许多协调工作，是对整个供
应链的管理，如对配送、仓储部门等一些分销商的管理，还包括
2
订单处理、采购等内容，由于很多精力放在供应链管理上，责任
更大，管理也更复杂，这是与传统物流的区别。
现代物流是为了满足消费者需要而进行的从起点到终点的原材料、中
06
First Policy
一、物流的概念
（3）中国对物流的定义
2007年5月1日，由中国物流与采购联合会、中国物流技术协会、中国 物品编码中心等单位负责起草的《中华人民共和国国家标准·物流术语》（ GB/T 18354-2006）开始实施，该标准对物流的定义为：“物品从供应地 向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包 装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。”
黑大陆学说。著名管理学权威P·E·德鲁克曾经讲过：“流通是经济领域里的黑暗大 陆”，德鲁克的流通是泛指。但是，在流通领域中，物流活动的模糊性尤其突出，流 通领域中人们更是认识不清，所以，“黑大陆”说法主要针对物流而言。
物流冰山说。是日本早稻田大学西泽修教授提出来的，现行的财务会计制度和会计核 算方法都不可能掌握物流费用的实际情况，人们对物流费用的了解是一片空白，甚至 有很大的虚假性。他把这种情况比做“物流冰山”，其特点是大部分沉在水面以下的 是我们看不到的黑色区域，而我们看到的不过是物流的一部分。
精益供应链管理(88P PPT)
12－18月 月、周
物料需求计划
MRP
周、日
2. 销售预测 2.1认识销售预测：
销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断 销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平 销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、 实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销 规划
一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引 性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。
关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知 道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。
相信经验，相信历史，但就视变化为本。
2.4销售预测的方式
从需求预测 从历史预测 从项目预测
2.5 销售预测的方法
销售人员意见综合法 专家意见综合法 时间序列法 统计分析法（因果分析法） 项目分析法 时间逼近及趋势分析法
定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资 金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造 商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链 模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商 或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商 或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利 店和杂货店）以及消费者。
九、供应链战略、战术、方法与工具
集成供应链管理（如何实现ISC？） 供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化） 生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等） 物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流） 采购战略规划与管理 供应商关系维护与管理策略 推式与拉式生产规划与管理 库存策略与规划管理 供应链的信息化管理策略 延迟制造管理 精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略 柔性计划与均衡生产管理 ODM、OEM策略选择
物料需求计划
MRP
周、日
2. 销售预测 2.1认识销售预测：
销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断 销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平 销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、 实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销 规划
一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引 性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。
关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知 道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。
相信经验，相信历史，但就视变化为本。
2.4销售预测的方式
从需求预测 从历史预测 从项目预测
2.5 销售预测的方法
销售人员意见综合法 专家意见综合法 时间序列法 统计分析法（因果分析法） 项目分析法 时间逼近及趋势分析法
定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资 金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造 商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链 模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商 或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商 或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利 店和杂货店）以及消费者。
九、供应链战略、战术、方法与工具
集成供应链管理（如何实现ISC？） 供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化） 生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等） 物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流） 采购战略规划与管理 供应商关系维护与管理策略 推式与拉式生产规划与管理 库存策略与规划管理 供应链的信息化管理策略 延迟制造管理 精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略 柔性计划与均衡生产管理 ODM、OEM策略选择
供应链设计与管理完整版电子课件
构成要素
供应链的构成要素包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户。其中，供应商提供原材料和零部件；制造商进行产品的生产和加工；分销商负责产品的批发和分销；零售商则将产品直接销售给最终用户。
供应链定义及构成要素
类型
根据不同的分类标准，供应链可以分为多种类型，如按范围划分的企业内部供应链和企业外部供应链；按稳定性划分的稳定供应链和动态供应链；按容量划分的平衡供应链和倾斜供应链；以及按复杂性划分的简单供应链和复杂供应链等。
特点
供应链的特点包括复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求以及全球一体化。供应链的复杂性体现在其涉及多个企业和部门，且每个企业和部门都有自己的目标和利益诉求；动态性则体现在市场环境的变化和用户需求的不确定性上；交叉性是指供应链中的不同环节之间存在相互影响和制约的关系；面向用户需求则强调供应链应以满足用户需求为出发点和落脚点；全球一体化则反映了全球化背景下供应链的跨国界和跨地域特征。
物联网技术应用
01
03
02
04
智能物流系统构建与实践
THANKS
感谢您的观看。
供应链类型与特点
供应链管理思想及目标
管理思想：供应链管理思想强调以整体最优为目标，通过协调和优化供应链中的各个环节，实现资源的优化配置和高效利用。具体来说，供应链管理思想包括系统观念、合作观念、信息观念和共赢观念。系统观念强调将供应链看作一个整体系统，注重整体效益最大化；合作观念强调供应链中各成员之间的合作与协同，共同应对市场挑战；信息观念强调信息的及时传递和共享，提高决策效率和准确性；共赢观念则强调在追求自身利益的同时，也要关注其他成员的利益诉求，实现共同发展。 目标：供应链管理的目标包括提高客户满意度、降低总成本、缩短交货时间以及提高灵活性等。其中，提高客户满意度是供应链管理的核心目标之一，通过提供优质的产品和服务来满足客户需求；降低总成本则要求通过优化采购、生产、物流等环节来降低整体运营成本；缩短交货时间则要求提高生产和物流效率，缩短从采购到交付的周期；提高灵活性则要求能够快速响应市场变化和客户需求的变化。
供应链的构成要素包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户。其中，供应商提供原材料和零部件；制造商进行产品的生产和加工；分销商负责产品的批发和分销；零售商则将产品直接销售给最终用户。
供应链定义及构成要素
类型
根据不同的分类标准，供应链可以分为多种类型，如按范围划分的企业内部供应链和企业外部供应链；按稳定性划分的稳定供应链和动态供应链；按容量划分的平衡供应链和倾斜供应链；以及按复杂性划分的简单供应链和复杂供应链等。
特点
供应链的特点包括复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求以及全球一体化。供应链的复杂性体现在其涉及多个企业和部门，且每个企业和部门都有自己的目标和利益诉求；动态性则体现在市场环境的变化和用户需求的不确定性上；交叉性是指供应链中的不同环节之间存在相互影响和制约的关系；面向用户需求则强调供应链应以满足用户需求为出发点和落脚点；全球一体化则反映了全球化背景下供应链的跨国界和跨地域特征。
物联网技术应用
01
03
02
04
智能物流系统构建与实践
THANKS
感谢您的观看。
供应链类型与特点
供应链管理思想及目标
管理思想：供应链管理思想强调以整体最优为目标，通过协调和优化供应链中的各个环节，实现资源的优化配置和高效利用。具体来说，供应链管理思想包括系统观念、合作观念、信息观念和共赢观念。系统观念强调将供应链看作一个整体系统，注重整体效益最大化；合作观念强调供应链中各成员之间的合作与协同，共同应对市场挑战；信息观念强调信息的及时传递和共享，提高决策效率和准确性；共赢观念则强调在追求自身利益的同时，也要关注其他成员的利益诉求，实现共同发展。 目标：供应链管理的目标包括提高客户满意度、降低总成本、缩短交货时间以及提高灵活性等。其中，提高客户满意度是供应链管理的核心目标之一，通过提供优质的产品和服务来满足客户需求；降低总成本则要求通过优化采购、生产、物流等环节来降低整体运营成本；缩短交货时间则要求提高生产和物流效率，缩短从采购到交付的周期；提高灵活性则要求能够快速响应市场变化和客户需求的变化。
马士华的-供应链管理课件
看板
最终装配
看板
拉动
拉动
几个月
几个月
分销中心
零售商
看板 拉动
5-7个星期
用户需求 拉动
3-5个星期
零部件制造商 最终装配 1995 集成化的敏捷供应链
分销中心
零售商
用户
推动式计划 库存信息
全球物料 计划系统
库存信息 推动
拉动
总体的用户需求 库存信息
拉动
用户需求 拉动
几个月
2个星期
一个星期
一个星期
零部件制造商 最终装配
产品 制造
CRM
用户渠道 B2C
信件
传真
供应商关系
E-采购与战略资源
电话
售后服务 电话
需求和供 与技术支
EDIBiblioteka 应计划 持EDI供应商关系
WEB
WEB
面对面
实现/电子实现(eFulfillment) 面对面
B2B
B2B
企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）
集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）
能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、 信息和资源。
• ePayment 电子化支付
通过因特网支付产品或服务的费用。
• eRequisitioning 电子指令
通过因特网发出的订货指令。
• eAuctioning 电子拍卖
借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采 购技术。
• eBuying 电子采购
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握 市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各 种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自 制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的 加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零 售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后 形成了无所不包的超级组织。
最终装配
看板
拉动
拉动
几个月
几个月
分销中心
零售商
看板 拉动
5-7个星期
用户需求 拉动
3-5个星期
零部件制造商 最终装配 1995 集成化的敏捷供应链
分销中心
零售商
用户
推动式计划 库存信息
全球物料 计划系统
库存信息 推动
拉动
总体的用户需求 库存信息
拉动
用户需求 拉动
几个月
2个星期
一个星期
一个星期
零部件制造商 最终装配
产品 制造
CRM
用户渠道 B2C
信件
传真
供应商关系
E-采购与战略资源
电话
售后服务 电话
需求和供 与技术支
EDIBiblioteka 应计划 持EDI供应商关系
WEB
WEB
面对面
实现/电子实现(eFulfillment) 面对面
B2B
B2B
企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）
集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）
能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、 信息和资源。
• ePayment 电子化支付
通过因特网支付产品或服务的费用。
• eRequisitioning 电子指令
通过因特网发出的订货指令。
• eAuctioning 电子拍卖
借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采 购技术。
• eBuying 电子采购
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握 市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各 种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自 制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的 加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零 售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后 形成了无所不包的超级组织。
物流供应链管理ppt课件
物流供应链管理ppt课件contents •供应链与物流管理概述•供应链战略规划与设计•采购与库存管理策略•运输与配送管理优化•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•供应链风险管理及应对措施目录供应链与物流管理概述供应链定义及构成供应链定义围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链构成供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
物流管理目标与原则物流管理目标以最低的成本向用户提供满意的物流服务，达到用户满意、企业满意、社会满意。
物流管理原则服务性原则、通用性原则、合理化原则、系统化原则。
供应链与物流关系物流是供应链的重要组成部分供应链是物流、信息流和资金流的统一体，其中物流是供应链的物质基础，信息流和资金流是供应链的神经系统和血液系统。
供应链管理强调对物流活动的控制与管理供应链管理通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。
它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存，从而有效提高整个供应链的竞争力。
供应链战略规划与设计供应链战略制定确定供应链战略目标根据企业整体战略和市场环境，明确供应链战略的目标，如成本优化、快速响应、提高灵活性等。
分析供应链现状对企业现有供应链进行深入分析，识别存在的问题和瓶颈，为制定战略提供依据。
制定供应链战略基于目标分析和现状，制定符合企业需求的供应链战略，包括供应链优化、重构或拓展等方面。
综合考虑运输成本、设施成本、库存成本等因素，选择合适的设施位置。
设施选址网络布局运输方式选择设计合理的供应链网络结构，包括供应商、制造商、分销商和零售商等节点的布局和连接。
采购与供应链管理课件01概论
PPT文档演模板
采购与供应链管理课件01概论
1.4 采购与变化
n 管理理念随时间的进展 1. EOQ 2. MRP 3. MRPⅡ 4. JIT 5. TQM 6. TOC 7. TBC 8. SCM
PPT文档演模板
采购与供应链管理课件01概论
1.4 purchasing and changes
Supply chain
·quick response
·flexible supply
·customization
of
production·
Keep pace of final need
·process of supply
chain is under control
·Competence
is
integrated between
·推动式系统
·拉动式系统
·物料订货以可分配需 ·来自最终用户的固定
求为基础
需求量
·消除安全库存和周转 ·生产能力与需求匹配
库存
·固定的生产协作单位
·依赖于相关订货计划 ·柔性的制造系统
和可靠的预测
·相似产品范围很小
·通过变动对供应商需 ·经济生产批量很小
求实现柔性
·供应商提前期很短
精细生产和精细供应
ISM成立于1915年，其前身是美国采购管 理协会.它的宗旨是通过其资源，研究，推 广活动和教育来引领供应管理职业。
目前拥有遍布世界75个国家的会员4w多名、 179个分会，是全球最受尊崇的专业团体之 一。
PPT文档演模板
采购与供应链管理课件01概论
ISM认证项目
n ISM认证项目——C.P.M. 注册采购经理C.P.M.(Certified Purchasing
供应链的决策与流程分析PPT课件( 32页)
小麦等
生产出的
运
原料
啤酒
输
购买
消费者
供应商
制造商
批发商
零售商
从例子中我们可以看出商品经过了：
供应商—制造商—分销商—零售商—顾客 这只是一般情况，在实际的案例中可以没有零售商、 批发商或分销商，但顾客是不能缺少的。 例如戴尔公司的供应链：(顾客直接向供应商定货)
பைடு நூலகம்
供应商 供应商
顾客
戴尔制
造商
顾客
供应商
买方阶段 发出订单
买方阶段 接收供货
供方阶段 接收订单
供方阶段 提供货品
供应链环节的子流程
在每个环节的内部，买方的目的是确保可以得到
产品并且通过规模购买达到节省的目的。供方试图预 测消费者订货并且尽量减少接收订单的成本。
• 尽管每个环节有基本相同的子流程，但每个环节之 间还是存在着几个重要的区别
1）在顾客订购环节中，需求发生在供应链外部，并且 不确定，在其他环节中，订单发出也是不确定的， 但是可以依据供应链各环节的政策反映出来。
性
内容安排 ：
第四部分 供应链库存的规划与管理 • 第十章 供应链的规模经济管理：周期库存 • 第十一章 供应链的不确定性管理：安全库存 • 第十二章 最优产品可获性水平的确定 第五部分 设计和规划运输网络 • 第十三章 供应链的运输 第六部分 管理供应链的跨职能驱动因素 • 第十四章 供应链的采购决策 • 第十五章 供应链的定价和收入管理 • 第十六章 供应链的信息技术 • 第十七章 供应链的协调
2）订单规模不同。从消费者移动到供应商，个体订单 的数量在减少而每个订单的规模在增加。
要点：供应链的环节观点清楚地表明了供应链所包括 的所有流程及每个流程的承担着。当涉及运作决策 时这个观点非常有意义，因为它清楚表明了供应链 每个成员的职责和任务，并且表明了每个流程的预 期产出。
供应链管理-(第5版)-第1章供应链管理导论-PPT
9/11/2024
产品寿命周期越来越短
• 国外新产品的研制周期大大缩短 ➢ AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年 ➢ HP公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短22个月 • 产品的生命周期缩短，革新换代速度加快
行业
图1-1 产品 生命周期不 断缩短
化妆品
玩具 机床 食品
药品
0
5
10 15 20
合作与背叛：囚徒的困境
• 警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯，但却缺乏足够的证据指证
他们所犯的罪行。如果其中至少有一人供认犯罪，就能确认
罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关
押以防止他们串供或结成攻守同盟，并给他们同样的选择机
会。其得益矩阵如下表所示： 囚徒1
坦白
不坦白
2
囚坦白 徒 不坦白
理解:学思维方式; 学会运用 学会让别人运用
2)、教材介绍：
A、供应链管理是一门新兴的管理学科，课程主要是介绍一 些供应链的管理方法，更重要的是学习一种供应链的思维方 式，即从整体、全局、系统以及共赢的观点去思考并解决企 业管理中的问题。
❖ B、由于学科的年轻，理论及方法均未成熟，因而教材中的内 容有可能不全面或者与别的观点有不一致的地方，学会把握， 避免钻牛角尖。
间上来
9/11/2024
对产品和服务的期望越来越高
• “一对一”的定制化产品和服务
➢ 大量生产转向定制化大量生产 ➢ 玛泰尔公司的巴碧娃娃，美国戴顿的一家化学公
司，海尔
• 企业管理的复杂性
➢ 大量的不确定性因素 ➢ 大维数的离散事件动态过程 ➢ 生产过程中具有大量的非线性与非结构化的问题
9/11/2024
o经常地转换任务，效率低
产品寿命周期越来越短
• 国外新产品的研制周期大大缩短 ➢ AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年 ➢ HP公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短22个月 • 产品的生命周期缩短，革新换代速度加快
行业
图1-1 产品 生命周期不 断缩短
化妆品
玩具 机床 食品
药品
0
5
10 15 20
合作与背叛：囚徒的困境
• 警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯，但却缺乏足够的证据指证
他们所犯的罪行。如果其中至少有一人供认犯罪，就能确认
罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关
押以防止他们串供或结成攻守同盟，并给他们同样的选择机
会。其得益矩阵如下表所示： 囚徒1
坦白
不坦白
2
囚坦白 徒 不坦白
理解:学思维方式; 学会运用 学会让别人运用
2)、教材介绍：
A、供应链管理是一门新兴的管理学科，课程主要是介绍一 些供应链的管理方法，更重要的是学习一种供应链的思维方 式，即从整体、全局、系统以及共赢的观点去思考并解决企 业管理中的问题。
❖ B、由于学科的年轻，理论及方法均未成熟，因而教材中的内 容有可能不全面或者与别的观点有不一致的地方，学会把握， 避免钻牛角尖。
间上来
9/11/2024
对产品和服务的期望越来越高
• “一对一”的定制化产品和服务
➢ 大量生产转向定制化大量生产 ➢ 玛泰尔公司的巴碧娃娃，美国戴顿的一家化学公
司，海尔
• 企业管理的复杂性
➢ 大量的不确定性因素 ➢ 大维数的离散事件动态过程 ➢ 生产过程中具有大量的非线性与非结构化的问题
9/11/2024
o经常地转换任务，效率低
物流与供应链 PPT课件
“Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers’ requirements.”
4
美国物流成本占GDP比重逐年变化 状况
18 16
15.7
14 12
12.3 11.4 10.4 10.2 10.2 10.1
9.9
10
8
6
4
2
0
1980年 1985年 1990年 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年
5
Logistics: What It Is
• The definition( Council of Supply Chain Management Professionals ):
302
441
30
773
377
590
39
1,006
Source: R. Wilson and R. Delaney, Twelfth Annual State of Logistics Report, 2001
Logistics As a Percentage of
GDP
14.7 14.7 14.7 13.5 16.1 12.4 11.4 10.4 10.1
4
美国物流成本占GDP比重逐年变化 状况
18 16
15.7
14 12
12.3 11.4 10.4 10.2 10.2 10.1
9.9
10
8
6
4
2
0
1980年 1985年 1990年 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年
5
Logistics: What It Is
• The definition( Council of Supply Chain Management Professionals ):
302
441
30
773
377
590
39
1,006
Source: R. Wilson and R. Delaney, Twelfth Annual State of Logistics Report, 2001
Logistics As a Percentage of
GDP
14.7 14.7 14.7 13.5 16.1 12.4 11.4 10.4 10.1
供应链管理体系基本知识课件
ห้องสมุดไป่ตู้
接收来自财务管理部的财务数据，接受财务管理部的考核。
负责代表公司与营销部门进行产销衔接，负责对内部资源协调和工厂的生产组织规划及生产过程的监控、异常信息的及时处理与反馈。
协助品质管理部开展供应商质量整改。
二、 供应链管理部与相关协作部门的重要关系
一）与研发中心的重要关系：
1. 负责跟进研发产品企划、型谱，T类产品的QE1、QE3评审，会签模具预算。 2. 通过研发阶段与供应商开展同步工程，借力供应资源加快研发进度。在新增物料
6. 负责所有进口物料在外汇管理局的外汇核销，负责向海关进行报关业务。 7. 负责对新供方进行初步辅导，向新供方发放供方管理手册、新供方合作指南，进
行ERP系统的培训。
一、 供应链管理部及各模块工作定位及职责
四）供应链管理部核价模块定位及职责：
1. 定位为公司采购成本管控中心。 2. 负责物料采购成本核算（物料价值构成测算、估价、招标，核定
和变革发展，特别是流程梳理、再造和以问题为导向的整改； 3. 负责新供方引入、淘汰计划的制定和进度跟进；负责供方资料评
审的主审和现场评审的参与，提出例行评审或追加评审的需求； 负责供方评级；负责供方索赔的汇总审批。 4. 负责战略供应商的推进；供方合作项目的跟进。 5. 负责组织模具供方的开发和合格模具供方的归口管理；负责全新 模具的预算会签，负责年度/月度复制模具预算及工作计划编制和 落实。 6. 负责部门基础、后勤管理及文化建设，五项费用控制与核销。
价格并经供应商确认，对已核定物料价格进行适时调整）的相关 工作，确保达成公司成本控制目标。 3. 负责物料采购成本行业信息分析。
一、 供应链管理部及各模块工作定位及职责
五）供应链管理部体系模块定位及职责：
接收来自财务管理部的财务数据，接受财务管理部的考核。
负责代表公司与营销部门进行产销衔接，负责对内部资源协调和工厂的生产组织规划及生产过程的监控、异常信息的及时处理与反馈。
协助品质管理部开展供应商质量整改。
二、 供应链管理部与相关协作部门的重要关系
一）与研发中心的重要关系：
1. 负责跟进研发产品企划、型谱，T类产品的QE1、QE3评审，会签模具预算。 2. 通过研发阶段与供应商开展同步工程，借力供应资源加快研发进度。在新增物料
6. 负责所有进口物料在外汇管理局的外汇核销，负责向海关进行报关业务。 7. 负责对新供方进行初步辅导，向新供方发放供方管理手册、新供方合作指南，进
行ERP系统的培训。
一、 供应链管理部及各模块工作定位及职责
四）供应链管理部核价模块定位及职责：
1. 定位为公司采购成本管控中心。 2. 负责物料采购成本核算（物料价值构成测算、估价、招标，核定
和变革发展，特别是流程梳理、再造和以问题为导向的整改； 3. 负责新供方引入、淘汰计划的制定和进度跟进；负责供方资料评
审的主审和现场评审的参与，提出例行评审或追加评审的需求； 负责供方评级；负责供方索赔的汇总审批。 4. 负责战略供应商的推进；供方合作项目的跟进。 5. 负责组织模具供方的开发和合格模具供方的归口管理；负责全新 模具的预算会签，负责年度/月度复制模具预算及工作计划编制和 落实。 6. 负责部门基础、后勤管理及文化建设，五项费用控制与核销。
价格并经供应商确认，对已核定物料价格进行适时调整）的相关 工作，确保达成公司成本控制目标。 3. 负责物料采购成本行业信息分析。
一、 供应链管理部及各模块工作定位及职责
五）供应链管理部体系模块定位及职责：
供应链管理ppt课件
2 供应链管理概述
2.1供应链管理的概念 2.2供应链管理的内涵 2.3供应链管理的特点 2.4供应链管理的目标 2.5供应链管理下的业务外包 2.6集成化供应链管理
1
2.1 供应链管理的概念
一、广义的供应链管理定义
广义的供应链管理定义包含了整个价值链，它描述
了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与 供应管理流程。巴茨（Baatz）进—步将供应链管理 扩展到物资的再生或再利用过程。
业务外包失败的另一个原因是没有选择好合 作伙伴，遇到不可预知情，过分强调短期 效益。
32
2.5.3业务外包的方式
1、研发外包
研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。 即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发
部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持 其技术优势，必须具备持续创新能力。
2、可能影响企业职工的稳定
企业职工如果知道自己的工作被外包只是时 间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道 德和业绩下降。
31
3、不能正确选择将合适的业务外包
许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上 问题的存在，同时也是因为没有正确地将合 适业务进行外向资源配置。
4、未能选择好合作伙伴
供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工 艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织 内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能 的协作。
当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识
实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率
将会进一步提高。
2
二、狭义的供应链管理定义
在一个组织内集成不同功能领域的物流，加 强从直接战略供应商通过生产制造商与分销 商到最终消费者的联系，通过利用直接战略 供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品 设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制 造商效率和竞争力的有效手段。
2.1供应链管理的概念 2.2供应链管理的内涵 2.3供应链管理的特点 2.4供应链管理的目标 2.5供应链管理下的业务外包 2.6集成化供应链管理
1
2.1 供应链管理的概念
一、广义的供应链管理定义
广义的供应链管理定义包含了整个价值链，它描述
了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与 供应管理流程。巴茨（Baatz）进—步将供应链管理 扩展到物资的再生或再利用过程。
业务外包失败的另一个原因是没有选择好合 作伙伴，遇到不可预知情，过分强调短期 效益。
32
2.5.3业务外包的方式
1、研发外包
研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。 即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发
部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持 其技术优势，必须具备持续创新能力。
2、可能影响企业职工的稳定
企业职工如果知道自己的工作被外包只是时 间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道 德和业绩下降。
31
3、不能正确选择将合适的业务外包
许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上 问题的存在，同时也是因为没有正确地将合 适业务进行外向资源配置。
4、未能选择好合作伙伴
供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工 艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织 内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能 的协作。
当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识
实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率
将会进一步提高。
2
二、狭义的供应链管理定义
在一个组织内集成不同功能领域的物流，加 强从直接战略供应商通过生产制造商与分销 商到最终消费者的联系，通过利用直接战略 供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品 设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制 造商效率和竞争力的有效手段。
供应链协同与管理培训课件
信息传递失真
信息传递过程中，由于人为因素或技术原因，导 致信息失真。
对策
采用先进的信息技术和通信手段，确保信息传递的 准确性和时效性。
信息保密问题
信息共享涉及商业机密和敏感信息，存在泄密风 险。
对策
建立完善的信息安全管理制度和技术防范措施，确保信 息安全。
利益分配不均的挑战与对策
利益诉求不一致
01 供应链各环节利益诉求不同，
协同制定物料需求计划
01
与供应商共同制定物料需求计划，确保物料的及时供应和库存
控制。
实时更新物料需求信息
02
根据生产计划和实际生产情况实时更新物料需求信息，保持信
息的准确性和时效性。
评估物料供应绩效
03
对供应商的物料供应绩效进行评估，及时发现问题并进行改进
。
生产资源协同
协同调配生产资源
与供应链上下游企业协同调配生产资源，确保资源的充分利用和 效率最大化。
制定风险应对策略
01
02
03
04
多元化供应商策略
减少对单一供应商的依赖，开 发备选供应商以降低供应风险
。
库存优化策略
通过合理的库存规划和管理， 降低库存成本和缺货风险。
物流协同策略
与物流服务提供商建立紧密合 作关系，共同应对物流风险和
挑战。
应急计划制定
针对可能发生的重大风险事件 ，制定应急计划以快速响应和
01
02
03
04
05
供应链协同定义：供应 链协同是指供应链中各 节点企业为了提高整体 竞争力而进行的彼此协 调和相互支持，通过信 息共享、资源整合、风 险共担等方式实现共同 目标的过程。
供应链协同的重要性
信息传递过程中，由于人为因素或技术原因，导 致信息失真。
对策
采用先进的信息技术和通信手段，确保信息传递的 准确性和时效性。
信息保密问题
信息共享涉及商业机密和敏感信息，存在泄密风 险。
对策
建立完善的信息安全管理制度和技术防范措施，确保信 息安全。
利益分配不均的挑战与对策
利益诉求不一致
01 供应链各环节利益诉求不同，
协同制定物料需求计划
01
与供应商共同制定物料需求计划，确保物料的及时供应和库存
控制。
实时更新物料需求信息
02
根据生产计划和实际生产情况实时更新物料需求信息，保持信
息的准确性和时效性。
评估物料供应绩效
03
对供应商的物料供应绩效进行评估，及时发现问题并进行改进
。
生产资源协同
协同调配生产资源
与供应链上下游企业协同调配生产资源，确保资源的充分利用和 效率最大化。
制定风险应对策略
01
02
03
04
多元化供应商策略
减少对单一供应商的依赖，开 发备选供应商以降低供应风险
。
库存优化策略
通过合理的库存规划和管理， 降低库存成本和缺货风险。
物流协同策略
与物流服务提供商建立紧密合 作关系，共同应对物流风险和
挑战。
应急计划制定
针对可能发生的重大风险事件 ，制定应急计划以快速响应和
01
02
03
04
05
供应链协同定义：供应 链协同是指供应链中各 节点企业为了提高整体 竞争力而进行的彼此协 调和相互支持，通过信 息共享、资源整合、风 险共担等方式实现共同 目标的过程。
供应链协同的重要性
供应链安全培训课件
供应链安全培训课件xx年xx月xx日目录•供应链安全概述•供应链风险管理•供应链合作伙伴安全•物流与运输安全•信息与数据安全•法律法规与合规性•总结与展望01供应链安全概述定义与重要性供应链安全定义指在整个供应链网络中，通过采取一系列措施来保护货物、信息和资金免受各种威胁和风险，确保供应链的连续性和稳定性。
保障企业正常运营供应链是企业运营的重要组成部分，其安全直接关系到企业的生产、销售和服务等各个环节。
维护品牌形象和声誉供应链安全问题可能对企业的品牌形象和声誉造成严重影响，甚至引发信任危机。
降低经济损失供应链安全问题可能导致货物损失、生产中断、信息泄露等，给企业带来巨大的经济损失。
自然灾害人为破坏网络攻击政治风险供应链安全威胁如地震、洪水、台风等自然灾害可能对供应链造成严重影响，导致生产中断、运输受阻等。
黑客利用漏洞对供应链管理系统进行攻击，可能导致信息泄露、系统瘫痪等严重后果。
包括恐怖袭击、盗窃、纵火等人为因素，可能对供应链设施、货物和信息造成直接损害。
政治动荡、战争、贸易制裁等因素可能对供应链带来不确定性，影响企业正常运营。
保障货物安全确保货物在运输、仓储等环节中的完整性和安全性。
维护信息安全保护供应链中涉及的商业机密、客户信息等敏感数据不被泄露或滥用。
•确保资金安全：防范金融欺诈和洗钱等风险，保障企业资金安全。
注重风险评估和预防措施，降低安全风险发生的可能性。
预防为主综合治理合作共赢从多个层面和角度对供应链安全进行综合治理，包括技术、管理、法律等方面。
加强与供应商、客户等合作伙伴的沟通与协作，共同提升供应链整体安全水平。
03020102供应链风险管理通过供应链流程图、历史数据分析、专家访谈等方式，识别潜在风险点。
风险识别运用定性和定量评估方法，对识别出的风险进行等级划分和优先级排序。
风险评估建立风险矩阵，将风险发生概率和影响程度进行可视化展示，便于决策者快速了解风险概况。
风险矩阵风险识别与评估风险应对策略与措施预防性策略通过优化供应链设计、提高供应商选择标准等措施，降低风险发生的可能性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
体
状 态
原材料、半成品、最 终产品
形 式
商流、信息流、资金流、 物流、单证/票据流
供应链中的物流企业？
一张“供应链结构简图” 直观理解“供应链”
供应
制造
设计
装配
分销
零售
使用
供应商的供应商
供应商
核
供
心
应
企
源
业
客户
客户的客户
需 求 源
信息流
物料流
资金流
工作流
供应链 业务流程图
物流订单 需求端
分销端
物流商1-N
采购端
物流订单 供应端
消费者
订单
零售 商
销售收入 其他收入 收入
支出
利润
订单
派送
采购成本 运输成本 销售成本 管理成本
批发商
订单 运输
收入 支出
利润
采购成本 运输成本 销售成本 生产成本 管理成本
生产商
订单
Factory
运输
原料供 应商
Vendor
收入 支出
采购成本 运 销 生输 售 产成 成 成本 本 本销 其售 他收 收入 入 管理成本
供应链结构与响应时间关系图
第四步 典型行业的供应链结构分析
一、汽车供应链结构分析 （一）汽车全球供应链的形成与发展
（二）汽车供应链的利益分配及影响因素
全球大型汽车制造商是汽车供应链的领导者，也是最大的收益者。关键零部件垄 断供应商也能够获得独立的有利地位。而发展中国家的本土企业即使成功嵌入汽 车全球价值链国际分工体系，也被锁定在进入壁垒低、利润低、竞争激烈的生产 环节生存与发展空间受到制约。
特斯拉背后的供应链
课堂动动手： 请尝试画出 特斯拉
的供应链结构示意图
特斯拉带来的供应链投资机会
模具保卫战 风波起于10月8日，华为、中兴一级供应
商、深圳龙岗明星企业——福昌电子在工厂 内张贴出《关于公司放弃经营及涉及员工权 益的通告》，宣布公司因资金链断裂，决定 即日起停止生产、放弃经营。
宣布倒闭之时，福昌电子尚有3800名员 工约2000万薪酬尚未结清，也没有留下任何 经济补偿方案，除此之外，福昌还拖欠数百 名供应商约3亿元货款。
3n
供应链网络层级结构图
3－最初的 供应商
－
层
的
最
供
初
应
的
商
供
应
商
第二层的 供应商
1 2 n 1 n 1 2 3 n
1 n
第一层的 供应商
1 2 3 n
核心企业
第一层 用户
1 2 n
第二层 用户
1 2 n
1 n
1 2 n
核心企业供应链中的成员企业
3－n层的 顾客/最终用户
顾 客 最 －终 层客 的户 客 户
10月8日深夜至10月11日深夜，福昌电子三 个工厂内上演“模具保卫战”。据记者了解， 福昌电子三个工厂内有上百名供应商24小时 看管模具，5个工厂大门处停放了50多辆供 应商车辆随时待命。
“只有保住模具，才能拿到货款；拖住中兴、 华为，引起政府注意，帮我们解决问题。” 这是多名供应商抱定的主意。
最终，10月11日晚间，供应商代表与中兴 华为以及龙岗街道办事处达成《关于华为、 中兴取回委托代管模具及货款监管相关事项
项目一 典型行业供应链分析与管理实践
任务一：典 型行业的供 应链分析
认识供应链、类型与特征 供应链结构简图
典型行业的供应链分析
项目一 典型行业供 应链分析与
管理实践
任务二：供 应链管理内
容与实践
认知供应链管理起源与发展
供应链管理范围与目标
供应链管理核心理念与运行机制 典型案例分析
任务一：典型行业的供应链分析
“推式” 与 “拉式” 供应链
“推”
供应商
• 财务计划 • 营销计划 • 安全库存 • 手工定单处
理
物流提供商/配送中心
• 手工定单，安 全库存管理模 式
• 简单配送服务
零售商(POS)
• 根据预测定货 架库存
• 安全库存 • 手工定单处理
成本/生产导向
消费者需求导向
顾客 • 购买
“拉”
顾客 • 购买
采用这样的策略苹果既能保证产品供应，降低产品价格， 同时还能限制竞争对手的选择。据HTC某前任经理，2010年 iPhone 4 发行之前，HTC基本无法从供应链获得他们所需要的 产品，因为供应链已经被苹果占尽，无暇顾及其他商家。
揭秘苹果供应链真面目
供应链中的企业成员功能及合作关系
(1)供应链的企业成员之间是相互依存的利益共同体,是合作伙伴关系. (2)供应链是一种特殊的企业网络;是企业生存发展的商业生态系统,为企业创新和 发展提供资源平台.
替代品
多样化 联盟
互补品
供
应 源
上游联盟 企业核心能力 下游联盟
顾 客
横向联盟
竞争者
“供应链”的理解与思考
供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产 品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用 户连成一个整体的功能网链结构。
采购、生产、运输、 仓储、配送、销售
运 动
供应商、生产商、分 销商、零售商、最终 主用户、物流商
苹果战略竞争武器：主控供应链
国外媒体Businessweek对苹果的供应链进行深入分析，看苹果如何利用和 调整供应链让自己处于有利的竞争位置 .
苹果已经建立了一个封闭的生态系统，它控制着整个供应链， 从设计阶段开始至到零售店ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ销售
在iPhone 4和iPad 2推出的时候，苹果就买下了许多供应商以及组装时候 要用到的机器和设备。他们几乎占尽了竞争对手需要的相同的资源。
60年” -- ----石田退三(丰田前总裁 )
客户对产品 服务的期望 越来越高
产品 寿命 周期 越来越短
企业发展 的机遇与挑战
产品 品种 数量膨胀
对交货期要 求越来越高
- 新环境下的企业之间竞争形式
－－供应链与供应链的“团体比赛”
“21世纪的企业竞争是供应链与供应链的竞争”
---------马丁.克里斯托弗
（三）全球汽车供应链的发展趋势
（1）汽车整车等战略环节趋于寡头垄断结构。
（2）关键零部件供应商所在环节行业结构也趋于集 中，附加值不断提高。 （3）供应链企业之间关系越来越复杂。
（4）规模化、集群化发展趋势 （5）业务外包，物流专业化趋势
“新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会”
问题思考： 1、特斯拉为什么受欢迎？ 2、为什说特斯拉订单产 能提升将带来供应链投 资机会？ 3、什么是供应链？ 4、特斯拉背后的供应链 是什么？到底有那些股 市投资机会？
企业是一种以企业家为中心签约人的赢利性组织,是契约形成和履行过程的有机统一. ------------朱卫平 <企业家本位论>
（１）企业如何持续成长发展?
企业成长发展不同阶段管理侧重点
----爱迪思的生命周期模型
稳定期（PAeI)
盛年期（PAEi) 青春期(pAEi)
贵族期（pAeI)
学步期（PaEi) 婴儿期(Paei)
情景导入：“新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会” 第一步：理解企业的本质与行为绩效 第二步：认知供应链概念及类型特征 第三步：描绘供应链结构简图 第四步：典型行业的供应链结构分析
[实训任务]1-1揭秘苹果手机iphone4高绩效的供应链管理
“新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会”
问题思考： 1、特斯拉为什么受欢迎？ 2、为什说特斯拉订单产 能提升将带来供应链投 资机会？ 3、什么是供应链？ 4、特斯拉背后的供应链 是什么？到底有那些股 市投资机会？
客
制造商
第三方配送中心
其它零售店
户
塑料制品 制造商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
包装材料 制造商
造纸、纸品 厂商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
木材 工业
政策解读
2017年10月13日，国务院办公厅印发《关于积极推进供应 链创新与应用的指导意见》首次对供应链创新发展做出了全 面部署。
形象的比喻： 供应链是一棵枝叶茂盛的 大树？
供应商、生产企业构成树根； 代理商则是主杆；
分销商是树枝和树梢； 满树的绿叶红花是最终用户；
在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴 藏着一次次的流通， 遍体相通的脉络便是信息管理系统。
案例： “宝洁洗发水” 上、下游企业
P&G 或其它
Wal-Mart 或
Wal-Mart或
企业之间的竞争已经由以前的“单打比赛”（ 自和其它对手竞争) 转化成为“团体比赛”，实质是供应链与供应链之间的竞争。
供应链管理对企业发展的意义
“如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争”
杰克.韦尔奇 - 通用集团前总裁
全球经济一体化、网络化，企业要生存发展 必须以高效的供应链管理在全球范围内整合 优质资源，为客户提供更好的服务。
P-执行（Perform） A-行政（Administer）
官僚化早期（pA-i) 官僚期（-A--)
孕育期(paEi)
E-创业精神
（Entrepreneurship）
I-整合（Integration）
死亡期（----)
企业成长发展中的动力与阻力 ---海尔的”斜坡球体理论”
企业“不进则退”，只有不断提高竞争能力， 克服阻力和惰性，才能生存发展
供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标， 以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服 务等全过程高效协同的组织形态。
状 态
原材料、半成品、最 终产品
形 式
商流、信息流、资金流、 物流、单证/票据流
供应链中的物流企业？
一张“供应链结构简图” 直观理解“供应链”
供应
制造
设计
装配
分销
零售
使用
供应商的供应商
供应商
核
供
心
应
企
源
业
客户
客户的客户
需 求 源
信息流
物料流
资金流
工作流
供应链 业务流程图
物流订单 需求端
分销端
物流商1-N
采购端
物流订单 供应端
消费者
订单
零售 商
销售收入 其他收入 收入
支出
利润
订单
派送
采购成本 运输成本 销售成本 管理成本
批发商
订单 运输
收入 支出
利润
采购成本 运输成本 销售成本 生产成本 管理成本
生产商
订单
Factory
运输
原料供 应商
Vendor
收入 支出
采购成本 运 销 生输 售 产成 成 成本 本 本销 其售 他收 收入 入 管理成本
供应链结构与响应时间关系图
第四步 典型行业的供应链结构分析
一、汽车供应链结构分析 （一）汽车全球供应链的形成与发展
（二）汽车供应链的利益分配及影响因素
全球大型汽车制造商是汽车供应链的领导者，也是最大的收益者。关键零部件垄 断供应商也能够获得独立的有利地位。而发展中国家的本土企业即使成功嵌入汽 车全球价值链国际分工体系，也被锁定在进入壁垒低、利润低、竞争激烈的生产 环节生存与发展空间受到制约。
特斯拉背后的供应链
课堂动动手： 请尝试画出 特斯拉
的供应链结构示意图
特斯拉带来的供应链投资机会
模具保卫战 风波起于10月8日，华为、中兴一级供应
商、深圳龙岗明星企业——福昌电子在工厂 内张贴出《关于公司放弃经营及涉及员工权 益的通告》，宣布公司因资金链断裂，决定 即日起停止生产、放弃经营。
宣布倒闭之时，福昌电子尚有3800名员 工约2000万薪酬尚未结清，也没有留下任何 经济补偿方案，除此之外，福昌还拖欠数百 名供应商约3亿元货款。
3n
供应链网络层级结构图
3－最初的 供应商
－
层
的
最
供
初
应
的
商
供
应
商
第二层的 供应商
1 2 n 1 n 1 2 3 n
1 n
第一层的 供应商
1 2 3 n
核心企业
第一层 用户
1 2 n
第二层 用户
1 2 n
1 n
1 2 n
核心企业供应链中的成员企业
3－n层的 顾客/最终用户
顾 客 最 －终 层客 的户 客 户
10月8日深夜至10月11日深夜，福昌电子三 个工厂内上演“模具保卫战”。据记者了解， 福昌电子三个工厂内有上百名供应商24小时 看管模具，5个工厂大门处停放了50多辆供 应商车辆随时待命。
“只有保住模具，才能拿到货款；拖住中兴、 华为，引起政府注意，帮我们解决问题。” 这是多名供应商抱定的主意。
最终，10月11日晚间，供应商代表与中兴 华为以及龙岗街道办事处达成《关于华为、 中兴取回委托代管模具及货款监管相关事项
项目一 典型行业供应链分析与管理实践
任务一：典 型行业的供 应链分析
认识供应链、类型与特征 供应链结构简图
典型行业的供应链分析
项目一 典型行业供 应链分析与
管理实践
任务二：供 应链管理内
容与实践
认知供应链管理起源与发展
供应链管理范围与目标
供应链管理核心理念与运行机制 典型案例分析
任务一：典型行业的供应链分析
“推式” 与 “拉式” 供应链
“推”
供应商
• 财务计划 • 营销计划 • 安全库存 • 手工定单处
理
物流提供商/配送中心
• 手工定单，安 全库存管理模 式
• 简单配送服务
零售商(POS)
• 根据预测定货 架库存
• 安全库存 • 手工定单处理
成本/生产导向
消费者需求导向
顾客 • 购买
“拉”
顾客 • 购买
采用这样的策略苹果既能保证产品供应，降低产品价格， 同时还能限制竞争对手的选择。据HTC某前任经理，2010年 iPhone 4 发行之前，HTC基本无法从供应链获得他们所需要的 产品，因为供应链已经被苹果占尽，无暇顾及其他商家。
揭秘苹果供应链真面目
供应链中的企业成员功能及合作关系
(1)供应链的企业成员之间是相互依存的利益共同体,是合作伙伴关系. (2)供应链是一种特殊的企业网络;是企业生存发展的商业生态系统,为企业创新和 发展提供资源平台.
替代品
多样化 联盟
互补品
供
应 源
上游联盟 企业核心能力 下游联盟
顾 客
横向联盟
竞争者
“供应链”的理解与思考
供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产 品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用 户连成一个整体的功能网链结构。
采购、生产、运输、 仓储、配送、销售
运 动
供应商、生产商、分 销商、零售商、最终 主用户、物流商
苹果战略竞争武器：主控供应链
国外媒体Businessweek对苹果的供应链进行深入分析，看苹果如何利用和 调整供应链让自己处于有利的竞争位置 .
苹果已经建立了一个封闭的生态系统，它控制着整个供应链， 从设计阶段开始至到零售店ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ销售
在iPhone 4和iPad 2推出的时候，苹果就买下了许多供应商以及组装时候 要用到的机器和设备。他们几乎占尽了竞争对手需要的相同的资源。
60年” -- ----石田退三(丰田前总裁 )
客户对产品 服务的期望 越来越高
产品 寿命 周期 越来越短
企业发展 的机遇与挑战
产品 品种 数量膨胀
对交货期要 求越来越高
- 新环境下的企业之间竞争形式
－－供应链与供应链的“团体比赛”
“21世纪的企业竞争是供应链与供应链的竞争”
---------马丁.克里斯托弗
（三）全球汽车供应链的发展趋势
（1）汽车整车等战略环节趋于寡头垄断结构。
（2）关键零部件供应商所在环节行业结构也趋于集 中，附加值不断提高。 （3）供应链企业之间关系越来越复杂。
（4）规模化、集群化发展趋势 （5）业务外包，物流专业化趋势
“新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会”
问题思考： 1、特斯拉为什么受欢迎？ 2、为什说特斯拉订单产 能提升将带来供应链投 资机会？ 3、什么是供应链？ 4、特斯拉背后的供应链 是什么？到底有那些股 市投资机会？
企业是一种以企业家为中心签约人的赢利性组织,是契约形成和履行过程的有机统一. ------------朱卫平 <企业家本位论>
（１）企业如何持续成长发展?
企业成长发展不同阶段管理侧重点
----爱迪思的生命周期模型
稳定期（PAeI)
盛年期（PAEi) 青春期(pAEi)
贵族期（pAeI)
学步期（PaEi) 婴儿期(Paei)
情景导入：“新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会” 第一步：理解企业的本质与行为绩效 第二步：认知供应链概念及类型特征 第三步：描绘供应链结构简图 第四步：典型行业的供应链结构分析
[实训任务]1-1揭秘苹果手机iphone4高绩效的供应链管理
“新能源汽车特斯拉带来的供应链投资机会”
问题思考： 1、特斯拉为什么受欢迎？ 2、为什说特斯拉订单产 能提升将带来供应链投 资机会？ 3、什么是供应链？ 4、特斯拉背后的供应链 是什么？到底有那些股 市投资机会？
客
制造商
第三方配送中心
其它零售店
户
塑料制品 制造商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
包装材料 制造商
造纸、纸品 厂商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
木材 工业
政策解读
2017年10月13日，国务院办公厅印发《关于积极推进供应 链创新与应用的指导意见》首次对供应链创新发展做出了全 面部署。
形象的比喻： 供应链是一棵枝叶茂盛的 大树？
供应商、生产企业构成树根； 代理商则是主杆；
分销商是树枝和树梢； 满树的绿叶红花是最终用户；
在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴 藏着一次次的流通， 遍体相通的脉络便是信息管理系统。
案例： “宝洁洗发水” 上、下游企业
P&G 或其它
Wal-Mart 或
Wal-Mart或
企业之间的竞争已经由以前的“单打比赛”（ 自和其它对手竞争) 转化成为“团体比赛”，实质是供应链与供应链之间的竞争。
供应链管理对企业发展的意义
“如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争”
杰克.韦尔奇 - 通用集团前总裁
全球经济一体化、网络化，企业要生存发展 必须以高效的供应链管理在全球范围内整合 优质资源，为客户提供更好的服务。
P-执行（Perform） A-行政（Administer）
官僚化早期（pA-i) 官僚期（-A--)
孕育期(paEi)
E-创业精神
（Entrepreneurship）
I-整合（Integration）
死亡期（----)
企业成长发展中的动力与阻力 ---海尔的”斜坡球体理论”
企业“不进则退”，只有不断提高竞争能力， 克服阻力和惰性，才能生存发展
供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标， 以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服 务等全过程高效协同的组织形态。