企业分配制度设计的四个基本问题

企业分配制度设计的四个基本问题如果讲企业存在的目标是制造价值，而合理的产权安排与合作是制造价值的基石，组织制度是保证，那么合理的分配制度则是一种鼓舞和价值导向。价值制造、价值评估，价值分配是一个有机的持续循环整体。

分配制度是中国企业感到最头痛的咨询题之一，是中国企业治理中的短板。国有企业的分配制度自不必讲。民营企业本来有专门灵活的分配制度，确实调动了一部分人的主动性，但企业做大了，凭感受分配看起来也越来越不灵了。关于如何分配，我们常会见到如此的争辩。财务总监讲财务治理是企业的核心，企业的生存靠现金流，而合理治理资金流淌对企业来讲最重要；人力资源总监讲企业最为重要和宝贵的是人才，选好人、用好人、培养人、平稳和谐人与人之间的关系最为重要；分管营销的老总讲，企业能够生存全靠我们接到定单，销售为王；治理生产的讲我们的工作最苦、最累而收入最少；而负责战略的讲，我们的素养最高，企业的兴亡在战略决策一念之间，需要的是一种大聪慧……难题来了，到底采纳什么样的分配制度才能平稳不同岗位职员之间的关系呢，民营企业凭感受分配的制度行不通了。许多企业常显现如此的情形，分配多了也不行，分配少了更不行。

为了鼓舞职员，一些企业费尽心机来想各种分配方法。许多企业改革了分配制度，出台了新的分配方案，尽管职员整体收入有所提升，但中意度非但没有上升反而下降，如果退回到原分配制度，也面临着尴尬。中国企业在分配制度遇到了“是进也忧，退也忧，然则何时而乐呢”的两难境地。究其缘故，许多企业在设计分配制度时，连最差不多的咨询题也没有认真考虑过。由于分配制度对企业进展具有持久的阻碍力，对职员的行为形成内在的驱动力，因此设计分配制度时必须从企业生存的全然命题动身来系统地摸索。

要做好分配制度决策，必须明确以下四个咨询题。

一、什么是企业的价值

也许有人觉得这是一个常识咨询题，事实上不然。什么是企业价值？表面看看起来是一个常识咨询题，但实际上也是最为本质、最为深刻的企业咨询题，是企业存在的差不多哲学命题。许多企业在认知上普遍存在轻长远价值，重眼前价值；轻无形价值，重有形价值；轻人的价值，重物的价值；轻非货币价值，重货币价值；轻社会价值，重自身价值的倾向。对企业价值认知的过于片面，直截了当导致分配制度政策的片面性。如果对企业存在的某些价值认识不足，或者全然没有认识到，将直截了当阻碍了分配制度的设计。因为如果你没有能看到某一因素是一种价值，或者只看成是一种微不足道的价值，你就不可能在分配设计时给予足够的重视。

分配制度的导向功能也正是源于这一点，真正找出对企业价值形成有意义的关键活动，通过合理的分配制度设计，鼓舞这一类活动，进而促进企业价值增加。

由于许多企业对哪些工作对企业价值有奉献，有多大奉献并没有弄清。因此在分配制度设计时往往是对真正价值并不大的工作看得专门重，对真正价值大的工作看得专门轻，因为分配制度导向机制的缺少，使进一步制造价值的动力丧失。

二、谁制造了价值

要明确参与分配的对象，就要回答谁制造了企业价值？只有价值的制造者才有权益分享价值。在农业社会，价值判定的共同标准是土地和劳动制造价值，因此农业社会的分配原则是出土地者得地租，劳动者得粮食。地主与农民阶级由于在分配制度上发生冲突，爆发了“均平富，等贵贱”为口号的农民战争。进入工业社会，价值判定的标准是劳动与资本（现在土地

也是一种资本），劳动者得工资，资本拥有企业剩余索取权。工人阶级与资产阶级在分配制度上发生冲突，爆发了无产阶级革命。到了工业社会中后期，技术也成为与资本、劳动同样的生产要素，技术可参股，社会承认技术制造价值，同时承认其它无形资产如商标、商誉的价值。进入信息经济、知识经济时代，制造价值的要素为企业家、知识、资本和劳动、技术等，资本已失去了完全垄断地位，代之而起的是企业家和知识，这是因为企业的成败更大程度地取决于企业家的战略眼光以及知识劳动者的创新能力。身无分文的知识劳动者拥有公司的股票，享有企业的剩余价值分配权，讲明企业所有者已发生了变化。

我国建国以来社会主流价值对谁制造了价值那个咨询题的认识上也是持续演变的。例如中共历届党代会的报告一样都论及分配制度，十二大及往常差不多上强调坚持单一的按劳分配制度。十三大依据社会主义初级时期论提出“按劳分配为主，多种分配形式并存”。十四大连续了十三大的提法，但回避了非劳动要素参与分配的咨询题。十五大把“按劳分配与按生产要素分配相结合”确定为社会主义初级时期的一项差不多经济制度，但并未明确按什么要素进行分配。十六大报告明确提出了“确立劳动、资本、技术和治理等生产要素按奉献参与分配的原则”

纵观对谁制造了企业价值这一咨询题的判定演化脉络，有形实物价值、资本的价值在早期处于垄断与支配地位，但随着时代的进展，无形的技术价值、品牌价值、人的价值，专门是企业家价值地位在持续上升。

许多企业在认识谁制造了价值这一咨询题上，没有专门好解决。国有企业的企业家没有权力索取企业的剩余价值，因此也不能鼓舞企业家去制造更大的价值。中国的国有企业拥有了世界上最廉价的企业家，但同时也拥有世界了最昂贵的制度成本。而民营企业的价值认知多处于工业社会初期，认为自己是资本家，职业经理是雇员，所有者与经营者难于在分配制度上达成共识，难于进行合作。

三、如何评估价值

劳动、资本、技术、企业家不同要素各自价值奉献如何评判？即出资者、经营者、劳动者、技术各自的奉献是多少？企业不同岗位价值奉献如何评判？在确定价值奉献度时，需要明确二个咨询题：评判原则和评判要素。评判原则反映了企业的价值导向和进展战略，它决定了企业要求各个价值制造者往哪一方向努力。只有形成统一的合力，才能使企业连续进展。评判要素即对各价值制造者的评判标准，只有明确了标准，才能规范各自的行为和承担相应的责任。价值评判是价值分配的基础，价值评判是撬动企业治理的有力杠杆，价值评判贯穿于各个主体和业务全流程，有学者指出：没有评判就没有治理。

价值评判又包含什么内涵呢？对企业家来讲，包括企业当年经营业绩、企业股市价值、企业进展活动等因素的评判。对知识劳动者来讲，包括工作业绩、进展潜力等因素的评判。对操作工人来讲，包括工作数量、工作质量、劳动技能的评判。价值评判是人力资源治理中最难的课题，也是与企业经营治理结合最紧密的有效治理工具。

中国企业分配制度设计中的要紧咨询题

1、要素价格尚未完全实现市场化，要素所有者的收入分配缺乏客观标准，由非市场因素所决定的要素价格直截了当导致了要素所有者专门是劳动者之间收入分配的不公平。专门是职业经理人、企业家定价方面没有一套差不多的参照标准，同样一个人，在这家企业年薪是10万，到另一家企业确实是100万元，本人没有普，漫天要价，企业也没有普，漫天还价。

2、参与生产的要素不能参与分配。各要素在分配中没有得到相应的补偿，不同要素在分配中的不平等。制造长远价值、无形价值、非货币价值、社会价值的工作被忽略与低估。