约束理论的冲突图分析法及应用
约束理论的原则及其五大步骤
约束理论的原则及其五大步骤引言约束理论是管理学领域中的一个重要理论，可以帮助组织和个体管理自己的行为，使其朝着目标方向发展。
本文将介绍约束理论的核心原则及其五大步骤，并探讨如何应用约束理论来提高工作效率和个人表现。
约束理论的原则约束理论由心理学家卡尔·瓦伦斯提出，主要研究个体的目标设定和自我约束的关系。
根据约束理论，个体在发展和实现目标的过程中，会受到内部和外部的约束。
1.逆境与挑战：约束理论认为，逆境和挑战对个体的发展非常重要。
逆境和挑战可以激发个体的潜力，促使其制定更高的目标，并寻找适当的策略来应对困难。
2.自我约束：个体在实现目标时需要自我约束。
自我约束是个体对自己行为的管理和控制，包括自我激励、自我反思和自我纠正等。
个体通过自我约束来调整行为，从而更好地实现目标。
3.外部约束：除了自我约束之外，个体还受到外部约束的影响。
外部约束可以是来自组织、团队或社会的规范和期望，也可以是来自他人的意见和建议。
外部约束可以提供指导和支持，帮助个体更好地实现目标。
约束理论的五大步骤约束理论提出了五大步骤，帮助个体更好地实现目标。
这些步骤是：1.设定目标：首先，个体需要设定明确、具体的目标。
目标应该符合个体的价值观和愿望，并能够激发个体的积极性和努力。
设定目标时，个体应考虑目标的挑战性和可行性，以及与自己现有资源和能力的匹配程度。
2.制定计划：目标设定后，个体需要制定详细的行动计划。
计划应包括具体的任务、时间安排和资源分配等。
合理的计划可以指导个体的行为，并帮助其更好地分配时间和精力。
3.执行行动：一旦设定目标并制定计划，个体就需要开始行动。
个体应根据计划执行相应的任务，积极应对挑战和困难，并及时调整自己的策略和行为。
4.自我监控：执行行动的过程中，个体需要时刻关注自己的表现和进展。
个体可以通过自我监控来评估自己的行为是否符合预期，以及是否需要进行调整和改善。
5.反馈和调整：最后，个体需要根据自我监控的结果进行反馈和调整。
toc销售技巧
TOC 理论的简介一、什么是TOC （Theory of constraints)约束理论？由以色列物理学家高德拉特博士发明的，提供一套基于系统方式的整体流程与规则，去挖掘复杂系统固有的简单性，通过聚焦于少数“实体的”和“逻辑的”“杠杆点”，使系统各部分同步运行，从而达成系统整体绩效持续改善的理论。
二、TOC 的三大主义（一）内敛（Convergence ）任何企业系统内的事物一定存在因果关系。
顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。
解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。
（二）双赢（Win-Win ）所有的问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。
如果有问题/矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或错误假设所致。
妥协的解决方案往往不可能双赢。
不是双赢的事物不可能持久。
（三）尊重（Respect ）没有人会拒绝改善。
人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改变后的好处。
TOC 的销售（buy-in)技巧一、什么叫营销？什么叫销售？1、在地上撒谷子，引鸟来，叫营销；2、拿枪打鸟，叫销售；3、好的市场营销就是为销售准备好大量的脚上粘着胶水的鸟。
二、华日门店销售现状：（一）低绩效指标:成交率低下：4－5%（二）原因： 1、客户进店不说话 2、客户进店停不下来 3、无法取得客户的信任4、无法接受华日的产品5、不能接受华日的价格6、不能立即成交7、无法拿到客户的联系方式三、销售的核心冲突四、解决问题的方向1、有没有办法做到向客户展示产品，同时又不引起客户反对呢？2、有没有办法做到不向客户展示产品，同时又能客户了解华日的产品价值呢？ 首先可以确认的是，第二种的可能性不存在。
第一种存在的障碍是什么？不展示我们的服务或产品不引起客户的反对 展示我们的服务或产品因为：展示我们的产品或服务，是引起客户反对的主要原因没有建立信任之前，不要谈生意； 没有建立价值之前，不要谈价格。
六、解决方向小结1、要解决客户不说话的问题；2、要解决客户停下来、坐下来的问题；3、要解决客户信任的问题；4、要解决客户价值感的问题；5、尽可能做到立即成交；6、要解决客户联系方式的问题。
约束理论教程
TOC教程第一篇TOC概述1.TOC释义TOC是英文TheoryofConstraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。
简单来讲，TOC确实是根基关于进行先进和如何最好地实施这些先进的一套治理理念和治理缘故此，能够关怀企业识不出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的先进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
此过程如图1－1所示。
图1－1TOC是关于识不和消除"约束"的治理理念和治理缘故此TOC由三局限组成，结构如图1－2所示：图1－2TOC的组成结构图①一套解决约束的流程。
用来逻辑地、系统地回复以下为任何企业先进过程所必定提出的三个咨询题：先进什么？〔Whattochange?〕、改成什么模样？〔Whattochangeto?〕以及如何样使先进得以实现？〔Howtocausethechange?〕②一套日常治理工具。
可用来大大提高治理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。
这些日常治理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和本原性工作。
鉴于这方面的内容在其他治理理论中也多有涉及，本文因此不再过多展开论述，而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。
③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。
这些领域涉及生产、分销、营销和销售、名目治理和企业方向的设定等等。
约束理论根植于OPT〔原指最优生产时刻表：OptimizedProductionTimetables,后指最优生产技术：OptimizedProductionTechnology〕。
OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput公司。
接下往的七年中，OPT有关软件得到开发，同时OPT 治理理念和规因此〔如"鼓－缓冲器－绳子"的谋划、操纵系统〕成熟起来。
约束理论(PPT 64页)
企业的财务指标 —评价企业是否赚钱
• 净利润（Net Profit，简称NP） • 投资收益率（Return on Investment，简称 ROI） -资产Assets • 现金流量（Cash Flow，简称CF）
如何评价车间的目标？ —车间的作业指标
传统车间考核指标：劳动生产率，设备利用率… TOC提出：
系统在单位时间内所赚的钱
库存（Inventory)
系统内当前占用的资金，包括： • 原材料库存、在制品库存(WIP)、成品库存 • 扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等）
这里的库存部分是负债，而不是资产。
以上资源占用资金，产生机会成本和维持库存的费用
当前系统内占用的钱
营运费用（Operating Expenses）
以一队行进中的队伍做比喻
在制品库存 出货
发料
流水线式生产方式
鼓手控制节奏
所有人同一速度节拍，但任何一人的意外均影响 全队的速度
由于最慢的人决定了全队的速度，将最前面的人和最 慢的人用绳子绑起来，控制总速度，为防止前面的人 跌倒而影响最慢的人，在他前面留一点空间。
最慢的人成了实际上的鼓手
应用于生产制造企业
80
75
120
鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope)
由 绳子 控制发料 组装 缓冲
原料
55
80
70
95
发运 缓冲
原料
D
80 75
由 缓冲 保证有效产出
鼓
缓冲
40
120
由 鼓 决定 生产计划
解决方案的三个阶段
• 计划: 主生产计划, drum 计划和物料下达计划. • 执行: 缓冲管理和采购/发放计划. • 控制: 评估和过程指示.
《约束理论及其应用》课件
欢迎阅览《约束理论及其应用》PPT课件。本课件将带您全面深入地了解约束 理论及其应用，提供详细的内容和突出的重点，让您对该理论有更深刻的理 解。
约束理论概述
定义
约束理论是指人们在行动选择 中受到的各种限制和制约。
分类
约束可以分为内部约束和外部 约束，对行为有不同的影响。
扩展模型
介绍基于约束理论的扩展模型和理 论，以期进一步推动约束理论的发 展。
未来研究方向
展望约束理论的未来研究方束理论总结
对约束理论进行全面的总结，概括其核心概念和主要研究成果。
2 启示和应用价值
讨论约束理论的启示和实际应用价值，以及对个人和组织行为的意义。
约束理论的应用
应用领域介绍
介绍约束理论在不同领域中的应 用，如心理学、组织管理和市场 营销等。
个人和组织行为
通过案例分析，探讨约束理论在 个人行为和组织行为中的实际应 用。
营销中的应用
分析约束理论在市场营销领域中 的应用，如消费者行为和产品定 价等。
约束理论的扩展研究
局限性
探讨约束理论的局限性，理解其在 特定情境下的适用范围和局限性。
3 未来发展趋势
展望约束理论的未来发展趋势，探讨其在理论和实践中的发展方向。
影响
约束会在心理上、社会上和物 质上对个体和组织行为产生影 响。
约束理论的实验研究
1
克拉布箱实验
经典实验，通过观察人们在克拉布箱实验中的行为，研究约束理论的效应。
2
实验结果分析
对克拉布箱实验的结果进行分析和解释，揭示约束理论的相关规律。
3
其他实验研究
除克拉布箱实验外，还有许多实验研究对约束理论进行了探索和验证。
冲突分析图模型下基于决策者理性程度的偏好研究
冲突分析图模型下基于决策者理性程度的偏好研究引言在日常生活和工作中，冲突是不可避免的。
人们在面临冲突时往往会采取不同的决策方式来解决问题，而决策者的理性程度往往会对决策结果产生重要影响。
本文将基于冲突分析图模型，探讨决策者在面临冲突时的理性程度对其偏好的影响，并提出相应的研究方法和建议。
一、冲突分析图模型的理论框架冲突分析图模型是一种用于分析冲突问题的工具，它将冲突问题分解为不同的要素，并将其关系以图表形式呈现。
这种方法有助于决策者深入理解冲突问题的本质，从而制定出更加科学有效的决策方案。
在冲突分析图模型中，决策者的理性程度被认为是决策结果的一个重要影响因素。
理性程度高的决策者更加注重事实和逻辑，更加倾向于通过客观的分析和论证来解决冲突问题；而理性程度低的决策者则更加受到情绪和主观因素的影响，更加偏向于基于直觉和经验的决策方式。
理性程度的不同会导致决策者在面临冲突时偏好不同的决策方式和结果。
二、决策者理性程度与冲突偏好的关系1. 理性程度的影响2. 决策偏好的表现在面临冲突时，理性程度高的决策者往往更加倾向于通过讨论和分析来解决问题，更加注重寻求共识和妥协。
他们更加愿意尊重他人的观点和立场，更加愿意花时间和精力去寻求最优解。
相比之下，理性程度低的决策者更加倾向于通过强硬手段和权力斗争来解决问题，更加偏向于强调自己的立场和意见，对于他人的观点常常持冷漠或否定态度。
1. 问卷调查通过设计问卷调查决策者的理性程度和冲突偏好，可以获取大量的实证数据来分析两者之间的相关性和影响程度。
问卷设计应包括关于决策者个人基本信息、理性程度的评价、冲突偏好的倾向等内容，通过统计分析和相关性分析来揭示二者之间的内在关系。
还可以利用问卷调查来探究不同背景、职业和性别对理性程度和冲突偏好的影响，以便更加深入地理解这一问题。
2. 实地观察通过实地观察和分析决策者在实际冲突中的行为和表现，可以深入了解理性程度和冲突偏好之间的关系。
冲突图解决问题
无论哪里,又要谈判心态：当我觉得其他人不讲道理时，看看别人对我是否也有相同的想法。
第一步：一旦你发觉目前的谈判已经陷入无法达成妥协的僵局时，马上停止对话。
第二步：调整心态：认清楚不管大家看起来是多么情绪化，情势会演变到如此，并不能全怪对方，而使双方都陷入了无法妥协的冲突中。
第三步：冲突图1. 第一个问题是：我想要什么？写下己方坚持的观点，这是双方起冲突的点。
找出自己坚持己方观点的理由，记得找出真正原因。
这是己方的需求，冲突点是满足己方需求的条件。
2. 下一个问题是：她想要什么？写下对方坚持的观点。
找出对方坚持观点的理由，同样找出真正的原因。
你可能不了解对方正确的想法，但根据经验可以进行初步判断。
3. 找出你们的共同目标是什么？写下来。
这是两个人坚持自己观点所要达到的目标中一致的地方。
记得同在一个屋檐下，能走到一起必定有共同的追求。
4. 回读所写下的东西，看是否合理。
为了要（你们共同的目标），我必须(坚持观点的理由)。
判断是否符合自己的意愿。
另一方面，为了(你们共同的目标)，她必须(坚持观点的理由)。
判断是否符合她的意愿。
可能你觉得说不通，不清楚这背后的原因，也不用去瞎。
5. 回到双方冲突之处。
寻找折中方案，可能没有。
第四步：再次沟通，沟通共同目标，了解对方的需求，及传递自己的需求，切忌克制自己不能争吵。
1. 征询对方对共同目标的想法，念出写下的：“我们的共同目标是…”，一般情况下对方不会否认，可能会默认，因为再生气嘛。
但这些都是真实存在的，彼此都会希望如此。
2. 征询对方你所写的她所坚持的观点是否正确，并按照对方的意见修改对方的需求。
念出写下的“为了(共同的目标)，你必须(坚持观点的理由)”。
如果她反对，按照她所说的写下来。
记住，不能争吵。
这时候她所告诉你的是坚持观点的真正理由。
对方能继续进行下去这就有了一个很好的结果了。
3. 回读念出修正后的对方的需求：“为了(她所坚持观点的理由)，我了解你必须(坚持的观点)”此时是再次强调对方的需求，而不是共同的需求。
约束理论和案例
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
D 每件15分
D 每件5分
优先生产Q，再尽量生产P
C 每件10分 C 每件5分 B 每件15分
A 每件15分
B 每件15分
A 每件10分
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
Q的有效产出=50件*(100-20-20) =3000 B需时50*30分=1500分 P的有效产出=N件*(90-5-20-20) =2700 N=B剩余900/15分=60 ———— 总有效产出 5700 营运费用 6000 ———— 净利 -300
P Q
需求产能 可用产能
发现了什么问题？资源B的时间不够，没有足够时间 生产全部的P与Q 怎么办？怎么办？
如何充分利用系统的产能
假如我们无法满足市场需求—我们需要做决策！ 一、接下再说，大不了延迟交货； 二、加班加点； 三、只接一个订单； 四、两个都少接一点； …… 先分析：那一个产品较赚钱? P 或 Q? P Q 售价 90 100 原料 45 40 边际贡献 45 60 标准工时 60 分 钟 50 分钟
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
还有提高加工速度致 产品硬度增加，致使 热处理工序增加负担 的案例。
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
约束约束力力系受力图
A O
B
FNB
§2-3约束、约束力、力系和受力图旳应用 文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。
3. 铰链约束 (1) 光滑圆柱铰链 (中间铰链)约束
两个或两个以上物体做出相同直径旳孔并用一种 圆柱形销钉连接起来，即构成圆柱铰链（又称为中间 铰链,铰链约束）。
圆柱销与销孔 构件只能绕销轴回转中心相对转对，不能发生相对 移动。
§2-3约束、约束力、力系和受力图旳应用 文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。
讨论2：若左、右两拱都考虑自重，怎样画出各受力图？
F
G2
FAx FAy
FCx FCy
F
FCx FCy
G1 FBx
FBy
G2
FAx FAy
G1 FBx
FBy
§2-3约束、约束力、力系和受力图旳应用 文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。
§2-3 约束、约束力、力系和受力图旳应用 文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。 铰链约束实例
§2-3约束、约束力、力系和受力图旳应用 文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。 铰链约束实例
铰链
铰链
§2-3 约束、约束力、力系和受力图旳应用 文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。
光滑圆柱铰链旳约束力
固定铰链支座约束实例：
圆柱铰链 固定铰支座
§2-3约束、约束力、力系和受力图旳应用 文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。
(3).活动铰链约束
两构件与地面（或支架）旳连接是活动旳。
§2-3约束、约束力、力系和受力图旳应用 文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。
A
A
A
FA
A 简图
活动铰链约束力：过铰链中心，垂直于支承面，指向 未知。
约束理论教程.doc
TOC教程第一篇 TOC概述1. TOC 释义TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。
简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
此过程如图1－1所示。
图1－1TOC是关于识别和消除"约束"的管理理念和管理原则TOC由三部分组成，结构如图1－2所示：图1－2TOC的组成结构图①一套解决约束的流程。
用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（Whattochange?）、改成什么样子？（Whattochangeto?）以及怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）②一套日常管理工具。
可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。
这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。
鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。
③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。
这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。
2.TOC的形成历史和发展现状约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables,后指最优生产技术：Optimized Production Technology）。
OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput公司。
接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则（如"鼓－缓冲器－绳子"的计划、控制系统）成熟起来。
(TOC约束理论)TOC制约法
约束理论（制约法）指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC) 。
简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
TOC是什么？TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。
美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。
TOC是怎么发展出来？TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。
他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。
该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。
因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流传。
“目标”一书现有中译本。
TOC理论的内容是什么？TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。
约束理论及其应用
约束理论及其应用约束理论的应用非常广泛，尤其在行为经济学和消费心理学领域有着重要的意义。
在行为经济学中，约束理论被用来解释为什么人们倾向于选择安全、稳定的选项，而不是冒险选择。
人们会考虑到各种约束，比如可能的损失、未来的风险等，从而导致他们偏好安全的选择。
在消费心理学中，约束理论被用来解释为什么人们在购物时会受到各种约束的影响，比如预算限制、社会期望、自我控制等。
这些约束会影响他们的购物决策，使他们更倾向于选择符合约束的产品或服务。
除此之外，约束理论还被应用在组织管理、决策制定、个人发展等各个领域。
在组织管理中，了解员工所受到的各种约束可以帮助领导者更好地激励员工、制定合适的政策和规章。
在决策制定中，考虑到各种约束可以帮助个人和组织做出更加客观、理性的选择。
在个人发展中，了解自己所受到的约束可以帮助个体更好地规划未来、制定目标并努力实现。
总之，约束理论是一种重要的心理学理论，它揭示了个体在面临选择时所受到的各种约束，并且在各个领域有着广泛的应用前景。
深入了解约束理论对于我们更好地理解个体决策行为、优化决策过程和实现个人发展都具有重要意义。
约束理论是概念化了个体在面临决策时所受到的各种限制和约束的心理学理论。
这些约束可以是内在的，比如个体的认知能力、情绪状态、价值观念等；也可以是外在的，比如社会期望、时间、金钱、资源等。
关于约束理论的研究揭示了这些约束如何影响个体的决策过程和最终选择，以及个体如何在不同约束下做出最优决策。
约束理论的一个重要概念是“约束消解”。
这指的是在决策过程中，个体会倾向于选择能够减轻或消除某种约束的选项。
比如，当个体面临金钱限制时，他们可能会更倾向于选择更经济实惠的产品或服务；当个体面临时间限制时，他们可能会更倾向于追求高效快捷的解决方案。
这种行为从一个侧面说明了约束理论对个体决策行为的影响。
约束理论对行为经济学有着深远的影响。
行为经济学是一门研究人们决策行为的交叉学科，将传统的理性经济学假设置于一个更加现实和全面的人类行为模式下进行考量。
约束理论与运用
约束理论与运用一、简介约束理论，是由哈佛大学心理学家基思·斯坦诺维奇在1981年首次提出的一种行为决策理论。
它主要探讨了人们在选择行为时受到的内部和外部约束的影响。
约束理论被广泛应用于心理学、管理学、经济学等多个领域，并对人们的行为决策产生了重要影响。
二、内部约束与外部约束约束理论认为，人们在做出行为决策时，受到两种类型的约束：内部约束和外部约束。
内部约束是指个体自身对于行为选项的评估和选择，主要基于个体的价值观、信念、偏好等心理因素。
外部约束则是指外部环境对个体行为的制约和影响，例如法律法规、社会规范、经济条件等。
三、约束理论在心理学中的应用斯坦诺维奇将约束理论应用于心理学领域，深入研究了人们在做出选择时的认知和决策过程。
他提出了“瞄准模型”，认为人们在评估行为选择时，会将目标或结果设定为一个理想的状态，然后通过对比选择对象与理想状态之间的差距来决策。
四、约束理论在管理学中的应用约束理论对于组织和管理行为的研究也具有重要意义。
管理学家们通过应用约束理论，分析员工在工作中的行为选择和动机，进而提出了有效的管理策略。
例如，通过合理制定激励机制，可以增加员工内部约束的认可，使其更加积极主动地参与工作。
五、约束理论在经济学中的应用在经济学领域，约束理论也被广泛运用。
约束理论对人们的消费行为、投资决策等进行了深入研究，提供了重要的理论基础。
例如，人们在购物时通常会考虑心理预算，限制自己的消费行为，以满足内部约束。
经济学家可以利用约束理论来分析消费者决策的影响因素，为市场分析和营销策略提供参考。
六、约束理论在社会科学中的其他应用约束理论还被应用于社会学、教育学等领域。
在社会学中，约束理论可以解释人们对社会规范的遵守行为；在教育学中，可以分析学生的行为选择和学习动机，提出有效的教学策略。
七、结语约束理论作为一种重要的行为决策理论，对于心理学、管理学、经济学等多个领域都有着重要的影响和应用。
通过深入研究内部约束和外部约束对人们的影响，我们可以更好地理解人们的行为选择，并为实践中的决策制定提供参考和指导。
TOC培训资料
约束理论（TOC）的概念和发展过程
约束理论的发展
约束理论(Theory of constraints，TOC)是以色列物理学家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于八十年代中期在他的最优生产技术基础上创立和发展起来的管理哲理；最优 生产技术 (Optimized Production Technology , OPT)是由一组管理理念和规则组成的理 论体系，逐渐形成了一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论工具，并 且最终覆盖到企业管理的所有职能方面；TOC理论提出了在制造业经营生产活动中定义和 消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。同时TOC 也是对MRPII和JIT在观念和方法上的发展。 九十年代，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决 问题的“思维过程”（ThinkingProcess，即TP）。TOC理论就这样经过不断地发展而逐渐 成熟。在20世纪90年代约束理论在美国企业界得到很多应用，美国生产及库存管理协会 （American Product and Inventory Control Society， APICS）专门成立了约束管理研 究小组。该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合。“约束”即企业在实现其 目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得 企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现，3个服务员）
原则2:非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的
- 系统的约束就是瓶颈，因为系统的产出是由瓶颈产出决定的。而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高 系统的效率，反而会使库存和运营费用增加。非瓶颈资源的使用率一般不应该达到100%。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中图分类号: F 270. 7
文献标识码: A
Method and Application of the Cloud Analysis in Constraint Theory
Kunpeng Li , Shihua M a ( Inst it ut e of Supply Chain and L og ist ics Management , School of M anagement, H uazhong U niversity of Science and T echnolog y, Wuhan 430074, P . R. China)
划柔性差、发展
要求, 保 持 的 正 常 运
成本过高
客 户 不 作, 控 制
流失
成本
不 修 改 按照 客户的要求修改, 可满 生产计划 排定 后, 再 打乱
订单
足客 户的需求, 客户会持续 会带来损失, 增加成 本。
下订单。
4. 加 班不 控制成本, 保 证 产 品 控制成本 加 班 的 高效运作 交货期 矛盾
收稿日期: 2006-12-01; 修回日期: 2007- 03-01 基金项目: 国家自然科学基金资助项目( 70602014) ; 国家 863/ CIM S 主题资助项目( 2006A A 04Z153) 作者简介: 李昆鹏( 1978- ) , 男, 讲师, 博士, 主要研究方向为供应链管理。
表 2 企业问题冲 突图内容
冲突图内容
冲突
A
B
C
D
Dc
假设 1
假设 2
1. 市 场定 公 司 销 售 在 特 定 市 获 得 更 多 专 注 于 特 尽 量 兼 顾 全力投入 特定 的 市场 可把 涉足 的 市 场 多 可 增 加 获
位不明确 业绩良好 场 中 占 据 订单
定市场 多个市 场 该市场业务做好
图 2 核心冲突图
5 企业冲突的解决办法
冲突图是 T OC 理论体系的支撑之一。冲突图 的主要目的是帮助人们正确分析问题, 从而为解决 问题提供正确的突破口。解决冲突, 打破矛盾的主 要突破点就在/ 假设 10和/ 假设 20。在图 1 中, 为了 达到 B 目的, 需要采取 D 措施, 其主要依据是/ 假设 10。如果/ 假设 10 是错误的, 那么为了达到 B, 就不
盘库存
盘设 计的; 没有技术部门的 建立库存; 底盘单价 很高 设计图纸, 生产 无法 开 始; 没有 底盘, 产品无法实施总 装配。
法工作
6. 产 品设 控制成本, 提 升 产 品 控制成本
计 研 发 能 保 持 企 业 竞争力
力弱
竞争力
开 发 新 不 开 发 新 新产 品可吸引更多用户, 增 开发 新 产 品 需 要 大 量 资
冲突图分析的方法是约束理论在解决实际问题
中的有力工具[ 10] 。在面对企业各方面的问题时, 能 透过企业的表面现象, 深挖出企业的核心问题。本 文就以对一家专用汽车生产企业的矛盾分析, 展示 了约束理论如何找出该企业的核心问题, 从而给企 业的决策者提供正确的决策方向。
2 企业面临的冲突
DL 汽车公司的前身是一家小型的民营专用车 生产厂。近几年通过投资者的正确决策, 在设备投 资和产品开发 等方面进行了一系列成 功的运作之 后, 迅速成长为我国专用汽车行业颇有名气的企业。 但是随着企业规模的不断扩大, 原有的管理模式已 不能适应企业的发展, 在企业的运作中暴露出了一 系列问题。通过对 DL 公司管理现状的调研分析发 现, 公司每个部门都存在着若干影响部门和企业有
摘要: 通过运用冲突图的方法对该企业每个部门所面对的典型问题的分析, 提炼出每个典型
问题的共同特性, 从而找到企业面临的核心冲突, 即为企业战略层面对的主要矛盾。通过对核心冲
突图中的假设进行分析和挑战, 打破不合理假设, 进而得出解核心冲突的方法, 为企业的发展提供
了战略思路。
关键词: 约束理论; 冲突; 冲突图; 核心冲突
) 41 )
李昆鹏, 等:Βιβλιοθήκη 约束理论的冲突图分析法及应 用效运作的问题( 表 1) 。这些问题反应出了公司当前 管理现状的软肋, 同时也是进行企业流程优化的主 要突破点。表 1 中所列出了 4 个主要部门的 6 个问 题。本文运用 T OC 的冲突图分析法对每个问题进 行了分析, 然后对冲突的各方面进行归纳总结, 得出 这 6 个问题背后的核心问题冲突图。在此基础上找 到解决核心冲突的办法。
( 续表)
冲突图内容
冲突
A
B
C
D
Dc
假设 1
假设 2
5. 关 键 零 控制成本, 技 术 和 生 不 占 用 资 持 有 底 盘 不 持 有 底 技术部门 的图 纸 是基 于底 底盘必须 付款 买 回, 然后
部 件 供 应 高效运作 不及时
产 部 门 高 金, 保持好 库存 效运作, 不 的现金流 致因 为 无 底盘 而 无
) 43 )
李昆鹏, 等: 约束理论的冲突图分析法及应 用
得订单的机会
优势
2. 承 诺交 公 司 稳 步 获 得 更 多 生 产 部 门 承 诺 短 的 承 诺 长 的 客户倾向 于向 承 诺交 货期 目前的生 产水 平 有限, 不
货 期 无 法 发展
订单
正常运作, 交货期 交货期 短的制造商下订单
能满足短交货期的要求
保证
不过载
3. 生 产计 公 司 稳 步 满 足 客 户 保 持 生 产 修改订单
产品
产品
强企业竞争力
金的投入; 不 开 发新 产品
就不会增加企业成本
企业每个部门的主要问题即冲突的产生过程可 由相应的冲突图来阐述。下面以第一个问题 ) ) ) 市 场定位不明确为例, 利用冲突图阐述该问题的产生 过程。市场定位不明确是在调研企业销售部门时发 现的一个重要问题。把表 2 中的冲突 1 对应的内容 放入图 1 中相应的位置, 即为问题 1 的冲突图。这 个冲突图反映了是否通过明确市场定位来提高销售 业绩( 冲突图中 A 元素的内容) 的两种不同的逻辑 过程。企业目前总想尽量兼顾多个市场( Dc) , 从而 提高公司的销售业绩 ( C) , 是因为涉足的市场多, 可 以增加获得订单的机会( 假设 2) 。然而却忽视了公 司销售业绩提高( A) 也可以通过专注于特定市场的 途径( D) 来获得。是因为如果全力投入一个市场就 可以把该市场业务做好( 假设 1) , 从而在该市场占 据优势( B) 。目前 DL 公司还没有在特定的市场取 得绝对的竞争优势, 当前的市场定位面临两难的选 择。如果专注于特定的市场, 当前就会失去在更多 市场取得订单的机会。反之, 如果不专注于特定市 场, 将来就没有优势市场, 订单的获得没有可靠的保 证。由此阐述了第一个问题的冲突图各元素之间的 关系。其余五个问题的冲突图逻辑类似, 在此不做 赘述。
Abstract: In this paper, the problems identified by an ent erprise with the method of cloud analysis is analyzed. T hrough detailed analysis, t he core problem is identified. Moreover, the solutions for the core problem are invest igated. T hus, t he strategies for the development of the enterprise are provided. T he method presented in t his paper is also applicable t o more general enterprises in various indust ries.
部门的问题提供指导思想。
4 核心冲突分析
基于以上 6 个问题的冲突图, 可找到该企业的 核心冲突, 进而可得到相应的核心冲突图。为了找 到核心冲突, 需要综合以上六个冲突的内容。以上 六个冲突都有一 个需要去达成 的目标, 即 A 的内 容。综合表 1 中六项 A 的内容, 不难得出企业的总 体目标是/ 在有效控制成本的前提下稳步发展0。依 此类推, 得出综合后的 B、C、D、Dc、假设 1、假设 2 的 内容。然后分别填入图 1 的冲突图模版中, 得到图 2 的企业核心冲突图。
Indust rial Eng ineering and M anagement No . 6, 2007
工业工程与 管理 2007 年第 6 期
文章编号: 1007- 5429( 2007) 06- 0041- 05
约束理论的冲突图分析法及应用
李昆鹏, 马士华
( 华中科技大学管理学院 供应链与物流管理研究所 湖北 武汉 430074)
工人加班
工 人 不 加班的效 率和 正 常工 作效 工人 的 加 班 费 用 比 正 常
加班
率一 致; 工人加班可使产品 上班高; 加班 会 产生 其它
交货期变短
额外的费用
) 42 )
Indust rial Eng ineering and M anagement No . 6, 2007
工业工程与 管理 2007 年第 6 期
表 1 中的问题是在对企业的各个部门进行深入 访谈的基础上绘制而成。表 1 分别对企业各个主要 部门的问题进行了扼要的阐述。DL 公司的问题具 有一定的典型性。绝大多数问题在一般企业中均普 遍存在。因此, 对 DL 公司各部门问题的分析, 进而 深入分析该企业核心问题的方法和结果对于一般的 制造企业将有相当大的借鉴意义。
Key words: T heory of Const raint; Cloud; Core Clo ud
1 引言
约束理论( T heory of Const raint , T OC) 是由以 色列物理学家 Dr Eli Go ldrat t 于 20 世纪 70 年代末 期提出的管理理论。经过 20 多年的发展, 已形成了 一整套的管理思想与方法, 广泛应用于现代企业管 理中, 应用领域包括 Operat ions M anag em ent 、Dist ribution、Finance、Pro ject Management 、M arketing、Sales 等。在短期内使企业绩效显著改善, 为企 业带来了巨大收益。约束理论在国内的研究和应用 已逐渐得到人们的重视。学术界对约束理论的研究 主要 集 中 于 产 品组 合[ 1, 2] 、生 产 计 划[ 2-5] 、项 目 管 理[ 6, 7] 、设备维修[ 8] 、管理方法[ 9] 等。本文主要从解 决企业冲突的角度探讨约束理论的应用。