人力招聘培训课件

就先从－－－开始。”
提示
有效的语言技巧 提问综合性/开放性问题，并保持80/20的交谈比例。 面试过程中以应聘者姓名来称呼对方。 跟随面试导向，但也要注意灵活性，防止机械化面试。 使用“概括性探测、概括性推进”帮助较健谈的应征者聚焦到
中心问题……
有效的非语言技巧 时常微笑，即使没有任何有趣的事发生。 注意脸部的生动性，保持视线接触，眼眉是关键部位。 使用不同的身体姿态来显示你的兴趣和热情……
招聘面试技巧培训
招聘流程
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程
招 聘 流 程 图
内部招聘 员工介绍 员工转职 员工提升
网络招聘
收集招聘需求
分析招聘需求 (核定招聘条件) 选择招聘渠道
人才市场
人才简历 库
旅游学校 招聘实习
生
报刊\报 纸招聘
临时/租用/外包
猎头招 聘
符合要求 备用资料
收集/筛选应聘资料 人力资源部安排面试
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问话技巧
面试开始以后，要系统化地探寻问题的答案，对现有的
修 问题可以进行修改。比如问一个问题，候选人没听明白，
改
你可以说：“对不起，可能我没说清楚，我问的是这个 问题，我换一种方式问你。”直到他理解为止，这叫修
改。
如果他没有听明白，还可以重述：“我刚才可能没说清
重 楚，我再说一遍我的问题，我希望你讲一下在处理客人 述 投诉中，你具体做了些什么事情。 ”这叫重述。
任此职者最好有哪些要求？哪 些可以在工作中得到发展？
任此职者表现一般的员工具有 哪些特点？
任此职者表现出色员工需要哪 些特需要求？
个人准备
浏览简历和申请书 浏览或设计面试问题，对每个成功要素/技能至少选一个
问题来问。
环境准备
避免可能的打扰 安排好房间，对求职者不造成威胁 不要让求职者等待 使面试的场地尽可能舒适、安静
➢ 系列化面试适用于要求团队沟通特别好的职位。
3、小组面试 就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小
组决定录不录用他。
优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一 些话题。
缺点：对候选人压力太大。 ➢ 适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位
不宜用于面试应届大学生
类型
顺 序 性 面 试
系 列 化 面 试
▪ 结束面试： 保持和睦 表示你对候选人提供的信息很感兴趣 对候选人愿意花时间来面试表示感谢 提供候选人时间做决定 重承诺，及时跟进
做记录的窍门/记录行为
只记录工作所需的相关具体行为
只记录应征者所说的内容，而非你认为他们说的内容，要保持
记录的客观性。
记录应是系统化且详细的，不要只记录你认为重要的内容。
做简短交流 一般性话题：交通、天气、或简历上有趣的事
介绍面试结构/过程
1、面试官职位/背景 3、你要记笔记 5、面试时间长短
2、你想了解求职者 4、你要向求职者介绍应聘职位
面试程序介绍示例
“那我们现在开始了。你知道，你是在应聘XX职位。我想在 接下来的XX分钟里尽可能多的了解你所掌握的技能。面试结束前， 我会向你介绍这份工作，你也可以提出你的问题。我会在面试过 程中作些记录，这样可以帮助我回忆你的具体情况。好吗？我们
结束面试
允许候选人有足够的时间问问题 提供给候选人关于职业的基本描述 说明下一步的程序和大概时间 感谢候选人 完成笔记
在下一个候选人进来之前，把上一 个候选人的笔记做全，并放在一边， 再请下一个人进来面试，以保证对 前一个候选人的评价完整
不要轻易许诺不能确认的事情
不要轻易许诺 你不确认的事！！！
比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理 提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销 售部门的经理去面试。因为候选人将来要与其他相关的 部门打交道，如市场、售前技术支持，所以要请市场部 的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。
优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。
缺点：容易造成拖延。
把记录放在应聘者视线之外。
× 观察技巧
观察过于泛化，没有落实到
具体行为上
给候
及在面试中所作所为。
问自己，是否他人会确信你 的观察。
填写评估表的方法
尽可能及时地记录应聘者的反应。 将应聘者的反应与工作所需行为联系起来。 重点关注在每个情景下应聘者确切的行为。 考虑行为发生的时间性和频率性：越靠近当前的行为，越能 够准确预测将来的工作表现。 在评价候选人时应果断而有立场。 确信任何评论都是基于观察而客观得到的，不能凭主观印象 或其他偏见来歧视某些特定的候选人。不要给候选人贴标签或随 意下评论。 三次原则
结构化面试
准备性面试
只集中问和工作最有 关的教育和经验
“指导”候选人阐述 和工作最相关的教育 情况
谈到以往工作时，多 问当时的意愿，而非 只问技能
行为表现面试
问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪”
获得关于行为 表现的信息
专业的面试技巧
问能获得行为表现 的问题
做完整的关于行为 表现的记录
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问话技巧
然后还可以把问题跳过去。有的候选人面试的经验少，他会
跳
非常紧张，尤其发现主考官很专业，有些人会局促不安，说 不出话来，这时候你就可以跳过去，可以说：“没关系，这
过 个问题咱们先放在这儿，不用管它。那你对那件事怎么看
呢？”就跳过去了，但要特别注意，如果是一个非常关键的
围度，绕多少圈也得拉回到这个问题上来，不能放弃。
倾听时全神贯注 掌握面试速度 维护候选人的自尊 意识到你的
非语言性暗示
有效的面试技巧
问能获得行为表现的问题
引导 探寻 总结 直截了当 理论性的
行为表现问题的种类
行为性问题着眼于事实而非虚构 行为性问题帮助收集过去的工作表现
还有一种问法叫发展，就是把问题引申出去，可以这样问：
发
“你觉得你过去在公司里跟你的团队沟通怎么样？”他肯定 只能说“好，我和他们沟通很好”。你可以借机把这个问题
展 发展一下：“能不能给我举个实际的例子说明一下？”这样
问出他那个STAR。
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“谎言”？ “事实”？
介绍：描述工作/介绍公司、部门
▪ 宣传：对公司进行真实的描述 告知最终录用的步骤和日程安排 告知报酬、发展机会和公司相关福利等（谈钱不伤感情）
－
社会招聘
请详细描述一下你在原公司组织架构中的位置。 请描述一下常规情况下你每天、每周、每月关注的工作
重点。 请补充
校园招聘
请详细介绍一下你的毕业设计课题完成情况 在学校有无参加社团活动，有无担任干部？ 有无长时间坚持的锻炼方式？ 请补充
冰山原则 有意识层面
经验履历（30％） 自我评价/自我观点（10％）
内在形式（无意识层面） 深入探问/行为性陈述 态度，个性，醒悟能力
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行为面试是指通过面试者过去的行为来判断他将来可能的 表现。
最能预测未来工作行为的是具有特点的过去行为： • 在相同的环境中行为 • 新近的行为 • 长期而稳定的行为
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STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。 STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文单词，这四词组 成了四个角，用图示表示就是：
－
任职记录 ➢ 为什么频繁变换工作 ➢ 追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。 ➢ 有无降职记录 ➢ 通过承担工作项目时间的长短来判断其最不喜爱的工作 ➢ 晋升和薪酬的涨幅是否合乎逻辑 ➢ 最后一次工作的受聘时间和每次工作平均受聘时间。 ➢ 头衔与工作职责相符吗？ ➢ 工作的报酬合理吗？ ➢ 离职原因（离开其他工作的理由相似吗？） ➢ 过去的工作经验与招聘职位相关吗？ ➢ 工作经历反映了合理的职业生涯发展吗？ ➢ 工作经历中有没有缺口。
己的优点
工作会遇到这种
场景
面试流程
面试六步法
①
③
⑤
②
④
⑥
如果你不知道自己要寻找什么，那你就不可能找到你的目标。
回顾工作描述，了 解任职要求
采用工作分析问卷， 设计面试大纲
Knowledge
Skills
Abilities
Other
工作分析提问
这个职位的工作职责要求是什 么？
任此职者有什么必要的要求？
遍，然后面试。
合格的面试者推荐给上一级，最后由老板柏板。这 样从低到高的面试就是顺序性的面试。 优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。 缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。 ➢ 顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。
2、系列化面试 不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部
门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。
接下来发生了什么？ 结果怎样？ 你的上司对此有何看法？
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序 经 自我 号 验 评估
1√
2
√
3√
4√
5
√
6
行为 描述
√
练习
我在学校上过人力资源管理的课程 我在大学里最喜欢的课程是心理学
我是用电话工作来接送订单。
我在前一份工作中，上过夜班 我必须处理一些十分荒谬的要求 旺季时，我们客房人手不够，会请求 别的部门来帮忙。
在面试前没有准 备好
没有阅读简历 没有自我介绍面
试官在企业里的 头衔
过于结构化或非 结构化的面试
进行一些不相关 的或有压力性的 提问。
不能对应聘职务 作明确的叙述。
在交谈中滔滔不 绝
语言不够流利
没有及时地跟上 谈话的内容。
结构化面试的步骤及技巧
收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录 做客观的，准确的评估 非常有价值，相对准确的面试
不合要求 拒绝/储存到人才库
4级以下 存6个月
4级以上存入 人才简历库
单个面试