物流成本绩效评价
第十一章物流成本绩效评价
11.1物流成本绩效评价概述
物流成本绩效评价是物流企业绩效评价的重要内容,其实质是对物流成本的效益进行分析的，通过对物流财务指标的分析，力求比较全面地反映物流成本效益水平，为物流成本管理和决策提供依据。企业经营的目标是效益最大化，因此必须对企业物流经营的各个方面进行详细的了解个掌握，及时发现问题，挖掘潜力，为企业持续降低成本不断提高效益奠定坚持的基础。
物流成本绩效评价是以物流活动分权管理为基础，将企业物流过程划分为各种不同形式的责任中心，对每个责任中心明确其权力、责任及其绩效计量和评价方式，建立起一种以责任为中心为主体，责、权、利相统一的机制，通过信息的积累、加工、反馈，从而形成的物流系统内部的一种严密控制系统。
物流成本绩效评价的步骤
物流成本绩效评价可以按以下步骤进行:
1,确定评价工作的组织机构
评价工作的组织机构直接组织实施评价活动。该机构成员要具备丰富的物流管理经验和财务会计专业知识,熟悉物流成本绩效评价业务,能够坚持原则,秉公办事,并具有较强的综合分析判断能力。
2.制定评价方案
评价工作机构在制定评价方案时,应当明确评价对象。物流成本
绩效评价的对象是整个物流企业。其次是建立评价目标,选择评价标准、评价方法和报告形式,评价目标是整个评价工作的指南;评价指标是评价的具体内容,是评价方案的重点和关键;评价标准由年度预算标准和物流行业标准确定,标准的选择取决于评价目标;物流成本绩效评价主要采取定量评价的方法;根据评价目标,形成绩效报告形式。
3.收集和整理相关数据资料
需要收集的相关数据资料包括:物流企业以前年度的物流成本绩效评价报告;同行业的评价标准和评价方法;物流企业的各项物流作业业务数据和财务数据。
4.进行绩效评价
根据既定的评估方案和确定的评估方法,利用收集的数据资料加以整理,计算评价指标的数值。
5,编制绩效评价报告
根据评价方案中的评价报告形式,将绩效评价的实际指标值填列到报告中,并对相关指标进行分析。
6.得出绩效评价报告
对评价过程中形成的各种书面材料进行分析,并结合相关材料,得出绩效评价结果,形成绩效评价报告,建立绩效评价档案。
物流成本绩效评价的原则和意义
在物流成本绩效评价时要坚持以下原则:
1.整体性原则
绩效评价要反映整个物流系统的运营情况,不仅仅是某一个环节
的运营情况,在设计评价指标和标准时,要着眼于整体的优化,不因为局部利益而损害整体利益。
2.动态性原则
绩效评价要反映未来物流系统的运营情况,对未来的趋势进行预测,这就要求通过成本绩效评价,预见未来趋势并做出正确的判断。
3.例外性原则
物流活动涉及面广;内容较多。通过评价,要找到例外情况的存在,使管理人员将注意力集中到少数严重脱离预算的因素和项目,并对其进行深度的分析。
物流成本绩效评价的意义在于可以正确评价物流企业过去的业绩状况,指出企业取得的成绩,找出存在的问题以及产生的原因;可以全面反映和评价物流企业的现状;可以准确评价物流企业的潜力,满足投资者的需求;还可以充分揭示物流企业存在的风险。
11.2物流责任中心
物流责任中心的含义
为了对企业物流活动实施有效的绩效评价,按照统一领导、分级管理的原则,通常将企业的物流经营过程划分为若干责任单位,明确各责任单位应承担的经济责任、具有的权力和享受的经济利益,促使各责任单位各负其责,相互协调配合.物流责任中心就是承担一定经济责任,并具有一定的权力和享有经济利益的各级物流组织和各个物流管理层次。企业为了保证预算管理的顺利实施,可以把总预算中确定的
日标和任务,按照物流责任中心逐层进行指标分解,形成物流责任预算,并以此为依据对各个物流责任中心的预算执行情况进行检查和业绩评价。因此,建立物流责任中心是进行物流绩效评价的基础。
物流责任中心的特征
物流责任中心具有以下特征
1.物流责任中心是一个责权利相结合的实体
每个物流责任中心要对一定的财务指标的完成承担责任，同时企业赋予物流责任中心与其责任大小和范围相对应的权力,并制定相应的业绩考核标准和利益分配标准。
2,物流责任中心具有相对独立的经营活动和财务收支活动
物流责任中心具有与经营活动相应的责任、权力和利益,并对其负责的经营活动项日具有可控性,一般来讲,责任层次越高,可控范围就越大。物流责任中心具有履行经营活动的能力,并对其后果承担责任:
3.物流责任中心进行独立经济核算
物流责任中心不仅要划清责任而且要单独核算,划清责任是前提,单独核算是保证。有进行独立经济核算的物流企业内部单位,才能作为一个物流责任中心。
物流责任中心的分类
根据企业内部各物流责任中心的权贲范围及业务特点的不同,可以分为物流成本中心、物流利润中心和物流投资中心二大类。
1.物流成本中心
在企业内部，通常形成一个白上而下、层层负责的物流成本中心
体系。企业物流成本中心只对成本零和费用负责,一般包括企业内部从事物流采购、运输、仓储、配送、流通加工包装以及信息处理等部门给予一定费用指标的物流管理部门。企业物流成本中心分为技术性物流成本中心和酌量性物流成本中心。技术性物流成本中心是指其成本发生数额可以通过技术分析相对准确地估算出来,例如,商品在包装和流通加工过程中发生的直接材料、直接人工和间接制造费用等,技术性物流成本可以通过弹性预算予以控制。酌量性物流成本中心是指其成本发生数额可以通过管理人员决定,主要包括各种物流管理费用和间接成本,如商品的研发费用、信息系统费用等,酌量性物流成本的控制着重在预算总额的控制上。
物流成本中心的成本与传统物流成本有很大的区别,第一,它是以物流责任中心为对象进行成本收集、核算,是责任成本。第二,它所计量和考核的成本是可控成本,是针对特定责任中心而言的,其业绩评价和考核以其可控成本作为主要依据,不可控成本仅作参考。
2,物流利润中心
物流利润中心既能控制成本,也控制销售收人和利润,一般是具有独立经营决策权的物流组织和部门。
企业物流利润中心包括两种形式,一是自然物流利润中心,它是企业内部的一个责任单位,如企业内实行独立核算的运输、配送等物流部门。二是人为物流利润中心,这种物流利润中心仅对本企业提供各种物流服务,不面向市场提供劳务和服务。
物流利润中心业绩的考核和评价,主要是通过一定期间实际实现
的利润同“责任预算”所确定的预计利润进行比较,对差异产生的原因和责任进行具体分析,从而对物流利润中心进行业绩评价和奖惩。通常以“边际贡献”作为业绩评价指标,其计算公式为:
边际贡献=销售收人总额-变动成本总额
对物流利润中心进行业绩评价时,必须正确区分部门经理业绩与部门业绩。因此边际贡献指标用于物流利润中心业绩评价时,有分部经理毛益和分部毛益两种。
(1)分部经理毛益
衡量分部经理业绩的分部经理毛益的计算公式为:
销售收人
减去变动成本和边际贡献
减去经理人员可控的可追溯固定成本和分部经理毛益
即得分部经理毛益(可控边际贡献)〓销售收入-经理人员可控的可追溯固定成本
(2)分部毛益
衡量分部业绩的分部毛益的计算公式为:
销售收人
减去变动成本和边际贡献
减去分部经理可控的可追溯固定成本和分部经理毛益(可控边际贡献)
减去分部经理不可控但高层管理部门可控的可追溯固定成本和分部毛益(部门边际贡献)
即得分部毛益(部门边际贡
献)=销售收人-经理人员可追溯的
成本
上述公式可看作严格意义上的边际贡献在物流利润中心绩效评价中的自然延伸,是可塑性原则的具体表现。分部经理毛益(可控边际贡献)主要用于评价责任中心负责人的经营业绩,在可追溯固定成本的基础上,将成本区分为可控成本和不可控成本,就可控成本进行业绩评价、考核。分部毛益(部门边际贡献)所反映的是对责任中心(分部)的业绩评价和考核,因而仅将分部可控制的可追溯固定成本从边际贡献中扣除,其所反映的是分部补偿共同性固定成本后为企业利润总额所做的贡献。
3.物流投资中心
物流投资中心既要对收入、成本和利润负责,又要对投资效果负责。物流投资中心是最高层次的责任中心,一般情况下是采取分权管理的大型企业,承担母公司物流业务的子公厂往往属于物流投资中心。
为了准确计算各物流投资中心的效益,要对各物流投资中心共同使用的资产划定界限，对共同发生的成本按标准进行分配,各物流投资中心之间相互调剂使用的资金、物资,均应计息清偿,有偿使用。同时，根据各物流投资中心的投人产出之比进行业绩评价和考核，除了考核利润指标以外,主要计算投资利润率和剩余收益两个指标,其计算
公式为:
投资利润率=利润/资产额×100%
或投资利润率=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率
剩余收益=利润-投资额×规定或预期的最低投资报酬率
11.3 物流责任预算、责任报告和业绩考核
物流责任预算
1.物流责任预算的含义
物流责任预算是以物流责任中心为主体,以其可控成本、收人、利润和投资为对象编制的预算。通过编制物流责任预算可以明确各物流中心的责任,并通过与物流总预算的吻合来确保物流总预算的完成。物流责任预算也为控制和考核物流责任中心的经营管理活动提供依
据,物流责任预算是物流总预算的补充和具体化。
2,物流责任预算的责任指标
物流责任预算是由各种责任指标组成的,这些指标分为主要责任指标和其他责任指标,主要责任指标是必须保证完成的指标,其他责任指标是根据`总目标分解得到的或者是为保证主要责任指标完成而确定的指标。这些指标反映了各种不同类型的物流责任中心之间所承担的责任和拥有的权力,不同物流责任中心所要完成的指标也是有所区别的。物流责任预算的责任指标主要有劳动生产率、设备完好率、出勤率、材料消耗率和职工培训等。
3.物流责任预算的编制
物流责任预算的编制程序有两种形式:一是以物流责任中心为主体,将物流总预算在各物流责任中心之间层层分解而形成的物流责任中心的预算。它是自上而下提出物流总预算目标,这是一种常用的预算编制程序。其优点是企业整个物流活动形成一个整体,便于统一指挥和调度;其缺点是会抑制各物流责任中心的主动性和积极性。二是各个物流责任中心自行确定各自的预算目标,自下而上层层汇总,最后形成企业的物流总预算。其优点是有利于发挥各物流责任中心的主动性和积极性;其缺点是各物流责任中心往往只从自身的角度和利益考虑,造成彼此协调困难,甚至影响到企业物流总预算日标的实现,因此其工作量大,时间较长。
物流责任预算的编制程序与企业组织机构设置和经营管理方式
有密切的关系。因此在集权制的组织结构中,公司总经理独揽大杈,对企业的成本、收入、利润和投资负责,既是利润中心。又是投资中心,公司下属的各部门(包括物流部门)都是成本中心,各部门只对权责范
围内的成本负责。在集权制的组织结构中,把公司的物流总预算自上而下层层分解，形成各个物流责任中心的预算,然后建立物流责任预算执行情况的跟踪体系,记录实际情况,定期汇总,自下而上汇报到最高管理层。在分权制组织结构中,物流经营管理权分散在各个物流责任中心,物流部门也可以是利润中心或是投资中心,既要控制成本、收人、利润，也要对全部资产负责。因此它首先讲公司的物流总预算从高层向各个层次逐级分解,形成物流责任单位的预算,然后建立物流责任预算执行情况的跟踪体系,记录预算实际执行情况,以及销售收人情况,通
过编制业绩报告逐层向上汇总,到达最高管理层次。
物流绩效评价是以物流责任预算为基础,对物流责任预算的执行情况进行全面的反馈以实际的完成情况同预算目标对比,可以评价和考核各个物流责任中心的工作成果。物流责任中心的业绩评价和考核通过编制物流责任报告来完成。
物流责任报告也叫做业绩报告,它是根据会计记录编制的反映物流责任预算实际执行情况。揭示物流责任预算与实际执行差异的内部会计报告。物流责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等,要揭示物流责任预算与实际执行结果的差异，可以运用定量分析、定性分析以及其他分析方法来分析差异,并指出差异产生的原因,并提出改进建议。
物流责任报告是对各个物流责任中心执行物流责任预算情况的系统概括和总结。根据物流责任报告,可以具体分析差异产生的原困,使上层物流责任中心对物流活动实行有效的控制和调节,促进物流责任中心卓有成效开展工作。
IO.4 物流成本绩效评价指标分析
物流成本的全面指标分析
物流成本的全面指标分析是以物流企业整体的物流成本为依据,通过物流成本和其他要素的相关关系来分析评价企业物流活动的水平。
⒈物流成本率
物流成本率=物流成本/销售额X100%
使用该指标时是把物流部门作为独立的利润中心进行考核的,该指标用来说明单位销售额需要支出的物流成本。公式中的物流成本是完成物流活动所发生的真实成本,包括采购成本、库存成本、配送成本、运输成本和包装成本等。这个指标值越高则其对价格的弹性越低,说明企业单位销售额需要支出的物流成本越高。从历年的数据中,可以大体了解其动向,通过与同行业和外行业进行比较,可以进一步了解企业的物流成本水平。但该比率受价格和交易条件的变化影响较大,因而存在一定的缺陷。
2,单位物流成本率
单位物流成本率=物流成本/企业总成本X100%
使用该指标进行分析时是把物流部门作为成本中心来考核的,该指标用来评价企业物流成本占企业总成本的比重。这是考核物流成本占总成本比率的一个指标,一般作为考核企业内部的物流合理化或检查企业是否合理化的指标来使用。该指标越大,说明物流成本占企业总支出的比重越大,此时应分析原因,找出改进的方法。
3.单位营业费用物流成本率
单位营业费用物流成本率=物流成本/销售费用+一般管理费用×100%
该指标用来分析物流成本占营业费用的比重。公式中的物流成本指的是物流活动的全部成本;销售费用是指企业销售过程中发生的全
部支出,一般管理费用是指企业日常经营过程中发生的支出。通过该指标可以判断企业物流成本的比重,且该指标不受进货成本变动的影响。该指标适合于作为企业物流过程合理化的评价指标。
4.物流职能成本率
物流职能成本率=物流职能成本/物流总成本×100%
使用该指标时,企业应合理划分企业的物流职能,采用切实可行的方法计算出各项物流职能的成本,为提高物流过程的管理水平提供依据。该指标可以计算出包装费、运输费、保管费、装卸费、流通加ェ费、信息流通费、物流管理费等各物流职能成本占物流总成本的比率,为企业物流成本控制提供依据。
5．产值物流成本率
产值成本率=物流成本/企业总产值×100% 该指标用来分析企业创造单位产值需要支出的物流成本,是一定时期生产一定数量产品过程中物流成本占总产值的比率。该指标表明每生产100元产值所需耗费的生产成本。该指标反映了物流过程所耗费的经济效果,企业投人产出率高,物流成本耗费低,该指标的值就越低。
6.物流成本利润率
物流成本利润率〓利润总额/物流成本×100%
该指标表明在物流活动中,耗费一定量的资金所获得的经济利益的能力:它是分析一定时期生产和销售一定数量产品所发生的物流成本与所获得的利润总额的比率:该指标高就说明市场竞争能力强,产品成本水平低,盈利能力强。但该指标受众多因素的影响，主要有销售
产品的价格、销售数量、销售税金及附加、其他业务利润、营业外收支、产品的结构，各功能物流成本的大小等。
7.物流效用增长率
物流效用增长率=物流成本本年比上年增长率/销售额本年比上年增长率×100%
该指标用来分析物流成本变化和销售额变化的关系,说明了物流成本随销售额的变化的水平。该指标合理的比例应该小于1,如果比例大于1,说明物流成本的增长速度超过了销售额的增长速度,应引起重视。
1O。4.2 物流成本的具体评价指标分析
1.进出货物流过程指标分析
进货是货物进人物流中心的第一个阶段,而出货是物流过程的最后阶段,出货和进货是否有效率,严重影响其他物流进程。
(1)每小时处理进出货量= 进货量/进货人员数×每日进货时间×工作天数
每小时处理出货量=出货量/出货人员数×每日进货时间×工作天数
(2)每台进出货设备的装卸货量
该指标用来评价每台进出货设备的工作量。
每台进出货设备的装卸货量=（进货量+出货量）/装卸设备数×工作天数
(3)每台进出货设备每小时的装卸货量=（进货量+出货量）/装卸
设备数X工作天数X每日进出货时数
2,储存物流过程效率分析
(1)储区面积率
储区是物流过程不可缺少的部分,该指标用来衡量厂房空间的利用率是否恰当。
储区面积率=储区面积/物流中心建筑面积
(2)可供保管面积率
该指标用来判断储区内的通道规划是否合理。
可供保管面积率〓可保管面积/储区面积
(3)储位容积使用率和单位面积保管量
储位容积使用率=存货总体积/储位总容积
单位面积保管量〓平均库存量/可保管面积
(4)库存周转率
该指标可用来检查公司的营运绩效和衡量现今存货是否恰当。
库存周转率=出货量/平均库存量
或者库存周转率〓营业额/平均库存金额
(5)库存掌握程度
该指标作为设定产品标准库存的比率依据。
库存掌握程度=实际库存量/标准库存量
(6)库存管理费
该指标用来衡量每单位存货的库存管理费用。
存管理费率〓库存管理费用/ 平均库存量
(7)呆废料率
该指标用来衡量物料耗损对资
金积压的影响情况。呆废料率=呆废
料件数/平均库存量
或者呆废料率=呆废料金额/平
均库存金额
IO.5 物流企业绩效综合评价
传统的物流绩效评价系统侧重于静态的财务业绩评价,随着物流活动日益复杂化,单纯的财务指标已经难以全面地评价企业物流部门的经营业绩。⒛世纪90年代以来,西方的一些大企业发现传统的财务业绩指标和方法已经越来越阻碍企业物流业务的发展,存在着重短期利益轻长期利益、重局部利益轻全局利益的诸多缺陷。因此,人们提出了
将财务指标和非财务指标相结合的绩效评价方法,如平衡记分卡法、标杆法等:
平衡记分卡法
1.平衡记分卡法的含义
平衡记分卡法(是由美国哈佛大学的卡普兰教授和诺顿教授于1992年在《哈佛商业评论》上率先提出来的,它打破了传统的绩效评估体系,建立了一个全新的绩效评估体系,为管理人员提供了一个全面的框架,用于把企业的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平
衡记分卡法应用于绩效评估与控制,可以克服传统的绩效评估的不足,将财务测评指标和业务测评指标结合在一起使用,从而能够同时从几个角度对绩效进行快速而全面的考察。平衡记分卡法使用了一些关键的绩效指标,其中大多数是非财务的指标,针对传统的财务指标为主的业绩考核方式,它们为管理者提供了实现战略目标的更好的方法。平衡记分卡法一方面考核企业的产出(上期的结果),另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测),再从客户的角度和公司业务角度两方面考核企业的运营状况参数,把公司的长期战略与短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
2.平衡记分卡法的指标
与传统的财务导向的指标相比,如果能够识别与战略目标实现相关的关键绩效指标,并以这些指标为基础,就可以建立相应的绩效衡量的平衡记分卡法。平衡记分卡将任务与战略转化为目标和衡量指标,它强调非财务指标的重要性,它是从财务、客户、内部业务过程学习和成长四个方面来衡量绩效。依照平衡记分卡法的框架,对物流企业的绩效评价也从”下四个方面来研究。
(1)财务绩效评估指标
财务绩效评估指标显示了物流企业的战略及其执行对于股东利益的影响。企业的主要财务目标涉及盈利、股东价值实现和增长,相应的将其财务目标简单表示为生存、成功和价值增长。生存目标的评估指标有现金净流量和速动比率,成功目标的评估指标有权益净利率,
价值增长目标的评估指标为相对市场份额增加额。平衡计分卡的财务绩效衡量显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果
的改善作出贡献。常见的指标包括资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等,见表10-2。
表10-2 财务绩效评估
注:上述评价指标的设计以属于投资中心的物流部门为例。
财务层面的绩效评估涵盖了传统的绩效评估方式,但是财务层面的评估指标并非唯一的或最重要的,它只是企业整体发展战略中不可忽视的一个要素。
(2)客户层面绩效评估指标
物流企业的经营不仅是为了获取财务上的直接收益,还要考虑战略资源的开发和保持。这种战略资源包括外部资源和内部资源,外部资源即客户。客户层面的绩效就是企业赖以生存的基础,具体要从企业进行客户开发的业绩和从客户方面的获利能力来衡量,一是客户对物流服务满意度的评价;二是企业的经营行为对客户开发的数量和质量的评价。平衡计分卡的客户衡量包括客户满意程度、客户忠诚度、客户获得、获利能力和在目标市场上所占的份额，见表10-3
表10-3客户评价
(3)内部业务绩效评估指标
内部业务流程方面,内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。企业物流的内部业务业绩来自企业的核心竞争力,即如何保持持久的市场领先地位、较高的市场占有率和营销的方针策略等,企业应当明确自己的优势,如高质量的产品和服务、优越的区位、资金的来源、优秀的管理人员等:平衡计分卡方法把革新过程引人到内部经营过程之中,要求企业创造全新的产品和服务,以清足现有和未来目标客户的需求,这些过程能够创造未来企业的价值,提高未来企业的财务绩效:见表10-4表10-4内部业务评价
1O。5.2 标杆法
1.标杆法的含义
标杆法是建立在过程概念之下,通过对先进的组织或者物流企业进行对比分析,了解竟争对手的长处和具体的行事方式,在此基础上,对比自己的行事方式,然后制定出有效的赶超对策来改进自己的产品服务以及系统的一种有效的改进方式或活动。
简而言之,标杆法就是:
①研究竞争对手的物流战略战术;
②学习竞争对手先进的物流模式;
③改进物流企业的物流流程及各种操作模式。
物流标杆法就是找一个物流企业作为参照系,这个参照系与自己
中国上市公司市值管理评价研究_施光耀
中国上市公司市值管理评价研究 施光耀 刘国芳 梁彦军 (中国上市公司市值管理研究中心) 摘要:市值管理是股权分置改革后我国上市公司出现的一个管理新动向。在对国外价值管理文献和国内市值管理文献综述的基础上,运用金融学和管理学理论,在国内首次提出了一套针对我国上市公司市值管理绩效进行评价的指标体系,并运用这套评价体系对2006年我国上市公司市值管理绩效进行了综合排名和分析。 关键词:上市公司;价值管理;市值;市值管理;市值管理评价 中图分类号:C93 文献标识码:A 文章编号:1672-884X(2008)01-0078-10 Evaluation of the Market Value Management in Chinese Listed C ompanies SHI Gua ngy ao LIU Guofang LIAN G Yanjun (China Center for Ma rket Value Ma nagement of Listed Co mpa nies,Beijing ,China) Abstract :Market v alue manag ement (MV M)is a new trend in Chines listed com panies since the stock structure has been refo rmed .From the theories of finance a nd ma nagement ,A set o f indices w as built to ev alua te MVM performance of Chinese listed co mpa nies .M VM perfo rmance o f the listed com panies in 2006w as ranked and analy zed. Key words :listed com panies;value ma nagement;ma rket v alue;market v alue ma nagement;evaluatio n of ma rket v alue management 收稿日期:2007-08-31 伴随股权分置改革的顺利推进,中国资本市场在2006年进入了全流通的新时代,同时,也宣告了市值管理时代的到来,市值管理这一概念迅速成为中国资本市场的一个热门话题。市值管理的提出正反映了中国上市公司经营哲学和经营理念的深刻转变,即企业经营目标由利润最大化转变为价值最大化,企业管理由利润导向转变为价值和市值导向。于是,人们越来越关注企业的价值,越来越关注企业价值的市场表现——市值,通过市值管理达致市值的持续、稳定和健康成长,成为了上市公司的一项战略管理任务。对市值管理进行科学的评价有助于上市公司改进市值管理,从而更好地为公司股东价值服务。 1 文献综述 (1)价值管理的产生与发展 市值管理的理论基础是价值管理。价值管理的产生和发展是历史演进和现实环境驱动的结果[1]。企业制度从业主制、合伙制到公司制的演进,公司治理中股东主导地位的确立是价值管理产生的微观 驱动因素,经济环境的变化则是价值管理产生和发展的宏观驱动因素。 20世纪80年代中期,美国企业界在总结分析企业经营管理实践的基础上提出了价值管理的理念,并经麦肯锡顾问公司的提倡和推广揭开了广泛应用的序幕。而价值管理思想的源头最早可以追溯到20世纪初FISHE R [2]的资本价值理论。M ODIGLIAN I 等[3]的资本结构定理(M M 理论)也对价值管理产生重大影响,唤起了人们对企业价值的高度关注。麦肯锡顾问公司 CO PEL AN D 等[4]和波士顿咨询公司 KN IGHT [5] 明确提出了价值管理的概念和应用 模型,为价值管理的推广和应用做出了重要贡献,标志着价值管理理论的正式形成[6] 。 到目前为止,价值管理的发展大致经历了3个阶段,即数字阶段、战略阶段和整合阶段[7,8]。20世纪80年代中期是最初的数字阶段。在这一阶段,价值管理几乎只关注财务方面的因素,它始于那些企图低估公司价值的恶意收购者。这些恶意收购者以机构的报表评估为模式来评估公司的价值,他们认为股票价格是现金流和股 第5卷第1期2008年1月 管 理 学 报Chinese J o urnal o f M anag ement V o l.5No.1 Jan.2008
我国企业物流成本现状的分析
我国企业物流成本现状的分析 透视我国企业物流成本管理的现状，我们不难得出这样的结论：意识薄弱、水平较低。具体表现为：第一，人才匮乏，管理水平低。第二，物流成本没有分列记账，因而难以准确掌握。第三，缺乏单独的物流成本核算体系。第四，库存率过高，物流成本居高不下。 随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展, 企业对于物流成本的关心日渐浓厚。企业在物流管理的实践中, 也把降低物流成本作为首要任务。现代物流被称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是降低物流成本。具体到以制造业为主的中国，如何降低企业巨额物流成本，消除物流冰山，挖掘第三利润源泉，更是对我国企业有着至关重要的现实意义。 一、我国企业物流成本管理现状透视 随着现代企业管理的不断发展，物流管理对增进企业经营绩效，降低总费用产生的效果已经被人们广为认同，因此，合理有效地采取各种方法，动态、全面地监控和管理物流成本对于企业管理来说至关重要。但是，透视我国企业物流成本管理的现状，我们不难得出这样的结论：意识薄弱、水平较低。具体表现为：第一，人才匮乏，管理水平低。我国物流管理人员水平相对过低，物流人才总量相对不足, 结构不合理，创新能力不强。大部分物流企业中管理者素质较低，具有中专以上文化程度的仅占整个物流行业职工总数的7.5%，大大低于其他行业；企业内部管理粗放，先进的物流管理技术和管理方法都还没有得到应用，不少管理者观念尚未彻底转变，不能及时适应市场需求，这是造成我国多数物流企业规模较小的主要原因。第二，物流成本没有分列记账，因而难以准确掌握。在成本管理方面，企业一直将注意力集中在生产成本的控制上，制定了许多管理与方法，并起到了很好效果。可是对于物流过程中的费用研究较少，缺乏有效的物流成本管理方法，物流在企业财务会计制度中没有单独的项目,一般采取的是将企业的成本都列在费用一栏中,因而,较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。特别是对于物流全过程缺乏有效和全面的控制，造成此低彼高、物流系统整体效益不佳的状况。第三，缺乏单独的物流成本核算体系。由于企业没有单独的物流成本核算体系，反映物流成本的资料不能客观地体现物流过程的各种耗费，造成物流成本失真，很难进行物流成本的考核、分析和控制。这一方面表现在价格核算的不确切上，另一方面反映在成本内容的不合理上，如企业外部的运输费用以事先确定的运费率包含于材料价格之中，掩盖了同一种材料由于运输地点、方位、环节等不同产生的费用差异。企业内部的物流费用则更为复杂，物流费用分别被计入生产企业管理费等项目。企业物流系统诸环节被隔离分解，一些活动无法计量、无法控制、无定额标准、无完整记录，使物流成本的核算无准确真实的原始资料，影响了企业的物流管理。正因为如此，如何建立一套完整、合理物流费用和成本管理的体系尤为重要，特别是在我国物流成本较高、物流管理水平较低的状况下，如何运用科学、合理的理论和方法管理物流成本已成
财政支出项目绩效评价指标体系
附件3 财政支出绩效评价指标体系（参考样表）一级指标分值二级指标分值三级指标分值指标解释评价标准 项目决策20 项目目标 4 目标内容 4 目标是否明确、细化、量 化 目标明确（1分），目标细化 （1分），目标量化（2分）决策过程8 决策依据 3 项目是否符合经济社会发 展规划和部门年度工作计 划；是否根据需要制定中 长期实施规划 项目符合经济社会发展规 划和部门年度工作计划（2 分），根据需要制定中长期 实施规划（1分） 决策程序 5 项目是否符合申报条件； 申报、批复程序是否符合 相关管理办法；项目调整 是否履行相应手续 项目符合申报条件（2分）， 申报、批复程序符合相关管 理办法（2分），项目实施调 整履行相应手续（1分） 资金分配8 分配办法 2 是否根据需要制定相关资 金管理办法，并在管理办法 中明确资金分配办法；资金 分配因素是否全面、合理 办法健全、规范（1分），因 素选择全面、合理（1分）分配结果 6 资金分配是否符合相关管 理办法；分配结果是否合理 项目符合相关分配办法（2 分），资金分配合理（4分） 项目管理25 资金到位 5 到位率 3 实际到位/计划到位 ×100% 根据项目实际到位资金占 计划的比重计算得分（3分）到位时效 2 资金是否及时到位；若未 及时到位，是否影响项目 进度 及时到位（2分），未及时到 位但未影响项目进度（1.5 分），未及时到位并影响项 目进度（0-1分）。 资金管理10 资金使用7 是否存在支出依据不合 规、虚列项目支出的情况； 是否存在截留、挤占、挪 用项目资金情况；是否存 在超标准开支情况 虚列（套取）扣4-7分，支 出依据不合规扣1分，截留、 挤占、挪用扣3-6分，超标 准开支扣2-5分 财务管理 3 资金管理、费用支出等制 度是否健全，是否严格执 行；会计核算是否规范 财务制度健全（1分），严格 执行制度（1分），会计核算 规范（1分）。 组织实施10 组织机构 1 机构是否健全、分工是否机构健全、分工明确（1分）
物流绩效考核
物流绩效考核 zhaoyang1104 物流绩效考核 世界级的公司已经脱离了那种只局限于物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。 根据世界级公司的最佳实践，物流绩效的衡量是以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩销考核，具体的衡量体系如下： 一、供应链物流能力考核 1 ) 供应链统一 ( Supply Chain Unification ) 努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通； 2 ) 信息技术( Information Technology ) 信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。 3 ) 信息分享( Information Sharing ) 信息分享在功能部门与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。 4 ) 联系( Connectivity ) 联系是关于交换和应用信息的能力。 5 ) 标准化( Standardization ) 标准化是关于不断寻找是不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。 6 ) 简化( Simplification ) 减少物流过程和关系的复杂性。 7 ) 纪律( Discipline ) 取得高水平和标准化与简单化,追求共同的作业方针与程序。 二、公司物流绩销考核 1 、物流成本考核物流部门独立成为利润中心之后，物流成本考核更为直接地与产品事业部或销售部门挂钩，考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的衡量指标便是物流成本率。物流成本率。物流成本率= 年物成本总额/ 年销售额。 这里的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本。现在一般物流公司统计的物流成本是运输成本和配送中心的运营成本，由于没有标准的统计和成本划分，很多隐性的物流成本被划入生产成本和销售成本。科学的物流成本应该是以物流活动为基础的，所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。 典型的物流成本在大类上的划分可以分为运输成本和库存成本。 物流成本统计运输成本l 运输费用工厂到客户运费工厂到配送中心短驳费工厂到配送中心长途调拨费配送中心到客户配送费用各种铁路运杂费 l 货物保险货物保险费用
物流绩效评价
把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。 随着世界经济一体化进程的加快和中国正式成为世界贸易组织的成员，物流企业面临的这种全球化竞争将会更加激烈和残酷，进一步加强物流企业监督管理，促进经济效益的提高，增强企业的国际竞争力，显得十分重要。而全面、正确、及时的评价物流企业的综合绩效，是保证企业高效运行、进而实现目标、价值追求的基础和关键。综合绩效评价有助于全面加强管控，有助于形成一个快速、科学、规范、高质效运行的模式和格局，有助于分析运行过程中存在的问题、获得的成绩和积累的经验，从而为物流企业持续、健康发展指明方向。因此物流企业综合绩效评价是一项极其重要的工作。一、现代物流企业绩效评价的概念及其特殊性 每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争，为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善物流绩效的有效途径，物流绩效的改善已经日渐成为企业简化结构，降低成本的重要手段之一，物流绩效的考核也日渐重要。 （一）现代物流企业绩效评价的概念 何为绩效(performance)？根据Longman词典的解释， “Performance:the action of performing,or the antion of performed”。即正在进行的某种活动或者已经完成的某种活动（取得的成绩），因而绩效既可以作为一个过程，也可以看作是该过程产生的结果。企业物流绩效是指在一定的经营期间内企业的物流经营效益和经营者的物流业绩，就是企业根据客户要求在组织物流运作过程中的劳动消耗和劳动占用与所创造的物流价值的对比关系。它是物流运作过程中投入的物流资源与创造的物流价值的对比。何为物流企业绩效评价（performance evaluation）?它是对物流业绩和效率的一种事后评价与度量以及事前的控制与指导，从而判断是否完成了预定的任务、完成的水平、取得的效益和所付出的代价。依托现代信息技术，信息传递和反馈的及时、准确，绩效评价是不断控制和修正工作的一个动态过程。对物流企业绩效评价进行研究，可以进一步丰富绩效评价理论，同时，绩效评价则是绩效管理的前提和基础。 系统的评价能力对设计或改善物流系统是非常关键的。各行各业为了保持或增加自己的市场份额和利润不断改进各方面的工作，因为大家都明白建立一套合理的评价标准 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑战。往往有着
物流运输管理对企业成本的影响分析
本科生毕业论文（设计） 论文题目：物流运输管理对企业成本的影响分析 姓名： 王浩专业: 物流管理准考证号： 21０11１708052 电话号码： ＱQ号码： 24７49２6７４指导教师： 黄漫宇完成时间: 201２年3月12日 目录 摘要 Aｂstract 1.运输管理概论 １.１运输的概念 １。2运输的主要方式 1.2．1公路运输 １。2．2水路运输
１.2.３铁路运输 1.2.4航空运输 １.2。5管道运输 1。2。6国际多式联运 1。3企业运输管理的主要内容 １．3．1制定企业运输计划 1.3。2车辆定位 1.3．3车辆信息管理 1．３．4运输安全管理 2．企业运输管理的作用 ２。１实现产品价值 ２。2控制企业运输成本 ２。3保障运输安全 3．当前企业运输管理存在的问题 3．１当前我国物流运输管理的不足 3．2物流运输管理应该解决的关键问题4．物流运输管理对降低企业成本的影响４。1物流运输质量管理 4．2物流运输基本设施建设管理 4。３运输人员素质管理 ５。实现运输管理现代化决策 5。1提高我国物流运输管理的措施 ５。2建立我国现代物流体系 ６结论 7。参考文献
摘要 企业运输管理是企业经营活动中非常重要的一个环节,企业通过运输和运输管理，可以实现产品从产地到销地的空间转移,从而实现产品的价值，并降低企业生产成本。而不良的运输管理方式往往会导致企业增加不必要的运营成本,从而影响企业的经营和发展。本文将就运输管理在企业经营和发展中的作用进行探讨，重点讨论当前我国企业运输管理存在的问题以及如何通过企业运输管理更好地控制企业的运营成本,使企业更好地经营发展。 关键词:物流；运输管理；企业;意义; Abstraｃt Tｒanｓpｏrｔｅntｅrprise manａgemｅnt ｉｎbusｉneｓｓactｉｖities iｓaｖｅry impoｒtａnt link，ｅnteｒｐrise tｈｒｏuｇh traｎspoｒtation ａnd traｎspoｒｔmaｎagemenｔ,can ａchiｅve a produｃt ｆrom ｐｒｏduction to ｓales spaｃe ｔrａnsfer，soａs to ｒealｉzeｔｈｅvalｕｅof the prodｕct。Ｂut ｔｈe bａｄtransporｔａｔion mana ｇeｍent ｏften lｅａｄs ｔo uｎneｃesｓary to incrｅaｓe the operａtiｎg costs oｆentｅｒprises, thus affｅｃｔｉng thｅｅｎterprise’s managｅmeｎｔanｄｄevelopment.Ｔｈis arｔicle ｏn the tｒanspoｒｔaｔｉon ｍanageｍent iｎenｔerprisｅｍａnaｇeｍｅnｔand dｅvelopｍent to explｏｒe tｈｅrolｅ，foｃｕs on tｈe eｎterpｒｉｓe of ｃurｒent ouｒｃｏuntry tranｓｐｏrtａtioｎmaｎａｇemｅnt pｒｏｂｌｅms and how to useｅnterｐrise oｆｔraｎsportation manａgement for bettｅr conｔｒｏlｏf ｔhe opｅrａｔion ｃoｓt ofｔｈe entｅｒｐrise，maｋe ｔhe ｅｎtｅrprise bettｅｒｂusinessｄｅvelｏpment． Key wｏｒdｓ：lｏｇistｉcs；transportation maｎａｇｅment；enterpｒi ｓe; siｇnｉfｉｃａnce； １运输管理概论 1．1运输的概念 “运输是指运用适当的工具使人和产品产生位置移动”。而物流运输一般是指“用设备和工具将物品从一地点向另一地点运送的物流活动”，这一过程涵盖了集货、分配、搬运、中转、装入、卸下、分散等一系列操作.除物流企业外，大部分企业的运输管理仅限于运输过程的主要环节，即物品的转移。
市值管理
市值管理相关实务 一、概念： 市值管理（Market Value Management），所谓市值管理是指：公司建立一种长效组织机制，效力于追求公司价值最大化，为股东创造价值，并通过与资本市场保持准确、及时的信息交互传导，维持各关联方之间关系的相对动态平衡。 二、背景： 作为中国资本市场的基础性变革，股权分置改革的完成标志替全流通时代已经到来。在这个全新的制度环境中，所有上市公司都将面临一个问题：如何有效管理市值，如何有效激励管理层。 市值管理是公司经营哲学和经营理念的深刻转型，这个转型的核心内容是企业经营的目标从利润最大化向企业价值最大化过渡。在成熟市场经济和国际惯例里，企业价值最大化(即市值最大化)已经成为公司经营的最高目标和体现经营绩效的综合性指标。传统的“利润最大化”成为一个追求市值最大化的过渡性指标。这种经营目标的转型．将引发经营思维、经营内容、公司治理、业绩考核、管理层激励等方面的一系列变化。 在股权分置情况下，当非流通股价格无法以流通价衡量时。非流通股股东倾向于以净资产最大化而非市值最大化为目标。国有上市公司出于资产保值、增值的考虑，更是普遍选择了将净资产作为国有企业考核体系的核心因素。 股改完成后，国有股获得流通并体现出市场价格。股东价值取向逐渐趋于一致，企业价值的考核方式也在适时进行调整。现在将市值作为重要指标纳入考核，有利于引导上市公司管理层关心公司市值变化，致力于实现公司价值最大化。 继股权激励后，国贤委提出市值考核并不是偶然的，本质上是一个事物的两个方面：双轮驱动管理层努力实现公司价值最大化。 三、影响因素 《市值管理》一书率先对我国上市公司市值影响因素进行全面深入的研究，从实证的角度发现影响我国上市公司股票市值的八大因素：交易市场、行业、经营业绩、投资者关系、品牌溢价、法人治理、资本结构和公司重组，以及这些因素相互作用、互为影响，并通过提高公司的未来净现金流和降低公司的风险预期实现公司价值最大化。 本书建立了公司市值的决定函数模型，运用统计学方法进行实证分析，同时本书还从更宏观的视角考察了宏观经济因素对股票市值的影响：美国的次贷危机对全球经济的影响，美欧经济增长放缓对我国外贸出口的影响，以及最近我国宏观调控的货币政策和财政政策对我国证券市场的影响，这都有力地佐证了宏观因素的重要性，从而使本书对市值的研究更加全面化和系统性。作者还引用国内外知名上市公司的实际案例，并增加了相关专业名词的解释，理论和实务的结合促进了本书的阅读乐趣。 四、市值管理的具体措施 （一）树立正确的市值管理观念 主流观点认为公司市值是虚拟价，一直以来市值不如资产和利税指标实在。现实来看, 这种观点很显然不符合市场经济的规律。事实上，实力评估、经理层绩效考核、收购与反收购能力比较、融资成本高低、投资者财富以及一国资本市场, 无不与市值息息相关。对上乃至经济实力的衡量市公司而言, 在股东或持股管理层有股权套现、融资需要及以股票支付并购对价的时候, 在公司面临敌意收购、公司价值被扭曲的时候, 都迫切地需要实现价值的阶段性放大, 市值管理已经成为上市公司的一种生存方式和成长机制。 （二）成立市值管理的专职机构 建立起市值管理的常态机制，公司市值提升的过程是一个包括公司战略、领导、市场、经营管理等方面的公司核心竞争力创造的动态过程。市值管理涉及公司经营管理的环节, 工作内
如何进行物流KPI绩效
如何进行物流绩效(KPI)管理 世界级的公司已经脱离了那种只局限于物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。 一、绩效管理的定义 绩效管理，顾名思义是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理（Strategic Management）的一个非常重要的有机组成部分。 绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它不是基于目标的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事实的管理 （Management-by-Fact，MBF）。因此绩效管理的出现，使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成为从CEO到每一位员工所有人的事。 二、绩效管理理念框架 目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI）和平衡计分法（Balance Scorecard，BSC）。不过在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。 KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。 根据赫兹伯格的“激励——保健”理论，我们可以把现有的KPI指数分为协调、管控与激励两类。协调与管控部分指的高层管理采用何种管理措施与部门直接互动（包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等），一般包括“人力资源计划/流程”、“财务管控与计划/流程”、“营运管控与计划/流程”，可以直接用考评结果衡量；而“奖励”、“机会”、“价值观与信念”属于激励部分，指的是高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施，一般不好考评。 根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。具体的衡量体系可以由三部分组成：供应链物流能力考核、公司物流绩效考核以及物流部门绩效考核。 三、供应链物流能力考核 1）供应链统一 努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通。2）信息技术 信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。 3）信息分享 信息分享在功能部分与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。 4）联系 联系是关于交换和应用信息的能力。 5）标准化 标准化是关于不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。 6）简化 减少物流过程和关系的复杂性。 7）纪律
从价值创造到市值管理价值管理理论变迁研究评述
从价值创造到市值管理：价值管理理论变迁研究评述一、企业经营目标对价值管理理论的总体影响 (一)企业经营目标对价值管理理论性质的影响 所谓价值管理，是指以企业价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式(Copeland，2003)。虽然国内外学术界对这一定义还存在争论，但是随着企业组织形式多元化和资本市场成为企业经营的外部激励机制，围绕企业价值理念来研究战略决策、公司治理、过程控制、业绩评价和并购扩张已经成为人们对价值管理理论研究内容的共识。 由于企业价值具有内在的丰富性和复杂性，人们可以通过各自的立场或角度来理解、观察和控制企业价值及其形成过程，继而在不同价值观基础上来构建价值管理理论。但也正因为企业价值属于一种主观、可选择的关系范畴，如果不对企业价值提供客观和明确的度量标准，价值管理理论就无法确定自身的目标，其结构也必然存在缺陷。在Coase(1937)提出企业的性质之后，Modigliani and Miller(以下简称MM，1958)为企业价值提供了一个客观明确的度量标准，即企业价值等于按其与之风险程度相适合的折现率对预期盈利进行贴现的资本化价值。因此不同组织形式企业也确定了一个共同经营目标——创造价值或者价值最大化。相应地，企业理论研究者们摆脱了新古典经济学将企业视为个体的局限，开始探究企业应当如何运作来增长企业价值。至此，价值管理理论的目标被定位为适应企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架(汤谷良，2003)。
(二)企业经营目标对价值管理理论结构的影响 企业经营目标对价值管理理论结构的影响主要体现在两方面。一是通过价值评估模型将企业价值理念转变成为可操作的管理技术，并以此为支持，汇合企业内外部各种管理资源来制定战略规划、分解经营目标、实施预算控制、对部门和员工进行绩效评价而展开管理流程。这些致力于创造价值的管理命题促使价值管理理论成为尊重现实的程序和方法体系，把企业管理职能从着眼于历史的控制转变为着眼于未来的增值；二是为价值管理提供了新的有效分析工具，拓宽了价值管理的研究领域，实现了价值分析指标由单一指标向多重指标的转化。 在价值管理出现之前的财务管理一直采用以净资产收益率(ROE)或投资回报率(ROI)为核心的分析工具，这些分析工具建立在将利润视为企业价值唯一的源泉基础之上，而忽略了企业价值的其他驱动因素。要成功实现价值管理进而达到创造价值的经营目标，就必须在企业经营过程中不断挖掘价值驱动因素并使之工具化和制度化，以使管理者和员工理解价值的创造过程。在MM价值评估模型中，虽然企业价值被度量为企业预期盈利按照风险折现率折现的现值，但是企业价值驱动因素并没有被揭示。直到Alfred Rappaport(1986)通过贴现现金流量模型才揭示出企业价值的七大驱动因素：销售增长率、销售利润率、所得税率、固定资本增长率、营运资本增长率、现金流量时间分布和加权资本成本。在以后的研究中，and (1997)、Copeland(2004)、Lougee and Wallace(2008)等学者还提出了利益相关者关系、公司利润预期、企业社会责任声誉等更多企业价值驱动因素。所以，围绕企业经营目标而设计出的反映各项价值驱动因素的财务指标或非财
物流成本管理分析报告
泉州惠安灿森食品厂 物流成本分析报告 组员：
目录 一.企业简介 (3) 二.企业经营概况 (3) 三.各部分物流费用明细 (4) 1.车辆运输费用 (4) 2.冷冻仓库费用 (4) 3.包装费用 (5) 4.人员费用 (6) 5.其他费用 (6) 四.各项物流费用综合统计表 (7) 五.各个产品所占物流费用 (7) 六.各种产品物流费用占销售价格比重.. 7 七. 总结分析 (9)
一.企业简介：福建泉州惠安灿森食品厂，成立于2011年03月，该厂占地1000平方米。设立于福建省泉州市惠安县辋川镇泉惠石化园区，是一家集研发食品、食品加工、食品制造、食品销售、为一体的食品生产厂家，本着职业道德为基础，以质量信义求发展的宗旨，正在稳步的发展中，。本厂宗旨“专业灿森，五星品质”，我们的口号是新鲜新鲜再新鲜好吃好吃再好吃。该厂拥有高素质员工，雄厚的技术实力，严格的管理体制和集体丰富经验。主要有食品研发室、食品加工车间、冷冻仓库、办公室等组成部分。该厂具备制作包子机、烤箱、油炸锅机、热风旋转烤炉等食品机械。主营食品加工以及面点加工。现有经营产品有叉烧包、黄金烤鳗卷、香芋鸭肉卷、香蕉派、蜜酱肉等。 二.企业经营概况 灿森食品厂主要经营产品有叉烧包、黄金烤鳗卷、香芋鸭肉卷、香蕉派、蜜酱肉等。受季节影响产品市场供需存在明显的淡季和旺季，每年的旺季为每年8月到次年2月，淡季为每年3月至7月。详情见下表 该公司绝大部分物流业务均自主经营，主要物流费用包括车辆运输费用、加工包装、冷冻仓储费用、其他物流费用支出等。该企业年销售额371.5500万元，年生产成本119.6767万元，盈利251.8733万元
项目预算绩效评价指标体系研究_1
项目预算绩效评价指标体系研究 摘要：该文了我国预算绩效评价的现状，提出应从性、遵从性、效率性、效果性四方面构建预算绩效评价体系，并结合“血吸虫病防治项目预算绩效评价”项目，重点对项目预算绩效评价指标体系的构建进行了研究。 关键词：项目预算绩效评价评价指标 中图分类号：F540.58 标识码：A 一、我国预算制度改革与趋势 我国的预算制度建立于20世纪50年代中期，到20世纪90年代初，政府编制的预算为经常性预算和建设性预算。1998年12月15日，在全国财政工作会议上，李岚清副总理提出了逐步建立公共财政基本框架的思路。公共财政基本框架下的预算改革要求在预算的组织形式上编制部门预算，在预算的编制上采用零基预算；2000年正式进行部门预算改革，实行“一个部门一本预算”；2001年又推行部门预算，划分为“基本支出”和“项目支出”；2003年再次完善预算编制体系，明确要求基本支出试用“定员、定额”预算，对项目支出按照轻重缓急的原则进行排序；同时，项目预算试行建立项目库。 因此，编制部门预算已成为预算制度改革的基本方向，其本质特征就是改变原来按财政资金性质和部门交叉管理的方式，以部门为依托构建新的预算管理体系。随着部门预算改革的深入，某些深层次渐渐凸显，如的定额体系尚未建立、财政调控功能受到诸多因素制约、缺乏
有效的绩效评价机制等,特别是缺乏有效的绩效评价机制问题更为紧迫。毕业论文 二、预算绩效评价 （一）预算绩效评价现状 按照党的十六届三中全会关于“建立预算绩效评价体系”的规定和要求及财政部的统一部署，从2001年开始起进行预算绩效评价的小规模试点，并取得了一定的成效。但由于此项工作起步较晚，且缺乏系统性研究，仍不能适应我国市场经济发展与财政预算管理改革的需要，尚存在很多问题，归纳起来主要有：（1）有关绩效评价的和实践研究不足；（2）绩效评价指标体系尚未建立；（3）绩效评价的规范化程度不足；（4）存在评价主体缺位现象。 （二）构建科学规范的预算绩效评价体系 开展预算绩效评价是揭示部门预算资金管理的经济性、效率性和效果性的主要手段，同时也是深化预算体制改革、改善政府形象的需要。鉴于我国预算绩效评价的现状及其重要性，应从四方面着手构建科学规范的预算绩效评价体系。 1、制度和组织体系。制度体系的构建应从预算资金的各个环节入手，从审批、拨付、使用到监督管理层层把关，形成预算资金使用的科学运作程序，使预算资金的管理做到有章可循；组织体系包括具体明确预算绩效评价的工作范围,制定评价工作程序,确定评价结果的等； 2、指标体系。对预算资金绩效进行科学度量直接关系到绩效评价的结果和评价目标的实现程度；毕业论文
关于xx公司物流成本管理问题的分析及措施1
关于德邦公司物流成本管理问题的分析及措施摘要：随着经济体制的不断改革，国际化进程的不断加快，我国的物流业也得到了较快的发展，在我国物流市场不断对外开放以及一些著名的跨国物流企业不断涌入的背景下，物流市场的竞争越来越激烈。物流成本居高不下，已经严重影响到物流企业的发展和壮大，企业要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须对企业的物流成本进行控制和优化，从而降低企业的物流成本，提高经济效益。在进入新世纪后，中国商业发展显得异常活跃，开始迈入快速发展阶段。而物流在发展过程中也面临着一系列的问题，效率的提高是赢取竞争至关重要的一环。希望通过对物流管理方面所存在问题进行剖析从而发现解决问题的方法为企业注入新的活力，增强德邦物流的企业竞争能力。 关键词：物流企业；物流成本；物流管理
Abstract：With the economic system reform, the acceleration of internationalization, China's logistics industry has also been rapid development, the logistics market in China continue to open to the outside world and some famous multinational logistics enterprises under the background of influx, logistics market competition more and more intense. High logistics costs, has seriously affected the development and growth of logistics enterprises, the enterprise wants to be in intense market competition seek survival and development, it is necessary for enterprises logistics cost control and optimization, so as to reduce logistics costs, improve economic efficiency. At the beginning of the new century, China's commercial development is extremely active, began to enter rapid development period. While the logistics in the process of development also faces a series of problems, improve the efficiency of competition the crucial one annulus. Hope that through the logistics management by analysis the problem and find solutions to inject new vitality into the enterprise, enhance the competition ability of the enterprise logistics. Key Words:Logistics enterprise、logistics cost、logistics management
物流成本绩效评价
第十一章物流成本绩效评价 11.1物流成本绩效评价概述 物流成本绩效评价是物流企业绩效评价的重要容,其实质是对物流成本的效益进行分析的，通过对物流财务指标的分析，力求比较全面地反映物流成本效益水平，为物流成本管理和决策提供依据。企业经营的目标是效益最大化，因此必须对企业物流经营的各个方面进行详细的了解个掌握，及时发现问题，挖掘潜力，为企业持续降低成本不断提高效益奠定坚持的基础。 物流成本绩效评价是以物流活动分权管理为基础，将企业物流过程划分为各种不同形式的责任中心，对每个责任中心明确其权力、责任及其绩效计量和评价方式，建立起一种以责任为中心为主体，责、权、利相统一的机制，通过信息的积累、加工、反馈，从而形成的物流系统部的一种严密控制系统。 物流成本绩效评价的步骤 物流成本绩效评价可以按以下步骤进行: 1,确定评价工作的组织机构 评价工作的组织机构直接组织实施评价活动。该机构成员要具备丰富的物流管理经验和财务会计专业知识,熟悉物流成本绩效评价业务,能够坚持原则,秉公办事,并具有较强的综合分析判断能力。 2.制定评价方案 评价工作机构在制定评价方案时,应当明确评价对象。物流成本绩效
评价的对象是整个物流企业。其次是建立评价目标,选择评价标准、评价方法和报告形式,评价目标是整个评价工作的指南;评价指标是评价的具体容,是评价方案的重点和关键;评价标准由年度预算标准和物流行业标准确定,标准的选择取决于评价目标;物流成本绩效评价主要采取定量评价的方法;根据评价目标,形成绩效报告形式。3.收集和整理相关数据资料 需要收集的相关数据资料包括:物流企业以前年度的物流成本绩效评价报告;同行业的评价标准和评价方法;物流企业的各项物流作业业务数据和财务数据。 4.进行绩效评价 根据既定的评估方案和确定的评估方法,利用收集的数据资料加以整理,计算评价指标的数值。 5,编制绩效评价报告 根据评价方案中的评价报告形式,将绩效评价的实际指标值填列到报告中,并对相关指标进行分析。 6.得出绩效评价报告 对评价过程中形成的各种书面材料进行分析,并结合相关材料,得出绩效评价结果,形成绩效评价报告,建立绩效评价档案。 物流成本绩效评价的原则和意义 在物流成本绩效评价时要坚持以下原则: 1.整体性原则 绩效评价要反映整个物流系统的运营情况,不仅仅是某一个环节的运
企业物流成本管理的分析与研究
企业物流成本管理的分析与研究 ――以安利（中国）日用品有限公司为例 1.引言 随着改革开放及市场竞争的日益激烈，多数中国企业的观念发生了可喜的变化，已开始从节约原材料的“第一利润源泉”，降低人力资源成本的“第二利润源泉”，转向追求降低物流成本的“第三利润源泉”。但是我国的物流成本居高不下，成了我国物流发展和经济进步的巨大障碍。“九五”、“十五”时期，中国经济总量持续、快速增长，不仅带来了资源、能源和环境方面的巨大压力，而且越来越无法容忍陈旧、低效、粗放、高耗的商品流程，降低物流成本在经济“总量块头”急剧增大的场合显得尤为迫切。据最新估算，2004年，我国社会物流总额达38.4万亿元，同比增长近30%，绝大部分来自采掘加工制造业，由此引起的货运、仓储和管理活动所付出的社会物流总成本高达2.9万亿元，占当年GDP 的比重为21%，且多年居高不下，更远远高于发达国家8－10个百分点。这种状况表明，中国物流成本高昂，但降低成本的潜力巨大，只要在“十一五”期间给予更多关注，并纳入国民经济节能降耗总盘子，寻求综合治理，就有望明显改观，并取得“立竿见影”的巨大实效。因此，削减物流成本，是我国企业当前迫在眉睫的任务。 2.物流成本管理的意义 2.1在当今社会中物流成本管理的重要性 在经济全球化的今天，企业物流已呈现网络化、专业化和标准化的特征，物流成本管理已成为企业获取竞争优势的关键因素。“据国际货币基金组织的研究统计，物流成本平均约占全球国内生产总值的12％左右，美国、日本物流成本占GDP的比例分别为10.5％、11.4％，中国物流成本占GDP的比例为16.9％。”1[①]从社会经济的角度看，物流已成为新的经济增长点；从企业的角度看，加强物流成本管理，消除物流冰山，已成为其“第三利润源泉”。 物流成本管理是物流管理的重要内容，降低物流成本与提高物流服务水平构成企业物流管理最基本的课题。物流成本管理的意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的 1[①]中国物流与采购联合会.中国物流发展报告[M].北京:中国物资出版社,2005.
基于市值管理的管理层股权激励水平影响因素分析
基于市值管理的管理层股权激励水平影响因素分析 ◇王 佩 杨继伟 中南大学商学院 【摘 要】在股权分置改革背景下,本文以委托代理理论为基础,从市值管理的二方面即价值创造和价值实现来分析影响股权激励水平的因素,对完善股权激励机制具有重大意义。 【关键词】股权激励 价值实现 价值创造 一、引言 随着股权分置改革的全面推进,市值管理成为上市公司关注的新焦点。股权激励就是一种流行的市值管理手段。目前国内外研究大都把股权激励作为外生变量,研究其对企业绩效的影响。把股权激励作为内生变量,研究其影响因素较少。国资委在其《上市公司股权激励管理办法(试行)》中建议上市公司将市值作为其股权激励的考核指标之一。因此本文基于市值管理,研究影响股权激励水平的因素具有较大的理论和现实意义。 二、股权激励水平影响因素分析 市值管理,就是上市公司基于公司市值信号,综合运用多种科学与合规的价值经营方法和手段,以达到公司价值创造最大化、价值实现最优化的战略管理。包括价值创造,价值实现等。其中价值创造是基础,价值实现是目的。因此本文从价值创造、价值实现二方面分析影响股权激励水平的因素。 1.价值创造对股权激励水平的影响。 1.1基础价值与股权激励水平。管理层股权激励水平的高低是依据企业创造的价值即基础价值。股权激励机制实际上是使“剩余所有权”和“控制权”有效结合,使管理层个人利益和企业利益紧密联系在一起。依据委托代理理论,由于委托人和代理人之间存在信息不对称,委托方要求代理方签订报酬一绩效契约,来减少代理方由于道德风险和逆向选择所导致的代理成本,从而使自己的财富最大化。在报酬一绩效契约下,管理层股权激励水平根据公司的经营绩效来决定。为了减少高管的代理问题,防止高管通过富余的现金流损害股东的利益,股东倾向授予高管较高的股权激励水平。岳香,洪敏(2007)利用我国上市公司2002年和2003年数据进行实证研究,结果表明我国上市公司管理者持股与公司绩效存在正相关关系。 我国一些上市公司已经把基础价值作为股权激励的首选条件。例如伊利实业集团案例研究管理办法(试行)》作了相关规定:“以绩效考核指标完成情况为实施股权激励计划的条件,按照上市公司股权激励管理办法和绩效考核评价办法确定对高管人员股权的授予和行权”。万科把净资产收益率作为股权激励实施的一项考核指标。由于股权激励是通过股权的形式使管理者参与公司收益的分配,增强管理者的积极性。因此公司的基础价值越大,管理者应该获得更多的股权激励。 1.2成长价值与股权激励水平。成长价值主要指公司的价值增长率。股权激励的内容不仅包括激励对象,激励数量,而且还包括股票的行权时间。公司的成长性越好,管理层对股票的预期收益越高,更乐意接受股权激励。公司的成长价值越大,说明公司的发展前景广阔,实力雄厚,有资本去调动管理者的积极性,对其进行激励。宋兆刚(2006)以2004年4月30日公布年报的1017家上市公司进行了研究,结果表明:管理层股权激励水平与成长机会是正相关的。再者预期成长机会使股东或外部董事对管理者的贡献大小的评价更加困难。但是,可以借助股权的薪酬形式来激励管理者。因此成长价值与股权激励水平之间是正相关。 1.3公司规模对股权激励水平的影响。规模较大的公司,监督和代理成本较大,需要一个较高水平的管理人员参与管理,因此大规模的公司会以高股权激励水平作为留住人才的手段。其次,企业规模的扩大,管理层的努力和收益也相应的提高,因此管理层要求的股权激励水平也会提高。最后,大规模公司的治理结构比较健全,有较高的绝对利润和丰富的资源,股权激励水平也相对高。周立(2003)采用1998、1999两年在上海和深圳证券交易所上市的近千家公司的交易数据进行统计上的相关检验指出,管理层股权激励水平与公司规模具有正相关性。 2.价值实现对股权激励水平的影响。 2.1市值与股权激励水平。市值是衡量公司价值实现最直接和最重要的指标。市值已经成为衡量上市公司综合实力的关键指标,考核上市公司经营业绩将市值作为政策取向。在全流通背景下,管理层和股东都关注市值的大小和波动。市值的大小不仅可以降低融资成本,还可以防止被敌意收购。国资委在其《上市公司股权激励管理办法(试行)》中也建议国有控股上市公司将市值作为其股权激励的考核指标之一。市值考核与上市公司的价值创造指标考核结合起来,防止片面追求市值提升;另一方面,可以把考核放在一个比较长时间内进行。这样可以促使管理层以公司利益最大化作为努力的目标,和公司荣辱与共。因此市值大小与股权激励水平正相关。 2.2市值溢价与股权激励水平。市值溢价是指市值大于内在价值。在讨论股权激励水平高低的影响因素时主要考虑公司治理溢价,从股权集中度和第一大股东性质两方面来考虑。 从股权集中度来看有高度集中,高度分散和适度集中三种类型。股权高度集中一般而言不利于管理者的更换,大股东对公司进行监督所带来的收益大多被自己占有,他们更有激情和动力参与公司管理,这在一定程度上会减少总经理做出逆向选择或做出错误决策的机会。 H o l d e m e s s(2003)认为外部大股东的监督作用和对经营者的长期激励这两种治理机制具有相互替代的关系。黄之骏(2006)研究也认为股权集中度与管理层股权激励水平负相关。股权高度分散的时候,小股东监管管理者的成本会加大,管理者被更换的可能性也比较小。股权适度集中的情况下,大股东有能力发现管理者存在的问题,管理者的地位很容易被动摇。在这种情况下,股权适度集中的管理者希望获得更多的股权激励来巩固自己的地位。 第一大股东的性质与股权激励水平有千丝万缕的联系。当第一大股东性质为国家股时,国有企业的股东会降低对管理者的股权激励水平。由于政府的支持,国家控股的企业更容易获取政府贷款而且支付股利的压力也较小,政府对国有企业的监控也较松懈。国有企业有国家和政府的支持,获得的投资一般是长期的,市场竞争压力较小,并购和破产的威胁也比较小。国有上市公司管理层大多是通过行政任命的方式确定,其薪酬也由国家确定。因此股权激励水平较低。我国民营上市公司给管理层提供的报酬有较大的弹性,民营企业竞争大,激励方式灵活,股权激励水平较高。 三、结语 通过上文分析,可以看出基于市值管理,股权激励水平的影响因素是多样的。价值创造,价值实现都会影响股权激励水平。总体来说股权激励水平与公司基础价值、成长价值、市值和公司规模是正相关的,这说明股权激励水平与公司的财务业绩紧密相连。提高公司价值,可以实现股东和管理层的双赢,达到降低委托代理成本的目的。因此公司在发展过程当中注重公司价值质量的提高。第一大股东性质与股权激励水平负相关。这说明我国资本市场不健全,缺乏灵活性和竞争性,公司治理结构还有待于进一步改善,以使其能够适应股权分置改革带来的机遇和挑战。 参考文献: [1]施光耀,刘国芳,梁彦军.《中国上市公司市值管理研究》[J],管理学报,2008(5). [2]宋兆刚.《我国上市公司管理层股权激励的决定因素研究明》[J],山东社会学,2006(5). [3]王翠花,刘俊霞,陈磊.《股权结构集中下的股权激励博弈分析》,财会通讯[J].2008,(5):40-41. 149 经营管理