企业战略联盟的竞争优势研究

企业战略联盟的竞争优势研究

企业战略联盟的竞争优势研究

摘要：战略联盟作为一种组织创新，已经成为现代企业强化其竞争优势的重要手段。企业可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过价值链的整合、合用，扩展企业的有效范围，实现低成本或差异化的战略目标。企业缔结联盟之前，应先对其内部价值链进行深入分析，了解自身的优势与薄弱环节。在此基础上，需对企业所处产业的价值链有一个充分认识，使内部价值链适合于更广泛的产业价值链，以此提高联盟整体的竞争优势。

关键词：战略联盟；竞争优势；价值链

一、引言

日新月异的科技发展水平、渐趋提高的研究开发费用以及不断缩短的产品生命周期，都给企业的发展提出了新的挑战。面对复杂多变的发展环境，企业仅仅依靠自身的资源和能力往往难以满足其竞争与发展的需要。因而，通过组建战略联盟（strategic alliance），以获得资源共享、核心能力互补和成本共担的竞争优势，成为越来越多企业优先的战略选择。战略联盟的迅猛发展以及由此产生的深刻影响受到了理论界与实业界的广发关注。Hitt（2000）、皮埃尔和贝尔纳（2006）等学者纷纷指出，战略联盟已成为当代企业获得竞争优势的重要方式；根据美国博思艾伦咨询公司（2009）对欧美地区跻身2000强公司的一项调查结果显示，超过1/3的公司收益得益于公司对战略联盟的发展和运用。

价值链（Value Chain）理论由战略管理大师迈克尔·波特（Michael E·Porter）首次提出，并在其经典著作《竞争优势》中进行了详细论述。波特（1985）指出，现代企业竞争优势的基础已经超出单个企业自身的能力和资源范围，更多的来源于不同企业间价值链的整合、共享。企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过与其他企业的价值链整合扩展企业的有效范围，即组建战略联盟。战略联盟是两个或两个以上的企业，通过在价值链某一或某

几个环节的协调和共享，以实现扩展价值链和提升竞争优势为目的的经营活动。任何一个企业都不可能在价值链上的每一环节都强于竞争对手，这就要求企业在深入分析自身价值链的基础上，找到与本企业价值链互补的合作伙伴，建立战略联盟，以期获得持续的竞争优势。

二、价值链及其构成

所谓价值链是指综合了设计、制造、营销、售后服务等一系列活动的集合体。价值链并不是一些独立活动的简单集聚，而是由彼此依存、相互联系的活动组成的系统。

各个企业都是由许多价值增值的经营活动构成，所有这些价值活动可以大体分为两类：基本活动和辅助活动。其中，基本活动包括内部物流、经营制造、外部物流、市场营销以及售后服务，可以为企业直接创造价值。辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术研发以及采购。虽然辅助活动并不与企业特定的基本活动相联系，但它能够支持并影响整条价值链，因而对企业的价值创造能力至关重要。价值链的每个环节都可能对企业的未来发展产生重要影响，但并非每一个环节都能够为企业创造价值。那些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”，是企业核心竞争力的根本来源。

企业不可能独自从事其产品涉及的所有阶段的活动。它需要供应商为其提供原材料与零部件，经销商为其提供销售渠道。这些供应商、经销商又有各自的价值链，它们与企业进行联盟，形成了产业价值链。取得并保持竞争优势不仅取决于认识企业内部的价值链，而且要使企业适合于产业价值链。战略联盟可以发生在企业价值链的任一环节，并且涉及许多产业，范围相当广泛。根据价值链位置划分，战略联盟可分为横向战略联盟与纵向战略联盟两种类型。横向联盟是指通过合作伙伴间同一价值链位置的横向链接为企业创造新价值的组织形式；纵向战略联盟则是指通过合作伙伴间不同价值链位置的纵向链接为

企业创造新价值的组织形式。企业之间通过组建战略联盟，可以实现“1+1>2”的协同效应以及整个企业价值链的增值。

三、价值链视角下战略联盟竞争优势分析

产品专业化程度的逐渐提高以及社会分工的日益细化，使得价值链的增值环节越来越多，结构也更加复杂。一家企业很难单独完成从

产品设计到销售的所有环节。于是，许多企业放弃了原有价值链上的薄弱环节，转而将注意力更多的集中在价值链上的关键领域。价值链分析实际上是一种战略决策方法，主要用于识别企业的竞争优势以及如何从价值链各环节寻找企业的核心竞争力。企业采用价值链分析法将企业的价值增值过程划分为一系列彼此关联、相互影响的价值创造活动，并一起决定着整条价值链的预期收益。本文将从价值链的视角分析联盟企业如何通过建立战略联盟来获得竞争优势。

（一）价值链环节的资源共享

资源基础理论（Resource-based Theory）认为，企业获得竞争优势的根源在于它所拥有核心资源的数量以及对该资源的使用效率。由于每个企业的发展方式各异，所控制或拥有的资源也就不同。这里的资源既包括有形资源，比如设备、厂房、销售渠道等，也包括无形资源，比如信息、技术、品牌等。众所周知，企业进行各项经营活动都需要投入相应的资源，但是，由于受到外界环境的制约，任何企业都不可能在所有类型资源中拥有绝对优势。这就要求企业在深入分析自身价值链的基础上，找出自身资源的优势与不足，进而寻找合适的企业，结成联盟，实现联盟伙伴间资源的互补。美国IBM公司为了开拓日本市场，分别与不同的企业进行联盟，以获取所需的资源。例如，在系统集成方面，选择和新日铁公司缔结联盟；而在市场营销方面，则与富士银行进行联盟。通过合理利用合作伙伴的战略资源，IBM公司在竞争激烈的日本市场脱颖而出，获得了快速的发展。

（二）价值链环节中的核心能力互补

企业的核心能力往往是企业获得竞争优势的重要来源。对于企业的整条价值链而言，谁能够控制某些关键环节，就能控制整条价值链。不同企业往往会选择在自身具有比较优势的环节上发展其核心业务，而要实现各个环节对价值增值的最大贡献，就必须在各自的优势环节展开合作。因此，要保持企业在某一领域的竞争优势，关键在于通过组建战略联盟，聚合彼此在不同价值链环节中的核心专长。因此，许多企业选择将价值链的“战略环节”牢牢掌控在企业内部，而一些非关键性的活动则会“外包”给联盟伙伴去做。韩国的现代汽车公司与日本三菱汽车公司组建战略联盟，双方约定，现代公司主要负责车身