夏新任职资格标准培训
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确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取各个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别内选取数人。
机密
2- 级别角色定义（续）
17
任职资格等级
级别角色模块
助理工程师
1- 角色定位
工程师
高级工程师
2- 知识技能
3- 经验
4- 专业领域的影响力度
5- 对流程设计、优化与 变革
专家
资深专家
机密
三级工程师
1.1 完成单个地市级 投标文件≥50个 1.2 问题发现≥3次 1.3 工作出错数量不 大于6个
专业经验
从事行业产品行销工 作半年以上
从事行业产品行销工 作一年半以上；或者 一级工程师岗位工作 一年
从事行业产品行销工 作三年以上；或者二 级工程师岗位工作一 年半
机密
任职资格评价
29
任职资格评价是指为证明申请人是否具有相应资格而进行的 鉴定活动，包括申请、取证、判断、反馈、记录结论等。
任职资格标准的体系构成
4
职业技能的表现 形态
知识形态（投入）
标准组成
认证方法
必备知识
背景分析、问答、书面考试
行为形态（过程）
产品形态（产出）
行为标准
关键事件观察鉴定
行为结果
工作样品分析/第三方证词 自我评估、工作日记
机密
任职资格标准与职位说明书的区别
5
任职资格标准 人员管理的范畴
职位说明书 工作管理的范畴
2- 级别角色定义（续）
IT 技术人员：
18
示例
级别 定义
一级工程师
二级工程师
三级工程师
❖ 具有IT技术
的基础知识
❖ 熟练使用计
算机
❖ 在他人指导
下完成IT技术有 关工作中的辅 助性工作
❖ 具有必要的IT专业知识，熟悉
相关业务流程和管理基础知识
❖ 根据IT工作业务流程，在适当
指导下，独立完成工作
❖ 熟练使用相关的开发、测试、
对应的是一个薪酬区间（薪酬等 级），代表公司对于该任职资格等 级的价值认定；
具体对应的是在既定的薪酬区间内 的某一个薪酬数；
任职资格等级调整（升降）的依据主要来源于员工绩效考核的结果，因 此二者也是相互补充的关系。
机密
任职资格的作用
7
机密
任职资格与职位管理的关系
职位管理体系的建立
职位分析
职类划分
任职资格等级 知识标准
一级××
1- ××知识
2-××知识
二级××
三级××
高级×× 资深专家
3-××知识 4-××知识 5-××知识
机密
5- 标杆人物详细分析（续）
26
产品行销人员：
示例
任职资格等级 知识标准
一级工程师
二级工程师
营销 1- 营销知识 1.1 了解招投标基本知识 1.1 了解招投标基本知识
知识
1.2 了解合同处理流程 1.2 了解合同处理流程
综合 知识
2-公司知识
2.1 了解公司发展历史 背景与组织结构 2.2 认同公司文化
2.1 了解公司发展历史背 景与组织结构 2.2 认同公司文化
专业 知识
3-公司产品 知识
3.1 了解公司产品线 3.2 熟悉公司产品技术 特点
3.1 熟悉公司产品线 3.2 掌握公司产品技术特 点
针对某一职位族中的一类人员
针对某一职位族中的一个职位
反映的是企业基于业务发展需要为 某一职位族员工设定的能力标准与 要求。
反映的是一个职位在实现企业战略 和组织目标中应负的责任。
二者是相互补充的关系。
机密
任职资格等级与绩效考核
6
任职资格等级
绩效考核结果
确定的是某一员工在既定的职位族 确定的是某一员工在既定职位上做 中承担的角色，代表能力资格； 得如何；
专业 技能
3- 市场分析能力 4-合同处理能力
通过对各种信息进行筛选与提炼， 进行市场现状、用户需求、竞争对 手状况分析的能力
了解并执行公司合同处理流程的能 力
一级 工程师
1 3
NA
2
二级 工程师
2 3
3
3
三级 工程师
3 4
4
3
机密
5- 标杆人物详细分析（续）
25
二、根据行为要项，提炼不同任职资格等级完成相应业务行为所必须的知识及其 分类要求。
3. 推进计划及成果输出
任职资格标准开发工作阶段划分与成果输出
32
1 项目启动
2
3
任职资格标准 开发
标准修订及评审 评价制度设计
时间 安排
成果 输出
1月10日
组织准备 人员准备 知识准备
1月10~15日
各职位族任职 资格标准（管 理、研发、营 销初稿）
1月27~2月６日
标准修订 任职资格评价制度 标准评审
任职资格等级
专业成果与 经验要求
一级××
二级××
三级××
高级×× 资深专家
专业成果
专业经验
机密
5- 标杆人物详细分析（续）
28
产品行销人员：
示例
任职资格等级
专业成果与 经验要求
一级工程师
专业成果
1.1 完成单个地市级 投标文件≥10个
1.2 工作出错数量不 大于2个
二级工程师
1.1 完成单个地市级 投标文件≥20个 1.2 问题发现≥1次 1.3 工作出错数量不 大于4个
任职资格评价是考评员与申请人充分合作并帮助其达到职业 行为规范的过程。
机密
任职资格评价的原则
30
✓ 以工作实绩为导向； ✓ 公平公开原则； ✓ 分层分工原则； ✓ 自上而下的原则； ✓ 评价结果面向应用的原则；
机密
目录
1. 我们要做什么
—— 建立任职资格标准的意义
2. 我们要怎么做
—— 建立任职资格标准的步骤
A. 人员能力现状（内部标杆人物的选择） B. 人员数量与规模 C. 公司对该业务领域人员能力的发展要求 D. 外部标杆或业界标准的要求 E. 可区分度与可操作性
机密
2- 级别角色定义
16
级别角色定义的目的是从统一的角度描述与理解角色，以利角色理解 和不同类别职位之间的对应。
级别角色定义的依据可以从下列五个方面来考虑: 1- 角色定位； 2- 必备知识与专业经验要求; 3- 独立工作与指导; 4- 专业领域的影响力度; 5- 对流程设计、优化和变革。
机密
任职资格标准开发培训
主讲人：夏新HR项目组何晓利
益华时代管理咨询
EASTTIMES MANAGEMENT CONSULTING
本培训教材仅供客户内部使用，未经益华时代书面 许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
目录
建立任职资格标准的意义
2
1．通过建立并管理基于职位族的任职资格标准，促进员工业务行为的规范 化与标准化，提高员工职业化水平，建设高绩效的职业化队伍。 2．规范管理者的职业管理行为，明确管理者应该做什么及如何做，牵引管 理者不断提高职业管理能力，并高效完成组织目标和部门目标。 3. 建立员工职业发展通道，使组织成长和员工职业生涯成长协同拓展，满 足员工发展需要并最大限度地挖掘员工潜力。 4．明确核心业务对员工的职业化要求，促进员工的自我提高，增强公司员 工培训的针对性和有效性。 5. 为员工招聘、调配、晋升和薪酬调整提供决策依据。
机密
3- 划分业务行为域与行为模块（续）
20
一、鱼骨图分析
二、行为模块与 行为要项分析
行为模块 1-
2-
任职资格等级 一级 ××
行为要项 1.1 1.2 2.1 2.2 2.3
二级 ××
三级 ××
高级 ××
资深 专家
机密
3- 划分业务行为域与行为模块（续）
产品行销人员： 产品推广
21
示例
项目支持
维护工具，并对相关结果具有 初步整理分析能力
❖ 发现系统运行过程中一般性问
题，并提出解决方案
❖ 具有初步的系统分析与设计能
力，承担一般项目子项目开发
❖ 具有较好的沟通能力和培训技
巧
❖具有良好的IT专业知识结构，精通所
从事领域专业知识，有良好管理知识基 础；
❖ 具有良好的系统分析与设计能力，
能设计有效的IT技术解决方案对局部业 务流程进行分析与优化；
5-××能力
技能等级描述：NA-不做要求；2~5-表示不同级别深度的要求。
机密
5- 标杆人物详细分析（续）
24
产品行销人员：
示例
技能要项
技能定义
任职资格等级
通用
1- 问题解决能力
从现有流程与工作中发现并积极解 决问题的能力
技能
2- 信息处理能力
通过各种途径获取技术市场信息， 并对其进行归纳、整理与维护能力
技术资料
行为模块
任职资格等级 行为要项
1.1 新产品推广执行 1- 产品推广
1.2 新产品推广策划 2.1 技术方案的选择 2- 项目支持 2.2 商务策略建议 2.3 技术应答与澄清
机密
一级 工程
师 √
√
二级 工程
师 √
√ √ √
三级 工程
师
√ √ √ √ √
4- 标杆人物分析
22
针对每一类职位的标杆人物，分析成功履行这些行为要项所需要的技能要 项要求。
3. 推进计划及成果输出
任职资格标准开发的基本原则
11
wk.baidu.com
➢ 基于现实，瞄准标杆
“标准源于业务需求”，要符合公司现实和业务特点； 召集各部门业务骨干封闭开发标准； 对照业界有关标准与做法，有所取舍。
➢ 可区分，可操作
可区分，在级与级之间区分清晰； 量化评价体系，用数据、证据说话； 完善基础数据，规范基础管理。
➢ 不断改进原则
标准是一个不断完善和不断调适的过程，要在工作过程中完善。
机密
任职资格标准开发的关键点
12
关键点：
1. 把专项业务中的行为域找到，并确定具体的行为项； 2. 对每一领域中最优秀的员工行为特征进行分析，将其成功的行为 模式提炼成为行为模块与行为要项。 3. 把成功的经验进行复制，使标杆人物的知识、技能与经验可以共 享。 4. 以最简便、快捷的方式移植国内外标杆企业的成功运营模式以及 成功行为。
行为模块 1-
任职资格等级 行为要项
1.1
1.2
2.1
2-
2.2
2.3
对应技能要项
机密
5- 标杆人物详细分析
23
一、归纳整理所提取的技能要项，开发对应于不同任职资格等级的技能等级。
技能要项 1- ××能力
任职资格等级 助理工
技能定义
程师
工程师
高级工 程师
专家
资深专 家
2-××能力
3-××能力
4-××能力
机密
研发族
资领深导专者家 管专理家者
高监级督工者程师 工程师 助理工程师
管理族
高领级导网者络 专家
网管络理专者家 高监级督工者程师
3
营销族
高资级深营专销家专家 营销精 专英 家
高客级户营经销理员 产品经理 营销员
见习营销员
机密
关键点：
1、在每个业务领域建立任职 资格标准体系，从而培育各领 域的职业化队伍； 2、员工根据自身的能力特征 和职业兴趣，选择最适合自己 的发展通道，做到人尽其才； 3、员工通过对标准的自我学 习、培训与认证，可以获得职 业技能的提升； 4、每一领域的资格等级都对 应于相应的职业定位和薪酬等 级，在职位价值和待遇上给予 认可。
职位清理
职位评估
职位管理与维护体系
机密
8
对应薪
酬范围 薪
酬
设立级 别结构
框 架
职位名 称规范
岗位与 人对应
任职资格与薪酬的关系
9
职位评估－－评估确定该职位对公司的相对贡献。 任职资格认证 －－ 任职者对公司的价值和贡献。
机密
目录
1. 我们要做什么
—— 建立任职资格标准的意义
2. 我们要怎么做
—— 建立任职资格标准的步骤
机密
夏新公司任职资格标准模版
13
机密
职业化标准开发－方法步骤
行为模块/ 要项
技能要项
14
任职资格 标准
业务/职能 分析
级别角色 定义
划分业务行 为域和行为
模块
标杆人物 总体分析
标杆人物 详细分析
任职资格 标准定稿
标准分类分级
机密
技能标准项
知识标准
专业成果 经验要求
1- 业务与职能分析
15
业务与职能分析的目标是基于公司对相关业务领域的发展要求与人员能力 现状，对现有人员进行能力分级。分级的原则主要包括：
三级工程师
1.1 了解招投标基本知识 1.2 了解合同处理流程 1.3 了解市场平台运作方 式
2.1 了解公司发展历史背 景与组织结构 2.2 准确理解公司战略与 文化
3.1 熟悉公司产品线 3.2 掌握公司产品技术特 点
机密
5- 标杆人物详细分析（续）
27
三、明确不同任职资格等级所需的专业领域要求及相关经验、专业成果要求。
❖ 能够发现系统运行过程中存在的重
大问题，并提出合理有效的解决方案
❖ 具有良好的沟通协调能力和培训技
巧，有效指导他人工作
❖ 能够主持一般项目开发与系统建设
机密
3- 划分业务行为域与行为模块
19
一、通过鱼骨图，依据各职位族对公司的战略地位与价值贡献，分析各职位 族的的主要行为域与行为模块； 二、再对每个行为模块进行分析，确定行为模块工作流程中的几个要点，即 为行为要项。行为要项不是流程中的每一个步骤，而是做好行为模块所必须 的关键步骤，对行为模块实现的效率与效果有决定性影响的内容。
注意：1- 分析同一职位族不同级别人员对一项业务行为的差异，以明确行 为要项描述的区别（横向）—— 即，哪些行为要项是某个级别能做，而其 他级别做不了的； 2- 明确各级别人员的行为及其重要程度，以选择和明确关键行为、一般行 为，为确定知识、技能与经验的要求提供依据（纵向）—— 即，哪些行为 要项是某些级别都能做，但是高一级别的比低一级别做得更好。
机密
2- 级别角色定义（续）
17
任职资格等级
级别角色模块
助理工程师
1- 角色定位
工程师
高级工程师
2- 知识技能
3- 经验
4- 专业领域的影响力度
5- 对流程设计、优化与 变革
专家
资深专家
机密
三级工程师
1.1 完成单个地市级 投标文件≥50个 1.2 问题发现≥3次 1.3 工作出错数量不 大于6个
专业经验
从事行业产品行销工 作半年以上
从事行业产品行销工 作一年半以上；或者 一级工程师岗位工作 一年
从事行业产品行销工 作三年以上；或者二 级工程师岗位工作一 年半
机密
任职资格评价
29
任职资格评价是指为证明申请人是否具有相应资格而进行的 鉴定活动，包括申请、取证、判断、反馈、记录结论等。
任职资格标准的体系构成
4
职业技能的表现 形态
知识形态（投入）
标准组成
认证方法
必备知识
背景分析、问答、书面考试
行为形态（过程）
产品形态（产出）
行为标准
关键事件观察鉴定
行为结果
工作样品分析/第三方证词 自我评估、工作日记
机密
任职资格标准与职位说明书的区别
5
任职资格标准 人员管理的范畴
职位说明书 工作管理的范畴
2- 级别角色定义（续）
IT 技术人员：
18
示例
级别 定义
一级工程师
二级工程师
三级工程师
❖ 具有IT技术
的基础知识
❖ 熟练使用计
算机
❖ 在他人指导
下完成IT技术有 关工作中的辅 助性工作
❖ 具有必要的IT专业知识，熟悉
相关业务流程和管理基础知识
❖ 根据IT工作业务流程，在适当
指导下，独立完成工作
❖ 熟练使用相关的开发、测试、
对应的是一个薪酬区间（薪酬等 级），代表公司对于该任职资格等 级的价值认定；
具体对应的是在既定的薪酬区间内 的某一个薪酬数；
任职资格等级调整（升降）的依据主要来源于员工绩效考核的结果，因 此二者也是相互补充的关系。
机密
任职资格的作用
7
机密
任职资格与职位管理的关系
职位管理体系的建立
职位分析
职类划分
任职资格等级 知识标准
一级××
1- ××知识
2-××知识
二级××
三级××
高级×× 资深专家
3-××知识 4-××知识 5-××知识
机密
5- 标杆人物详细分析（续）
26
产品行销人员：
示例
任职资格等级 知识标准
一级工程师
二级工程师
营销 1- 营销知识 1.1 了解招投标基本知识 1.1 了解招投标基本知识
知识
1.2 了解合同处理流程 1.2 了解合同处理流程
综合 知识
2-公司知识
2.1 了解公司发展历史 背景与组织结构 2.2 认同公司文化
2.1 了解公司发展历史背 景与组织结构 2.2 认同公司文化
专业 知识
3-公司产品 知识
3.1 了解公司产品线 3.2 熟悉公司产品技术 特点
3.1 熟悉公司产品线 3.2 掌握公司产品技术特 点
针对某一职位族中的一类人员
针对某一职位族中的一个职位
反映的是企业基于业务发展需要为 某一职位族员工设定的能力标准与 要求。
反映的是一个职位在实现企业战略 和组织目标中应负的责任。
二者是相互补充的关系。
机密
任职资格等级与绩效考核
6
任职资格等级
绩效考核结果
确定的是某一员工在既定的职位族 确定的是某一员工在既定职位上做 中承担的角色，代表能力资格； 得如何；
专业 技能
3- 市场分析能力 4-合同处理能力
通过对各种信息进行筛选与提炼， 进行市场现状、用户需求、竞争对 手状况分析的能力
了解并执行公司合同处理流程的能 力
一级 工程师
1 3
NA
2
二级 工程师
2 3
3
3
三级 工程师
3 4
4
3
机密
5- 标杆人物详细分析（续）
25
二、根据行为要项，提炼不同任职资格等级完成相应业务行为所必须的知识及其 分类要求。
3. 推进计划及成果输出
任职资格标准开发工作阶段划分与成果输出
32
1 项目启动
2
3
任职资格标准 开发
标准修订及评审 评价制度设计
时间 安排
成果 输出
1月10日
组织准备 人员准备 知识准备
1月10~15日
各职位族任职 资格标准（管 理、研发、营 销初稿）
1月27~2月６日
标准修订 任职资格评价制度 标准评审
任职资格等级
专业成果与 经验要求
一级××
二级××
三级××
高级×× 资深专家
专业成果
专业经验
机密
5- 标杆人物详细分析（续）
28
产品行销人员：
示例
任职资格等级
专业成果与 经验要求
一级工程师
专业成果
1.1 完成单个地市级 投标文件≥10个
1.2 工作出错数量不 大于2个
二级工程师
1.1 完成单个地市级 投标文件≥20个 1.2 问题发现≥1次 1.3 工作出错数量不 大于4个
任职资格评价是考评员与申请人充分合作并帮助其达到职业 行为规范的过程。
机密
任职资格评价的原则
30
✓ 以工作实绩为导向； ✓ 公平公开原则； ✓ 分层分工原则； ✓ 自上而下的原则； ✓ 评价结果面向应用的原则；
机密
目录
1. 我们要做什么
—— 建立任职资格标准的意义
2. 我们要怎么做
—— 建立任职资格标准的步骤
A. 人员能力现状（内部标杆人物的选择） B. 人员数量与规模 C. 公司对该业务领域人员能力的发展要求 D. 外部标杆或业界标准的要求 E. 可区分度与可操作性
机密
2- 级别角色定义
16
级别角色定义的目的是从统一的角度描述与理解角色，以利角色理解 和不同类别职位之间的对应。
级别角色定义的依据可以从下列五个方面来考虑: 1- 角色定位； 2- 必备知识与专业经验要求; 3- 独立工作与指导; 4- 专业领域的影响力度; 5- 对流程设计、优化和变革。
机密
任职资格标准开发培训
主讲人：夏新HR项目组何晓利
益华时代管理咨询
EASTTIMES MANAGEMENT CONSULTING
本培训教材仅供客户内部使用，未经益华时代书面 许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
目录
建立任职资格标准的意义
2
1．通过建立并管理基于职位族的任职资格标准，促进员工业务行为的规范 化与标准化，提高员工职业化水平，建设高绩效的职业化队伍。 2．规范管理者的职业管理行为，明确管理者应该做什么及如何做，牵引管 理者不断提高职业管理能力，并高效完成组织目标和部门目标。 3. 建立员工职业发展通道，使组织成长和员工职业生涯成长协同拓展，满 足员工发展需要并最大限度地挖掘员工潜力。 4．明确核心业务对员工的职业化要求，促进员工的自我提高，增强公司员 工培训的针对性和有效性。 5. 为员工招聘、调配、晋升和薪酬调整提供决策依据。
机密
3- 划分业务行为域与行为模块（续）
20
一、鱼骨图分析
二、行为模块与 行为要项分析
行为模块 1-
2-
任职资格等级 一级 ××
行为要项 1.1 1.2 2.1 2.2 2.3
二级 ××
三级 ××
高级 ××
资深 专家
机密
3- 划分业务行为域与行为模块（续）
产品行销人员： 产品推广
21
示例
项目支持
维护工具，并对相关结果具有 初步整理分析能力
❖ 发现系统运行过程中一般性问
题，并提出解决方案
❖ 具有初步的系统分析与设计能
力，承担一般项目子项目开发
❖ 具有较好的沟通能力和培训技
巧
❖具有良好的IT专业知识结构，精通所
从事领域专业知识，有良好管理知识基 础；
❖ 具有良好的系统分析与设计能力，
能设计有效的IT技术解决方案对局部业 务流程进行分析与优化；
5-××能力
技能等级描述：NA-不做要求；2~5-表示不同级别深度的要求。
机密
5- 标杆人物详细分析（续）
24
产品行销人员：
示例
技能要项
技能定义
任职资格等级
通用
1- 问题解决能力
从现有流程与工作中发现并积极解 决问题的能力
技能
2- 信息处理能力
通过各种途径获取技术市场信息， 并对其进行归纳、整理与维护能力
技术资料
行为模块
任职资格等级 行为要项
1.1 新产品推广执行 1- 产品推广
1.2 新产品推广策划 2.1 技术方案的选择 2- 项目支持 2.2 商务策略建议 2.3 技术应答与澄清
机密
一级 工程
师 √
√
二级 工程
师 √
√ √ √
三级 工程
师
√ √ √ √ √
4- 标杆人物分析
22
针对每一类职位的标杆人物，分析成功履行这些行为要项所需要的技能要 项要求。
3. 推进计划及成果输出
任职资格标准开发的基本原则
11
wk.baidu.com
➢ 基于现实，瞄准标杆
“标准源于业务需求”，要符合公司现实和业务特点； 召集各部门业务骨干封闭开发标准； 对照业界有关标准与做法，有所取舍。
➢ 可区分，可操作
可区分，在级与级之间区分清晰； 量化评价体系，用数据、证据说话； 完善基础数据，规范基础管理。
➢ 不断改进原则
标准是一个不断完善和不断调适的过程，要在工作过程中完善。
机密
任职资格标准开发的关键点
12
关键点：
1. 把专项业务中的行为域找到，并确定具体的行为项； 2. 对每一领域中最优秀的员工行为特征进行分析，将其成功的行为 模式提炼成为行为模块与行为要项。 3. 把成功的经验进行复制，使标杆人物的知识、技能与经验可以共 享。 4. 以最简便、快捷的方式移植国内外标杆企业的成功运营模式以及 成功行为。
行为模块 1-
任职资格等级 行为要项
1.1
1.2
2.1
2-
2.2
2.3
对应技能要项
机密
5- 标杆人物详细分析
23
一、归纳整理所提取的技能要项，开发对应于不同任职资格等级的技能等级。
技能要项 1- ××能力
任职资格等级 助理工
技能定义
程师
工程师
高级工 程师
专家
资深专 家
2-××能力
3-××能力
4-××能力
机密
研发族
资领深导专者家 管专理家者
高监级督工者程师 工程师 助理工程师
管理族
高领级导网者络 专家
网管络理专者家 高监级督工者程师
3
营销族
高资级深营专销家专家 营销精 专英 家
高客级户营经销理员 产品经理 营销员
见习营销员
机密
关键点：
1、在每个业务领域建立任职 资格标准体系，从而培育各领 域的职业化队伍； 2、员工根据自身的能力特征 和职业兴趣，选择最适合自己 的发展通道，做到人尽其才； 3、员工通过对标准的自我学 习、培训与认证，可以获得职 业技能的提升； 4、每一领域的资格等级都对 应于相应的职业定位和薪酬等 级，在职位价值和待遇上给予 认可。
职位清理
职位评估
职位管理与维护体系
机密
8
对应薪
酬范围 薪
酬
设立级 别结构
框 架
职位名 称规范
岗位与 人对应
任职资格与薪酬的关系
9
职位评估－－评估确定该职位对公司的相对贡献。 任职资格认证 －－ 任职者对公司的价值和贡献。
机密
目录
1. 我们要做什么
—— 建立任职资格标准的意义
2. 我们要怎么做
—— 建立任职资格标准的步骤
机密
夏新公司任职资格标准模版
13
机密
职业化标准开发－方法步骤
行为模块/ 要项
技能要项
14
任职资格 标准
业务/职能 分析
级别角色 定义
划分业务行 为域和行为
模块
标杆人物 总体分析
标杆人物 详细分析
任职资格 标准定稿
标准分类分级
机密
技能标准项
知识标准
专业成果 经验要求
1- 业务与职能分析
15
业务与职能分析的目标是基于公司对相关业务领域的发展要求与人员能力 现状，对现有人员进行能力分级。分级的原则主要包括：
三级工程师
1.1 了解招投标基本知识 1.2 了解合同处理流程 1.3 了解市场平台运作方 式
2.1 了解公司发展历史背 景与组织结构 2.2 准确理解公司战略与 文化
3.1 熟悉公司产品线 3.2 掌握公司产品技术特 点
机密
5- 标杆人物详细分析（续）
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三、明确不同任职资格等级所需的专业领域要求及相关经验、专业成果要求。
❖ 能够发现系统运行过程中存在的重
大问题，并提出合理有效的解决方案
❖ 具有良好的沟通协调能力和培训技
巧，有效指导他人工作
❖ 能够主持一般项目开发与系统建设
机密
3- 划分业务行为域与行为模块
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一、通过鱼骨图，依据各职位族对公司的战略地位与价值贡献，分析各职位 族的的主要行为域与行为模块； 二、再对每个行为模块进行分析，确定行为模块工作流程中的几个要点，即 为行为要项。行为要项不是流程中的每一个步骤，而是做好行为模块所必须 的关键步骤，对行为模块实现的效率与效果有决定性影响的内容。
注意：1- 分析同一职位族不同级别人员对一项业务行为的差异，以明确行 为要项描述的区别（横向）—— 即，哪些行为要项是某个级别能做，而其 他级别做不了的； 2- 明确各级别人员的行为及其重要程度，以选择和明确关键行为、一般行 为，为确定知识、技能与经验的要求提供依据（纵向）—— 即，哪些行为 要项是某些级别都能做，但是高一级别的比低一级别做得更好。